Beschaffung aktuell: Wie ist GEA im Einkauf organisiert?
Johannes Giloth: Unsere Organisationsstruktur ist durchaus komplex. GEA zeichnet sich als global agierendes Unternehmen durch eine dezentrale Struktur mit zahlreichen ERP-Systemen aus. In den verschiedenen Einkaufs- und Beschaffungsprozessen sind bei GEA weltweit ca. 700 Mitarbeiter beschäftigt. Das Category Management ist global organisiert, während der lokal spezifische Einkauf, der Großprojekteinkauf und die operativen Beschaffungsprozesse dezentral verantwortet werden.
Das Beschaffungsvolumen der GEA betrug im Jahr 2023 3,1 Mrd. Euro. Davon entfielen 950 Mio. Euro auf indirekte Einkaufskategorien und 2,15 Mrd. Euro auf direkt unseren Produkten und Projekten zuzurechnenden Materialien und Dienstleistungen. Während bei einigen direkten Materialien, wie. z. B. Microchips in den letzten Jahren vor allem die Sicherstellung der Verfügbarkeit im Vordergrund stand, waren viele Bereiche im indirekten Einkauf von massiven Preissteigerungen betroffen.
Diesen Effekten konnten wir durch die globale Einkaufsorganisation, Low Cost Shifts, Spend Management sowie gezieltes Redesign unserer Produkte erfolgreich entgegenwirken.
Welche Tools haben Sie im Einsatz?
2020 hat GEA gemeinsam mit SAP ein umfangreiches unternehmensweites Projekt zur Harmonisierung der ERP-Systeme gestartet. Das Ziel besteht darin, ein globales ERP-System zu implementieren, das GEA eine vollständige Transparenz über die Unternehmensdaten ermöglicht. Aufgrund unseres durch Akquisitionen gewachsenes Unternehmen arbeiten wir derzeit mit über 60 ERP-Systemen, was im Einkauf und in der gesamten Organisation, die Transparenz erheblich erschwert.
Aus diesem Grund haben wir vor vier Jahren eine globale Einkaufsorganisation etabliert und mit Hilfe eines externen Tools sowohl das Lieferantenmanagement als, auch die Transparenz über unser Einkaufsvolumina in einer Datenbank zusammengeführt.
Zudem haben wir einige KI-Anwendungen entwickelt, beispielsweise zur Identifizierung von Gleichteilen und zur Harmonisierung von Lieferanten. Unser Ziel ist es, aus diesem Datenschatz Mehrwert zu generieren und entsprechende Grundinformationen zu extrahieren. Da die aktuellen SAP-Systeme uns diese Basisinformationen noch nicht liefern können, haben wir sie selbst geschaffen. Zusätzlich haben wir in SAP MDG (Master Data Governance) alle Master Daten über Lieferanten gespeichert.
Setzen Sie KI auch in anderen Bereichen ein?
In puncto KI gibt es zwei Hauptbereiche, die wir im Blick haben. Erstens geht es um das Ausschreibungsmanagement. In Zusammenarbeit mit Apadua, einem Kölner Startup, haben wir eine Plattform entwickelt, die den Einkauf von Dienstleistungen verbessert. Diese umfasst die Ausschreibung, die Suche nach neuen Anbietern sowie die Optimierung des gesamten Prozesses. Dadurch entlasten wir die Einkaufsorganisation und ermöglichen anderen Abteilungen, wie beispielsweise der Kommunikation, direkten Zugriff auf das KI-gestützte Tool, ohne den Einkauf zu konsultieren. Des Weiteren setzen wir KI ein, um effizientere Prozesse zu gestalten. Aufgrund unserer Alt-Systeme, die nicht mit einem SAP Ariba Client kompatibel sind, haben wir viele manuelle Prozesse. Hier nutzen wir vermehrt RPA – robotergestützte Prozessautomatisierung –, um diese Abläufe zu optimieren. Ein weiteres Thema, an dem wir arbeiten, ist die Identifizierung von Gleichteilen mithilfe von KI-basierten Systemen. Gerade in einer nicht harmonisierten Maschinenbauwelt wie bei GEA haben wir viele ähnliche oder identische Teile, deren Identifizierung oft schwierig ist.
Im Bereich der A-Teile, wo Value Engineering und die enge Zusammenarbeit mit dem Engineering im Fokus stehen, spielt KI ebenfalls eine wichtige Rolle. Hier profitieren wir von Bündelungseffekten mit unseren Lieferanten zur gemeinsamen Beschaffung von Materialien.
KI kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn der manuelle Aufwand in keinem Verhältnis zum Ergebnis steht. Bei der Optimierung von Teilen wie Dichtungsringen müssen wir abwägen, ob der Einsatz von Personal und Zeit die erwarteten Einsparungen rechtfertigt.
Die Verwaltung von mehreren zehntausenden aktiven Lieferanten und Millionen von Teilenummern weltweit ist ohne KI nicht machbar. Unser Ziel ist es, diese riesigen Datenmengen effizient zu verwalten und dem Engineering relevante Informationen bereitzustellen.
Was sind die größten Herausforderungen bei der Implementierung solcher Lösungen?
Das Hauptproblem liegt in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Mit mehr als 60 verschiedenen ERP-Systemen stehen wir vor der Herausforderung, dass sie alle unterschiedlich konfiguriert sind und die Daten stark fragmentiert sind. Dadurch gestaltet sich die Umsetzung von IT-Projekten sehr zeitaufwendig. Hinzu kommt, dass die Datenqualität oft nicht ausreicht, um sofort damit arbeiten zu können, da die Datenstrukturen nicht harmonisiert wurden.
Ist ein Ziel des Einsatzes von KI, Kosteneinsparungen durch Bündelungseffekte zu erzielen?
Identische Teile lassen sich einfach bündeln, aber was ist mit Teilen, die zwar nicht identisch sind, aber identische Spezifikationen haben könnten? Durch leichte Spezifikationsänderungen könnten gleiche Teile entstehen, doch je größer die Änderungen, desto höher der Engineering-Aufwand. Es stellt sich die Frage, ab wann sich dieser Aufwand lohnt, um Einsparungen zu erzielen.
Aktuell konzentrieren wir uns auf die Quick Wins, beispielsweise durch die Identifizierung identischer Motoren, Dichtungen oder Elektronikbauteile, die wir dann gebündelt bei einem Lieferanten einkaufen können. Allerdings ist die Datenqualität in unserem Office-System derzeit noch nicht ausreichend. Es gibt bereits Fortschritte dabei diese Vielfalt zu harmonisieren, aber wir wollen noch schneller werden.
Welche Rolle hat der Einkauf in dem SAP-Projekt?
Da die Themen Nachhaltigkeit und CO2-Footprint für uns eine hohe Priorität haben und wir eine klare ERP-Landschaft benötigen, um mehr Transparenz und die Einhaltung des Code of Conduct und des Sorgfaltspflichtgesetzes sicherzustellen, sind der Einkauf mit seinem Lieferantenmanagement und das Finanzwesen wichtige Säulen des SAP-Projekts.
Um nicht auf die längerfristigen Ergebnisse des SAP-Projekts warten zu müssen, haben wir bereits mit einigen Anbietern wie Apadua und Orpheus zusammengearbeitet. Unser Ziel war es, eine saubere Lieferantenbasis für ein effektives Lieferantenmanagement zu schaffen, was in einem Unternehmen mit dieser hohen Heterogenität nicht trivial ist.
Seit wann hat das Thema Sustainability diese hohe Priorität bei GEA?
Der Vorstand hat sich vor fünf Jahren neu konstituiert. Als Unternehmen der Lebensmittel- und Gesundheitsbranche haben wir früh erkannt, dass Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle spielen muss, auch um uns von unseren Mitbewerbern abzuheben. An unserem Capital Market Day im Jahr 2021 haben wir dann die sogenannte „Mission 26“ mit sieben Wachstumshebel verkündet, darunter Service Excellence, Operational Excellence und eben Sustainability. Seitdem gibt es eine Chief Sustainability Officer, die direkt an den CEO berichtet.
In den letzten vier Jahren haben wir viel in diesen Bereich investiert. In meinem Team sind vier Leute ausschließlich damit beschäftigt, die Supply Chain nachhaltiger zu gestalten. Wir arbeiten daran, unsere Fabriken zu dekarbonisieren, den Strombezug zu optimieren, Photovoltaik zu nutzen, Energiemanagementsysteme zu implementieren sowie die Lieferkette zu optimieren. Aufgrund dieser Anstrengungen können wir sagen, dass wir als Maschinenbauer in diesem Bereich führend sind.
Wie sehen Sie das Thema Nachhaltigkeit im internationalen Vergleich?
Beim Vergleich mit Wettbewerbern und Kunden fällt auf, dass viele große Konzerne wie Mondelez, PepsiCo und Nestlé ähnliche Nachhaltigkeitsprogramme haben und von ihren Lieferanten eine entsprechende Strategie erwarten. Auch einige Lieferanten wie Danfoss stechen hier besonders hervor, während andere erst später auf den Zug aufgesprungen sind.
Die Gesetze sind strenger geworden und zwingen alle zum Handeln. Auch in Ländern wie China und Indien wird Nachhaltigkeit mittlerweile sehr ernst genommen. In China liegt der Fokus mehr auf Energie, in Indien mehr auf Wasser. Unsere A-Lieferanten in China haben alle eine Sustainability-Roadmap.
Insgesamt stellen wir sicher, dass alle unsere A-Lieferanten nach EcoVadis zertifiziert sind. In diesem Jahr werden wir über 600 Lieferanten auffordern, sich zertifizieren zu lassen. Ziel ist es, nur noch mit Lieferanten zusammenzuarbeiten, die diesen Schritt gehen. Wir glauben, dass es richtig ist, die richtigen Dinge zu tun, zumal in den Ausschreibungsunterlagen immer häufiger auf Scope 1, 2, 3 Bezug genommen wird.
Wie geht das zusammen mit Ihren Zielen nach Kostenoptimierung?
Wir konzentrieren uns nicht nur auf die Kostenoptimierung, sondern auch auf die Effizienzsteigerung in der Lebensmittelindustrie. Ein Beispiel sind die großen Sprühtrockner, die wir für die Milchpulverproduktion herstellen. Etwa 70 bis 80 Prozent der weltweiten Milchproduktion wird zu Milchpulver verarbeitet, was einen enormen Energieaufwand erfordert. Um dieser Herausforderung zu begegnen, haben wir eine neue Trockner-Generation entwickelt, die mit Hilfe von Wärmepumpen 49 Prozent weniger Energie verbraucht. Ähnliche Effizienzsteigerungen verfolgen wir auch bei unseren Pasta-Linien und Backstraßen, indem wir verstärkt auf elektrische und wärmepumpenbetriebene Lösungen setzen. Unsere Ingenieure arbeiten intensiv an der Entwicklung energieeffizienter Produkte, auch wenn dies zunächst nicht zu Kosteneinsparungen führt. Langfristig profitieren unsere Kunden jedoch von erheblichen Energieeinsparungen bei der Nutzung unserer Maschinen, da ein Großteil unseres CO2-Footprints aus der Nutzung unserer Produkte resultiert.
Wie verändern sich die Ausgaben, die direkt dem Einkauf zuzuschreiben sind, aufgrund von Nachhaltigkeit?
Da muss man zwischen direktem und indirektem Einkauf unterscheiden. Im indirekten Bereich haben wir zwei große Ansatzpunkte. Zunächst können wir die Nutzung von Produkten oder Dienstleistungen verändern, beispielsweise durch den Wechsel von Luft- auf Seefracht oder die Optimierung der Verpackung, um Transportkosten zu reduzieren und umweltfreundlicher zu handeln. Maßnahmen wie eine Frachtpolitik und eine verbesserte Verpackungsstrategie haben bereits zu erheblichen Einsparungen geführt.
Der zweite Ansatz im Dienstleistungsbereich ist das Spend Management, bei dem wir Ausgaben kritisch prüfen und Budgets festlegen, um Kosten zu senken. Dabei ist es wichtig, den Verhandlungserfolg und seine Auswirkungen auf das Budget zu berücksichtigen. Transparenz über die Ausgaben ist entscheidend, um im indirekten Einkauf Geld zu sparen.
Auch im Projektmanagement ist es wichtig, Dienstleistungen effizient zu nutzen, um Kosten zu senken. Dabei gehen Kostenoptimierung und Nachhaltigkeit oft Hand in Hand, wie z. B. bei der Beschaffung energieeffizienter Motoren, die trotz eines höheren Anschaffungspreises die Gesamtbetriebskosten senken können. Im Rahmen des Value Engineering müssen wir von der reinen Betrachtung der Produkt- oder Einkaufskosten zu einer ganzheitlichen Total Cost of Ownership übergehen. Das bedeutet, dass wir verstehen müssen, ob ein Produkt in der Anschaffung zwar teurer sein kann, aber langfristig die Gesamtkosten senken kann.
Das erfordert aber eine ganz andere Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Engineering.
Genau das ist der Punkt. Der Einkauf muss sich von einer reinen Service- zu einer Business-Organisation entwickeln. Das bedeutet, dass er bereits frühzeitig in Projekte eingebunden werden muss, um strategische Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtkosten treffen zu können, anstatt nur Anweisungen zu befolgen. Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen wie Engineering oder Logistik ist entscheidend, um die Wertschöpfungskette zu optimieren und einen messbaren Mehrwert zu schaffen, sei es durch bessere Finanzergebnisse, Kosteneinsparungen oder höhere Kundenzufriedenheit. Dafür benötigt die Einkaufsorganisation ein klares Verständnis der Unternehmensziele und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu unterstützen, indem sie nicht nur interne Prozesse optimiert, sondern auch aktiv zur Gesamtleistung des Unternehmens beiträgt.
Wie schafft sich der Einkauf die notwendige Akzeptanz?
Es beginnt damit, dass man klare Rollen im Unternehmen definiert, um einen professionellen und effizienten Einkauf zu gewährleisten. Der Einzige der Einkaufen darf, ist der Einkauf. Häufig kaufen jedoch verschiedene Abteilungen unabhängig voneinander ein, was zu Ineffizienzen führt. Um dem entgegenzuwirken, bedarf es klarer Verantwortlichkeiten und etablierter Prozesse. Die muss man aktiv einfordern. Idealerweise werden diese Prozesse durch geeignete Tools unterstützt. Darüber hinaus ist ein unternehmerisches Mindset im Einkauf notwendig, um nicht als Bremsklotz wahrgenommen zu werden, sondern aktiv Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.
Im Dienstleistungseinkauf ist dies besonders herausfordernd, da viele Entscheidungen weniger objektivierbar sind. Dennoch ist es wichtig, die Prozesse einzuhalten und eine transparente Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen zu fördern. Auch ein gewisses Konsequenzmanagement ist entscheidend, um die Umsetzung der Einkaufsstrategien sicherzustellen. Nicht zuletzt ist eine starke Verankerung des Einkaufs im Vorstand von großer Bedeutung, um Veränderungen effektiv vorantreiben zu können, – auch ein wichtiger Punkt, warum es bei GEA gut funktioniert.
Wie werden die richtigen Leute für den Einkauf gewonnen?
Die Suche nach guten Mitarbeitern braucht Zeit. Nach mehr als vier Jahren seit der Neuorganisation bei GEA wird unser Bewerberpool immer größer, da wir aktiv Bewerbungen aus verschiedenen Bereichen wie Vertrieb und Engineering erhalten. Im Vergleich zu früher ist die Vielfalt der Bewerber heute deutlich größer. Dabei liegt unser Fokus nicht auf der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, sondern auf der Entwicklung und Auswahl hoch qualifizierter Personen, die Lust und Leidenschaft für den Einkauf mitbringen.
Die klare Definition von Verantwortlichkeiten im Einkauf spielt dabei eine entscheidende Rolle. Allein die Professionalisierung sendet die Botschaft in das Unternehmen, dass der Einkauf eine wichtige Aufgabe hat. Transparenz und Anerkennung von Leistung sind Schlüsselfaktoren, um Mitarbeiter zu motivieren und ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Dabei ist es manchmal notwendig, Mitarbeiter neu zu positionieren oder ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln, um ihre Leistung zu optimieren.
Um qualifizierte Bewerber anzuziehen, muss man als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Dies erfordert kontinuierliche Anstrengungen und eine langfristige Strategie. GEA ist bestrebt, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter gerne arbeiten und sich weiterentwickeln können. Ein Beispiel für den Erfolg dieser Bemühungen ist die Auszeichnung „Employer of the Year“.
Johannes Giloth
Seit Anfang 2020 ist Johannes Giloth im Vorstand der GEA Group AG verantwortlich für das damals neu geschaffene Ressort Einkauf, Produktion und Logistik. Die bis dahin dezentral geführten Einkaufsaktivitäten sollten in einer globalen Einkaufsorganisation gebündelt werden. Zuvor hat er bei Nokia mehrere Jahre als Chief Procurement and Chief Supply Chain Officer unter anderem die Digitalisierung der Einkaufsorganisation sowie der Lieferketten des Konzerns erfolgreich umgesetzt. Davor hatte der Diplom-Wirtschaftsingenieur bereits verschiedene Managementfunktionen im In- und Ausland in den Bereichen Einkauf, Logistik und Produktion, unter anderem bei Siemens verantwortet.
GEA
Die GEA Group AG mit Sitz in Düsseldorf ist ein weltweit agierender Anbieter von Systemlösungen für die Nahrungs- und Getränkeindustrie sowie die Pharmaindustrie. Sie bietet ein breites Spektrum an Maschinen, Anlagen und Komponenten sowie umfassenden Dienstleistungen. Mit mehr als 250 operativen Tochtergesellschaften weltweit liefert der Konzern Prozesstechnik und Komponenten für unterschiedliche Produktionsprozesse. Mit mehr als 18.000 Mitarbeitern erzielte das Unternehmen im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von rund 5,4 Mrd. Euro in über 150 Ländern.
