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Beschaffung aktuell: Herr Müller, was zeichnet GEP aus? Was machen Sie anders als Ihre Mitbewerber?
Roman Müller: Es sind verschiedene Aspekte, die GEP einzigartig machen. Einmal sind wir sehr fokussiert auf die Bereiche Beschaffung und Lieferkette. Das ist unsere Kernexpertise. Als zweiten Punkt zeichnet GEP aus, dass wir mittlerweile ein Technologieunternehmen sind. Wir haben eigene Softwarelösungen, die im Markt anerkannt sind und mit den führenden Systemen in den Bereichen Beschaffung und Lieferkette konkurrieren. Außerdem haben wir künstliche Intelligenz und Digitalisierung als Kernthemen für unsere Arbeit mit den Kunden entdeckt. Wir wollen ihnen dabei helfen, Technologien wie künstliche Intelligenz vernünftig zu nutzen. Für unseren ganzheitlichen Ansatz, bedeutet das, dass wir die dazu passenden Dienstleistungen und Software anbieten.
Können Sie eine konkrete KI-Funktionalität nennen, die Sie anbieten?
Ja, wir haben im Beschaffungsbereich zum Beispiel unser Tool „GEP Smart“. Dort sind die KI-Anwendungen darauf fokussiert, die Endnutzererfahrung zu optimieren. Denn wir sehen immer wieder, dass die Akzeptanz der Endnutzer das Schlüsselthema für den Erfolg von Beschaffungssoftware ist. Das bedeutet zum Beispiel, dass die Software durch Suchanfragen lernt, was bestimmte Endnutzer suchen und so die Suchergebnisse verbessert.
GEP wurde 1999 in den USA gegründet. Seit wann sind Sie auf dem europäischen Markt unterwegs?
Die europäischen Niederlassungen sind etwa 2006 gegründet worden. Zuerst als Teil globaler Programme, bei denen lokale Repräsentation nötig waren. Seit ungefähr 2012 wachsen wir in Europa stärker als eigenständige Region. Seitdem sind wir hier viel breiter aufgestellt mit Büros in London, Amsterdam, Prag, Cluj und den Präsenzen in Ländern wie Deutschland, Frankreich und der Schweiz.
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Wie würden Sie die aktuelle Position von GEP in Europa einschätzen? Welche Ziele verfolgt Sie?
Im Unterschied zu den USA, wo wir wesentlich etablierter sind, sind wir in Europa noch in der Challenger-Position. Wir möchten allerdings stärker wachsen und die Region bietet entsprechendes Potenzial. GEP hat kürzlich das Unternehmen OpusCapita übernommen, das sich intensiv mit der Digitalisierung im Rechnungswesen beschäftigt und sehr stark im skandinavischen sowie deutschsprachigen Raum aufgestellt ist. Das ist ein klares Commitment, dass wir Europa als Wachstumsregion sehen und uns hier stärker etablieren wollen.
Wie unterscheiden sich die Anforderungen im Einkauf in Europa und den USA? Was sind hier die Herausforderungen für Anbieter?
Es gibt einen starken regulatorischen Rahmen im europäischen Markt. Was wir darüber hinaus sehen, sind die vielen regionalen und kulturellen Unterschiede. Auf diese länderspezifischen Besonderheiten muss man sich als Dienstleister sowie auch als Beschaffungsorganisation einstellen. Das fängt bei der Sprache an und kann ein Riesenfaktor sein. Was derzeit hinzukommt ist die wirtschaftliche Unsicherheit in Europa. Wir sehen bei unseren Kunden, dass diese Situation von vielen, als Anlass dafür genommen wird, tätig zu werden und sich für die Zukunft aufzustellen.
Sie sind verantwortlich für große Outsourcing- und Transformationsprojekte. Gibt es aktuelle Projekte, von denen Sie berichten können?
Mein aktuelles Hauptprojekt ist das Buy-Hold-Sell-Modell, das wir für Hewlett Packard Enterprise (HPE) implementiert haben. Der „Inbound Inventory Hub“, so heißt das Programm beim Kunden, ist im September 2022 live gegangen. Die Planungs-, Entwurfs- und Vorbereitungsphase im Vorfeld hat rund 24 Monate gedauert und obwohl wir seit zwei Jahren live sind, implementieren wir heute noch verschiedene Punkte. Denn Projekten dieser Größe bedeuten immer, dass währenddessen neue Themen auf den Tisch kommen.
Bild: GEP
Wofür steht das Buy-Hold-Sell-Modell?
Das Buy-Hold-Sell-Modell ist unser Ansatz hinter dem „Inbound Inventory Hub“. GEP kann hierbei als Dienstleister direktes Beschaffungsmaterial für die Kunden bestellen, dieses im Inventar vorrätig halten und dann punktgenau für die Produktion zur Verfügung stellen. Dadurch, dass sich der Kunde nicht mehr mit vielen Lieferantenbeziehungen auseinandersetzen muss, vereinfacht sich seine Lieferkette. Er hat das Inventar nicht in seinen eigenen Büchern und trotzdem steht es just-in-time zur Verfügung, wenn er es benötigt. Um das Modell einzuführen, müssen die aktuellen Prozesse beim Kunden genau betrachtet werden, damit wir einschätzen können, ob das Konzept dazu passt. Außerdem muss eine Software implementiert werden, damit alles digital und transparent zur Verfügung steht.
Wie weitreichend ist das? Verhandeln Sie auch die Preise?
Wir sind in der direkten Lieferkette in einem sehr sensitiven Bereich unterwegs, was unmittelbare Auswirkungen auf die Produktion des Kunden haben kann. In dem konkreten Projekt übernimmt HPE weiterhin den strategischen Teil: Verhandlungen über Preise und Mengen sowie die strategische Kommunikation mit den Lieferanten. Wir als GEP orientieren uns daran, was der Kunde benötigt, wann er es benötigt und wie viel er davon benötigt. Mit diesem operativen Einblick können wir wichtiges Feedback zu Themen geben, die auf der strategischen Abstimmungsliste stehen sollten. Diese Komponente ist sehr wichtig.
Wie intensiv ist der Austausch bei einem so großen Projekt?
Wir sprechen täglich. Das hat den einfachen Grund, dass der Kunde täglich Warenabrufe tätigt. In der Implementierungsphase ist es noch ein bisschen intensiver. Wenn sich die Prozesse eingespielt haben und die ersten Kinderkrankheiten aus dem System raus sind, wird die Zusammenarbeit punktueller.
Wieso hat HPE den Entschluss gefasst, ein so weitreichendes Outsourcing zu betreiben?
Das hat wie bei vielen Unternehmen um das Jahr 2020 mit Covid und den Verwerfungen in den Lieferketten angefangen. Der Inbound Inventory Hub bei HPE ist Teil einer größeren Transformation mit dem Ziel einer resilienteren Lieferkette. Außerdem sind im Elektronik- und IT-Segment viele Komponenten sehr hochpreisig – wie zum Beispiel Chips, Speicher und Prozessoren. Wenn ein Unternehmen dieser Größe hiervon ein gewisses Inventar vorrätig halten möchte, ist das ein riesiger Posten auf der Bilanz. Die Möglichkeit, die Ware von Dritten finanzieren zu lassen und sie trotzdem punktgenau zur Verfügung zu haben, war mit Sicherheit ein ausschlaggebender Punkt.
Bei HPE wurden die Komponentenstandorte von über 20 auf drei reduziert. Welche Herausforderungen gab es bei der Umsetzung?
Komponentenstandorte meint in diesem Fall nicht 20 physische Standorte, sondern es handelt sich teilweise auch um unterschiedliche Systeme, in denen Inventar gemanagt wurde. Das kann zum Beispiel lieferantengeführtes Inventar sein, das zwar im gleichen physischen System vorgehalten wird, es aber dennoch ein eigenes Ökosystem und eigene Prozesse gibt. Das haben wir in diesem Modell vereinheitlicht. Mittlerweile hat HPE drei zentrale Hubs, von welchen aus die globalen Produktionsstandorte versorgt werden. Das kann dazu führen, dass das Warenhaus zu klein wird. In den USA musste unser Warenhausdienstleister umziehen, weil die aktuelle Lagerhalle zu klein wurde für die Mengen, die wir über die Konsolidierung dorthin geführt haben.
An dem Projekt war auch das Unternehmen Eliant beteiligt. Welche Rolle spielt es dabei und gehört es zu GEP?
Eliant ist ein eigenständiges Unternehmen und bietet Finanzierungslösungen. Wir sind daran beteiligt und sind der exklusive Dienstleister und Softwarelieferant. In der Praxis stellt der Investmentfonds Apollo das Kapital zur Verfügung. Wir sprechen hier von Milliardenbeträgen, die für HPE verwaltet werden. Als Bank ist die BNB Paribas beteiligt. Wir selbst sind als Firma schlichtweg zu klein, um das eigenständig finanzieren zu können. Das Risiko wäre zu groß.
Die Elektronik-Lieferketten sind komplex und HPE bündelt diese in drei Hubs. Wie haben Sie es geschafft, diese Prozesse effizient zu transformieren?
Erstmal muss ich unseren Kunden loben. HPE hatte eine starke Vision einer widerstandsfähigen Lieferkette, die unbedingt umgesetzt werden sollte. Dabei haben wir über 20 unterschiedliche Partner elektronisch angebunden. Das ist ein erheblicher Entwicklungsaufwand auf Seite der Lieferanten, Warenhaus- und Logistikdienstleister. Dafür müssen sie die Vorteile erkennen, die sie durch das elektronische System haben. Bei der Überzeugungsarbeit hatten wir große Unterstützung vom HPE-Projektteam. Auf unserer Seite waren zwei Sachen wichtig: Wir hatten, wie gesagt, fast zwei Jahre Vorlaufzeit bis zum Go-Live und konnten vernünftig planen. Aber was viel wichtiger war, wir mussten auf die ganzen Änderungen reagieren. Ich denke, dass ist auch etwas das GEP ausmacht. Wir sind klein und flexibel genug, um dynamisch mit dem Kunden zu arbeiten und auf dessen Wünsche einzugehen. Dazu gehört eine transparente Kommunikation, bei der wir auch offen sagen, wenn etwas nicht so funktioniert, wie sich der Kunde das vorstellt.
Kommt das Buy-Hold-Sell-Modell in vielen Projekten zum Einsatz? Welche Rolle spielt es bei den europäischen Kunden?
Wir sind dabei, das Modell für Europa weiter auszuarbeiten und suchen nach Finanzierungspartnern, mit denen wir es umsetzen können. Betrachtet man zum Beispiel die Automobilindustrie, benötigt auch diese in Zukunft immer mehr Chips und Mikroprozessoren. Das heißt, deren Inventar wird in Zukunft wesentlich teurer, als es aktuell noch der Fall ist. Das könnte ein Anreiz für die Unternehmen dafür sein, sich Gedanken, um die Finanzierung und die Effizienz ihrer Lieferkette zu machen.
»Man kann neue Lösungen einführen und Prozesse verändern. Aber wie das im Tagesgeschäft gelebt wird, hängt von den Mitarbeitenden ab.«
Das HPE-Projekt dauert inzwischen rund vier Jahre und Sie haben von den ständigen Anpassungen berichtet, die über diesen Zeitraum nötig waren. Gab es währenddessen weitere Herausforderungen?
Eine große Herausforderung ist mit Sicherheit die komplexe Landschaft mit den unterschiedlichen Partnern, Lieferanten, Dienstleistern und nicht zuletzt auch den verschiedenen Divisionen innerhalb des Unternehmens unseres Kunden. Was man bei solch weitreichenden Transformationen manchmal auch unterschätzt, sind die kleinen Nickeligkeiten des Alltags. Wenn der Kunde beispielsweise sein ERP-System updaten möchte, kann das einen Stopp für alle weiteren Implementierungen bedeuten, weil ihm sonst alles um die Ohren fliegt. Ich kann die IT-Seite des Kunden dabei durchaus verstehen. Aber das ist etwas, womit man nicht unbedingt rechnet und die Umsetzung einer großen strategische Vision zumindest verlangsamen kann.
Haben Sie noch einen Ratschlag für Einkaufsorganisationen, die selbst vor einem umfangreichen Transformationsprojekt steht?
Man darf auf keinen Fall unterschätzen, wie wichtig es ist, seine eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen. Das erfordert Zeit und Energie. Man kann neue Lösungen einführen und Prozesse verändern. Aber wie das im Tagesgeschäft gelebt wird und ob die Vorteile genutzt werden, hängt sehr stark von den Mitarbeitenden ab. Ansonsten muss man im Nachhinein viel Energie und Aufwand hineinstecken, um bestehende Widerstände zu überwinden.
Roman Müller
… verantwortert seit 2022 als Director Managed Services bei GEP große Outsourcing- und Transformationsprojekte. Er ist seit 2012 im Unternehmen und sammelte dabei Erfahrung in den Bereichen strategische und operative Beschaffung sowie Supply Chain Managed Services. Müller hat seinen Standort in Prag und ist Teil des lokalen Führungsteams in der Tschechischen Republik sowie auf europäischer Ebene.
GEP
… ist ein weltweit agierender Anbieter von Beratungsdienstleistungen, Software- und Managed-Services-Lösungen. Der Spezialist im Bereich Beschaffungs- und Lieferkettentransformation unterstützt seine Kunden beim Aufbau leistungsstarker, belastbarer und nachhaltiger Supply Chains.
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