Beschaffung aktuell: Sie sind bei Dormakaba für den indirekten Einkauf zuständig. Spielen Verhandlungen da noch eine Rolle?
Nina Bomberg: Natürlich spielen Verhandlungen noch eine Rolle. Im indirekten Einkauf konzentrieren wir uns jedoch oft nicht mehr auf kleinste Preisdetails, sondern auf andere wichtige Aspekte. Im indirekten Einkauf verhandeln wir eher über die Bedingungen rund um die Lieferungen. Dazu gehören Zahlungsziele, Mindestliefermengen und Consignment-Stock-Vereinbarungen. Solche Sachen sind für uns sehr wichtig. Natürlich muss auch der Preis stimmen, das steht außer Frage. Aber es muss auch alles reibungslos funktionieren. Das ist im Bereich des indirekten Einkaufs noch viel wichtiger.
Sie haben den indirekten Einkauf in vielen verschiedenen Branchen kennengelernt. Was unterscheidet Ihre jetzige Tätigkeit von der bei den vorhergehenden Unternehmen?
Also, die Tätigkeiten sind sich sehr ähnlich. Ich muss immer schmunzeln, wenn ich in eine neue Branche komme. Oft sagen die Leute, dass ihre Branche ganz anders funktioniert als alle anderen. Dann antworte ich: „Ich kaufe Buchprüfer und Büroartikel. Was macht ihr hier anders als die Branche, in der ich vorher war?“ Es gibt unterschiedliche Reifegrade der Organisationen. Diese Unterschiede liegen jedoch mehr an der Organisation selbst als an der Branche. Es gibt Industrien, wie zum Beispiel die Automobilindustrie, die prozesstechnisch über dem Durchschnitt liegen. Das liegt daran, dass sie früher angefangen haben, stärker von den OEMs getriezt werden und mit mehr Standards (RTF) konfrontiert sind, denen sie gerecht werden müssen. Deshalb herrscht dort ein anderes Bewusstsein.
Es hängt eher von den einzelnen Firmen ab. Egal auch, ob das Unternehmen groß ist oder eher Mittelstand, in manchen Unternehmen hat der indirekte Einkauf überhaupt keine Priorität und ist nicht organisiert.
Was war die Ausgangslage bei Dormakaba?
Bei Dormakaba hatten wir ein Team von wirklich hochmotivierten Einkäufern. Diese wurden jedoch von Kollegen aus dem direkten Einkauf geführt, sodass es kein zusammenhängendes Team gab. Jeder Einkäufer hatte seinen eigenen Bereich: Der eine kümmerte sich um Energie, der andere um Logistik. Diese Bereiche hatten prinzipiell nichts miteinander zu tun und es gab nichts Gemeinsames.
Deshalb haben wir zunächst einen Workshop veranstaltet, bei dem wir als Team zusammenkamen und uns überlegten, was wir mit dem Gesamteinkauf erreichen wollten.
Dabei ergaben sich einige übergreifende Aufgaben. Zum Beispiel kümmerte sich einer um Vertragsvorlagen und ein anderer um Prozessoptimierungen. So konnten wir Teammeetings einführen, weil wir nun gemeinsame Themen hatten, über die wir sprechen konnten. Ein Energieeinkäufer interessiert sich verständlicherweise nicht für die Logistik, aber durch die neuen gemeinsamen Aufgaben hatten wir eine Basis für unsere Treffen geschaffen.
Haben Sie auch organisatorische Veränderungen eingeleitet?
Zu Beginn haben wir das Team etwas aufgestockt. Es gab globale Einkäufer und einige lokale Einkäufer, aber sehr wenige operative Einkäufer. Das Bindeglied dazwischen fehlte. Daher haben wir regionale Einkäufer hinzugefügt. Dann haben wir die Rollen und Verantwortlichkeiten definiert: Was macht ein globaler Einkäufer? Was macht ein lokaler Einkäufer? Wo sind die Abgrenzungen und unterschiedlichen Wahrnehmungen?
Außerdem haben wir unsere Gesamtstrategie für den indirekten Einkauf festgelegt. Wir haben uns gefragt: Was ist unser Selbstverständnis, unsere Strategie, unsere Vision und Mission? Was wollen wir im Unternehmen beitragen? Der indirekte Einkauf ist ja kein Selbstzweck; wir produzieren nichts, was wir verkaufen. Daher müssen wir einen Mehrwert fürs Unternehmen bieten und definieren, wie dieser Mehrwert aussieht.
Als ich gestartet bin, lag unsere Maverick-Buying-Quote im mittleren zweistelligen Bereich, was deutlich zu hoch war. Daher haben wir eine Einkaufsdirektive eingeführt, die festlegt, dass externe Ausgaben durch den Einkauf gehen müssen. Das fand nicht überall Zustimmung, war aber notwendig.
Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Weiterbildung der operativen Einkäufer. Viele von ihnen haben hauptsächlich Purchase Orders (POs) bearbeitet. Dabei können diese Menschen so viel mehr leisten. Daher haben wir angefangen, sie weiterzubilden, um echten Mehrwert zu schaffen
Welche Fähigkeiten und Qualitäten müssen Einkäufer Ihrer Meinung nach mitbringen?
Besonders wichtig ist ein starkes Interesse an Kommunikation, da der Einkauf stark von zwischenmenschlichen Beziehungen geprägt ist, sowohl im Vertrieb als auch intern. Kooperationsfähigkeit ist unerlässlich, da der Einkauf ein „People Business“ ist. Im indirekten Einkauf agieren wir oft als Generalisten und jonglieren mit vielen verschiedenen Aufgaben gleichzeitig, um unsere vielfältigen Stakeholder zu bedienen.
Mein Chef pflegte zu sagen: „Im Einkauf geht es immer darum, täglich zu entscheiden, wer priorisiert wird.“ Es ist eine Kunst, nicht jedem gerecht werden zu können und trotzdem effektiv zu bleiben.
Welche strategischen Ziele verfolgen Sie beim indirekten Einkauf?
Im indirekten Einkauf sollte der Kauf nur fünf Minuten dauern, nicht fünfzehn. Unsere Prozesse müssen einfacher und intuitiver werden. Wenn interne Business Partner Schwierigkeiten haben und sich nicht an die Prozesse halten, liegt das Problem bei uns, nicht bei ihnen. Wir sollten die Prozesse für sie nicht unnötig kompliziert machen!
Wir haben rund 15.000 Mitarbeiter, die etwas vom indirekten Einkauf benötigen, sei es ein Schraubenzieher, Sicherheitsschuhe, ein Bleistift oder eine Druckerpatrone. Wenn wir im Prozess so viel Zeit verlieren, potenziert sich das über das ganze Unternehmen und wird unbezahlbar.
Ich frage mich immer, warum bei Corporate Software akzeptiert wird, dass man ein dreistündiges Onboarding braucht, um etwas zu bedienen, was so funktionieren sollte wie Amazon.
Gibt es für den indirekten Einkauf nicht mittlerweile genügend Angebote auf dem Markt?
Ich habe festgestellt, dass die großen Software-Suiten wie Ariba, Ivalua, Jaggaer oder Coupa unglaublich komplex sind und deren Implementierungen oft sechs bis neun Monate dauern. Obwohl sie einen enormen Gegenwert bieten, sind viele der Funktionen für den indirekten Einkauf nicht unbedingt erforderlich. Es gibt zahlreiche Features, die zwar nützlich sind, aber nicht direkt zum Kerngeschäft gehören.
Ich frage mich häufig, warum wir so hohe Anforderungen an unsere internen Geschäftspartner stellen müssen. Meine operativen Einkäufer berichten von einem hin und her an E-Mails, bis eine Bestellanforderung durchgeführt werden kann. Warum kann ein System die Firmierung nicht automatisch aus der E-Mail-Signatur oder dem Active Directory ausgelesen?
Mit KI sehe ich große Chancen, diese Probleme zu lösen. Bald implementieren wir einen Chatbot in Teams, der natürliche Sprache versteht. Er findet dann den passenden Katalogeintrag und erkennt automatisch die Kostenstelle, um den Bestellprozess zu führen.
Kennen Sie solche Roboter oder KI-Tools, die dies bewerkstelligen?
Ja, solche Roboter oder KI-Tools gibt es mittlerweile, aber sie befinden sich noch in der frühen Entwicklungsphase. Das Tool, das wir gerade implementieren möchten, ist seit etwa einem Jahr in Arbeit. Es ist beeindruckend, wie rasch Fortschritte gemacht werden. Sogar kleinere Softwareanbieter haben erste KI-Bots entwickelt, um solche Prozesse zu beschleunigen.
Der Einkaufsbereich hinkte bisher bei der Digitalisierung hinterher, daher haben wir jetzt die Chance, einige Evolutionsschritte direkt zu überspringen. Auch im Softwarebereich für den Einkauf können wir bei Dormakaba schnell Fortschritte machen, da wir bisher keine umfassenden Systeme hatten. Das erleichtert den Übergang, da wir nicht das Gefühl haben, bereits investiertes Geld zu verlieren.
Wissen Sie schon, mit wem Sie zusammenarbeiten wollen?
Wir haben uns entschieden, mit dem Münchner Start-up Asklio [s. Kasten] zusammenzuarbeiten. Aktuell warten wir noch auf die letzten Sicherheitsfreigaben aufgrund der sich schnell ändernden IT-Landschaft. Dabei berücksichtigen wir unsere Architektur, Strategie und Datenschutzanforderungen. Asklio ist jung, aber vielversprechend in seinen Fähigkeiten.
Ist es nicht mutig, mit einem so jungen Start-up zusammenzuarbeiten?
Die Diskussion mit der IT war ähnlich. Sie fragten nach Recovery und Ähnlichem. Ich sagte, dieses Add-on macht unser Leben einfacher. Mein ERP-System würde ich nicht mit einem Start-up betreiben, aber ein hilfreiches Add-on ist etwas anderes. Bei einem Ausfall arbeiten wir wie zuvor, ohne großen Verlust. Für weniger aufwändige Dinge können wir etwas mehr Risiko eingehen. Wenn das Programm in drei Jahren weg ist, ist das okay. Bei den Implementierungskosten ist eine dreijährige Nutzung akzeptabel, im Gegensatz zu einem umfangreichen System wie Ariba.
Welche Erfahrungen haben Sie in der Zusammenarbeit mit Start-ups?
Ein Grund, warum ich in manchen Fällen gerne mit kleineren Unternehmen zusammenarbeite, ist deren Flexibilität und Agilität. Diese Eigenschaften kompensieren oft Schwächen großer Konzerne, die aufgrund ihrer Größe und der vielen Beteiligten langsamer agieren. Diese Agilität verkürzt die Projektlaufzeiten. Ein typisches Beispiel ist, wenn wir mit kleineren Unternehmen über Implementierungszeiten sprechen. Sie antworten oft mit: „Weniger als bei Ihnen.“ Sie sind nicht das Engpassproblem in solchen Projekten, und das sehe ich als positiv an. Es ist nicht immer alles einfacher mit kleineren Unternehmen, aber die Vorteile müssen genutzt werden.
Haben Sie ein weiteres Beispiel für Ihre Zusammenarbeit mit Start-ups?
Wir haben gerade das sechsmonatige Pilotprojekt mit Apadua [s. Kasten] einem ProcureTech für den Einkauf von Professional-Services abgeschlossen. So konnten wir die Möglichkeiten des Systems erproben, um zu sehen, was es leisten kann. Am Ende gab es einen eindeutigen Business Case und wir sind jetzt seit dem 1. Juli live.
Solche Implementierungen sind oft sehr aufwendig, besonders in großen Konzernen. Ich habe festgestellt, dass es deutlich einfacher ist, wenn man die Sache praktisch angeht und mit eigenen Daten arbeitet. Statt theoretische Zahlen für einen Business Case zu präsentieren, die oft auf Skepsis stoßen, können wir so realistische und greifbare Ergebnisse vorweisen. Durch einen eigenen Piloten können wir zeigen: „Schaut, diese Zahlen sind realistisch erreichbar.“ Die Daten stammen aus unserem eigenen Umfeld und sind nicht zufällig oder idealisiert.
Ist es nicht aufwendig, alle verfügbaren Daten probehalber einzupflegen?
Für eine Anwendung wie Apadua benötigt man nicht viele Daten. Bei einer Ausschreibung gebe ich nur die notwendigen Informationen ein, ohne ein gesamtes Active Directory oder komplette Lieferantendaten hochzuladen. Ich arbeite mit abgegrenzten Projekten, um die Ausschreibung über die KI-gestützte Plattform durchzuführen und die Interaktion mit den Stakeholdern zu erleichtern.
Unsere Stakeholder sind bereit, sich anzumelden und ihre Lieferantenbewertungen abzugeben. Anfangs zögerlich, schätzten sie schließlich aber den hohen Komfort gegenüber der Pflege von Excel-Listen. Der Mehrwert liegt im Gesamtprozess: Es ist effizienter für den Einkauf und verbessert die Kommunikation mit den Stakeholdern. Nutzer müssen sich nicht registrieren; sie können einfach über Links ihre Bewertungen abgeben, was den Prozess schnell und unkompliziert macht.
Wie beurteilen Sie, ob Start-ups für Ihr Unternehmen geeignet sind?
Es ist schwer, das pauschal zu beurteilen, aber Veränderungen bieten oft mehr Chancen als Risiken. Nicht jedes Start-up ist herausragend. Man muss viele Aspekte betrachten und abwägen, wie viele Systeme man ins Unternehmen einführen möchte.
Wir bewegen uns weg von der „Best of Breed“-Strategie, da die Verwaltung zu vieler spezialisierter Tools im Konzern unpraktikabel ist. Allein für den indirekten Einkauf gibt es sechs bis sieben verschiedene Tools, die gut in ihrer Nische sind. Doch deren Integration und die Belastung der IT-Abteilung sind keine attraktiven Optionen. Deshalb muss man immer den Kompromiss finden und abwägen, ob ein System einen echten Mehrwert bietet oder nur ein trendiges Gadget und ob dieser Mehrwert größer ist als die Nachteile der Systembrüche. Regelmäßige Überprüfungen sind entscheidend, um die tatsächliche Nutzung und den Nutzen zu bewerten.
Der Go-Live ist oft ein Meilenstein, aber die Implementierung ist erst abgeschlossen, wenn nach sechs Monaten die Nutzungszahlen überprüft werden. Dann zeigt sich, ob das Tool tatsächlich genutzt wird und Mehrwert bringt.
Ein Beispiel ist ein System für Markt- und Marktdatenrecherchen im indirekten Bereich, das wir letztes Jahr getestet haben. Es sah vielversprechend aus und bot interessante, gut aufbereitete Daten. Nach neun Monaten haben wir jedoch festgestellt, dass die Einkäufer es kaum nutzten, daher haben wir es abgemeldet, nachdem wir 10.000 Euro investiert hatten. Durch solche Tests lernen wir, was wir wirklich brauchen.
Wie messen Sie den Erfolg?
Wir müssen natürlich auch an Einsparungen denken und Kosten kontrollieren Ein wichtiger Aspekt ist die Stabilität der Lieferantenbeziehungen. Wir messen bereits die Anzahl der Lieferanten, da der indirekte Einkauf bisher nicht ganzheitlich organisiert war. Es gibt zu viele Auswahlmöglichkeiten, und wir könnten die Zahl der Lieferanten reduzieren, ohne dass es uns stark beeinträchtigt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Qualität. Wir müssen sowohl die Qualität verbessern als auch die klassifizierten Ausgaben überwachen. Dabei sind wir gut aufgestellt, um die Kategorisierung zu optimieren und unnötige Ausgaben zu minimieren.
Hilft Ihnen dabei auch KI?
KI könnte uns unterstützen. Ursprünglich planten wir die Implementierung eines Analytics Tools, doch nun setzen wir auf SAP Hana, weshalb ich das Thema vorerst hintenanstellen muss.
Dennoch gibt es großartige Lösungen, insbesondere im Bereich KI, die diese Herausforderungen lösen könnten. In meinen 20 Jahren im indirekten Einkauf habe ich unzählige Listen manuell gepflegt, um Dinge basierend auf Lieferantennamen und internen Geschäftspartnerzuordnungen zu kategorisieren. Nach dieser langen Zeit bin ich zu dem Schluss gekommen, dass es effektiver wäre, das Problem mit KI zu adressieren, anstatt immer nur die Symptome zu behandeln. Bei Stammdatenproblemen tauchen die Schwierigkeiten immer wieder auf, ähnlich wie beim Aufräumen eines Kellers, der sich schnell wieder füllt, sobald neue Dinge hinzukommen.
Deshalb glaube ich, dass Analytics-Tools hier sehr nützlich sein könnten. Sie ermöglichen es, Daten zu analysieren und auf dieser Grundlage fundierte Entscheidungen zu treffen, ohne jedes Detail bis ins Letzte zu kennen.
Wie lautet Ihre Formel für maximalen Erfolg?
Meine Formel für maximalen Erfolg ist nicht einfach in einer App zu finden. Es erfordert viele Faktoren, die zusammenkommen müssen. Ein entscheidender Aspekt ist ein motiviertes Team, das bereit ist, anzupacken. Ich betone stets, dass nicht jede Entscheidung perfekt sein muss. Fehler zu identifizieren und zu korrigieren ist entscheidend für unseren Lernprozess und unsere Weiterentwicklung. Dadurch können wir neue Ansätze frei denken und von früheren Erfahrungen lernen. Unser global organisierter indirekter Einkauf ermöglicht schnelle Entscheidungen und effiziente Prozesse. Im Vergleich zur komplexeren Automobilbranche agieren wir hier flexibler. Wir haben die Freiheit, neue Prozesse schnell einzuführen und bei Bedarf anzupassen.
Haben Sie ein System, um die Zufriedenheit Ihrer Stakeholder zu messen?
Das steht bei uns als Nächstes an: den Dialog mit unseren Stakeholdern weiter zu intensivieren. In den letzten anderthalb Jahren haben wir uns stark auf Prozesse und taktische Maßnahmen konzentriert. Nun sind wir bereit für den nächsten Schritt. Wir werden gezielt Kategorie-Strategien entwickeln und den Dialog mit unseren internen Stakeholdern noch organisierter gestalten. Diese Kommunikation ermöglicht es uns, langfristige Ziele zu besprechen, anstatt nur von Projekt zu Projekt zu denken. So können wir überlegen, wo wir in drei Jahren stehen wollen.
Wo stehen Sie in der Entwicklung bei Dormakaba?
Es ist wie beim Hausbau: Es ist nie vollständig abgeschlossen. Sobald ein Teil beendet ist, beginnt man mit dem nächsten. Wichtig ist, ein solides Grundgerüst zu haben. Jetzt können wir uns darauf konzentrieren, strategische Maßnahmen umzusetzen, die echten Mehrwert im Einkauf bringen.
Was ist Ihre Motivation immer wieder neu anzufangen?
Ich habe zweimal eine Abteilung im indirekten Einkauf aufgebaut: Einmal bei Bosch, wo wir von einer großen und komplexen Struktur auf eine kleinere, effizientere Einheit umgestellt haben. Dabei habe ich festgestellt, dass ich sowohl im Aufbau als auch in der Umstrukturierung erfolgreich bin. Meine Stärke liegt darin, Veränderungen voranzutreiben und umzusetzen, anstatt Bestehendes zu verwalten.
Nina Bomberg
Die studierte Wirtschaftswissenschaftlerin Nina Bomberg verfügt über 17 Jahre Erfahrung im indirekten Einkauf in multinationalen Konzernen, von Handel über FCGM und Chemie bis hin zu Automotive und Zutrittssystemen. Derzeit ist sie Global Director Indirect Purchasing bei Dormakaba und leitet Teams auf allen Kontinenten. Ihr Fokus liegt auf dem Aufbau einer effektiveren Einkaufsorganisation und der Balance zwischen dezentralen Strukturen und globalen Synergien. Ihre Erfahrungen im multikulturellen Change Management und Stakeholder Management kommen ihr dabei zugute. Als Vorstandsmitglied des Alumni-Vereins ihrer Universität und der deutschen Sektion der CIPS engagiert sie sich für den Wissensaustausch. Sie hat einen Abschluss in Betriebswirtschaftslehre und einen eMBA der ESCP Europe.
Bild: DormakabaDormakaba
Die Dormakaba-Gruppe entstand 2015 aus einem Zusammenschluss des deutschen Familienunternehmens Dorma und des Schweizer Konzerns Kaba. Es ist ein weltweit tätiges Sicherheitsunternehmen mit Sitz in Rümlang, Schweiz. Dormakaba bietet Lösungen für Zutrittskontrollsysteme in Gebäuden aller Art: Schlösser, Türschließer, elektronische Zutrittskontrollsysteme und Fluchtwegsicherungssysteme. Das Unternehmen erwirtschaftet weltweit in über 130 Ländern mit über 16.000 MitarbeiterInnnen einen Jahresumsatz im Geschäftsjahr 2022/2023 von 2,67 Mrd. Euro.
Start-ups für den Einkauf
Apadua ist ein ProcureTech Unternehmen aus Köln. Die Plattform ist auf die Bedürfnisse des Dienstleistungseinkaufs und seiner internen Kunden zugeschnitten. Basierend auf proprietären Kundendaten, unterstützt die Apadua-KI die Anwender u. a. bei der Erstellung von Bedarfsbeschreibungen, der Erzeugung von Ausschreibungschecklisten und der Lieferantenvorqualifizierung.
Asklio ist ein KI-Copilot, der manuelle Aufgaben automatisiert. Durch die Nutzung von KI werden Anforderer durch den Einkaufsprozess geführt, von der ersten Anfrage bis zur Bestellung, und bei der Entscheidungsfindung unterstützt.
