Die Beschaffung der Zukunft gestalten

Dipl.-Ing. oec. Björn Bohlmann

Hierzu hat Kienbaum für eine Studie zusammen mit den europäischen Partnerunternehmen der „European Independent Consulting Group“ Berenschot (NL, B), Lorien (UK) und Orgaconseil (F) branchenübergreifend eine nationale und eine europaweite Befragung bei mehr als 700 Unternehmen durchgeführt. Sowohl in Deutschland als auch in Europa kamen die meisten Antworten aus dem Industriebereich, gefolgt vom Großhandel und von Banken und Versicherungen. 35% der Teilnehmer in Europa und 43% in Deutschland sind Firmen mit einem Umsatz zwischen 101 Mio. und 500 Mio. DM.

Dabei liefert die 100-seitige Studie Informationen über spezifische Benchmarks und detaillierte Darstellungen der Ergebnisse, klassifiziert nach unterschiedlichen Unternehmensgrößen; sie hat den Anspruch, den aktuellen Stand der Beschaffungsfunktion anhand geeigneter Kriterien darzustellen und Entwicklungspotentiale für das World Class Purchasing aufzudecken. Dazu werden vier grundsätzliche Fragestellungen auf der Basis des WCP-Modells analysiert:

Aus den Fragen wurden sieben sogenannte WCP-Kriterien (interdisziplinäre Einkaufsteams, Lieferantenauswahl, Lieferantenüberwachung und -entwicklung, Lieferantenmanagement, Einkaufsartikelmanagement, Produktkostenbetrachtung, Prozessintegration der Lieferanten) mit entsprechenden Ausprägungen abgeleitet, um die Beschaffungssituation des befragten Unternehmens im Rahmen einer Selbsteinschätzung zu bewerten. Die Gewichtung der einzelnen WCP-Kriterien läßt durch den Vergleich mit einem entwickelten Stufenplan auf die aktuelle Beschaffungssituation schließen und mögliche Entwicklungspotentiale aufzeigen.

Die Bedeutung der WCP-Kriterien ist in Deutschland höher als im europäischen Durchschnitt. Eine zusammenfassende Bewertung aller sieben WCP-Kriterien ergab, dass die Einkaufsaspekte mit steigender Unternehmensgröße an Bedeutung gewinnen. Die Begründung liegt in dem mit steigender Unternehmensgröße wachsenden Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten. Die steigende Umsetzung von Outsourcing und der Bezug von Modulen und Systemen wird mehr in Großunternehmen realisiert als in kleinen und mittleren Unternehmen.

In Deutschland liegt der durchschnittliche Materialkostenanteil bei 49%, während im Vergleich der europäische Durchschnittswert mit 52,07% noch höher liegt und tendenziell weiter steigt. Der Einkauf ist damit zu einem wichtigen beeinflussbaren Kostenbereich geworden und hat heute insbesondere in Großunternehmen eine wichtige strategische Funktion für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.

Veränderte Beschaffungsvorgänge durch Global Sourcing und Modular Sourcing stellen komplexe Anforderungen an die Mitarbeiter in den Einkaufsabteilungen. Beispielsweise wird umfassendes technisches und kaufmännisches Fachwissen benötigt, um Lieferanten hinsichtlich Qualitäts-, Kosten-, Entwicklungs-, Logistik- und IT-Kompetenzen zu beurteilen. Durch den Einsatz funktions- und fachübergreifender Einkaufsteams (u.a. mit Fachkräften aus Produktion, Qualitätsmanagement, Konstruktion und F&E) kann das Beschaffungsrisiko minimiert werden.

In Europa und Deutschland wächst die Bedeutung interdisziplinärer Einkaufssteuerung mit steigender Unternehmensgröße. Bei der Branchendifferenzierung zeigt sich, dass besonders in der Industrie diese Bedeutung hoch eingeschätzt wird. Bei der Frage nach dem tatsächlichen Einsatz interdisziplinärer Einkaufsteams im eigenen Unternehmen gibt es bezüglich der Unternehmensgröße eine Übereinstimmung mit der Bedeutungszumessung. In deutschen Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 100 Mio. und 500 Mio. DM liegt der Anteil interdisziplinärer Einkaufsteams beispielsweise bei 46%. Bei den Zielsetzungen einer Teambildung gaben die Unternehmen die anforderungsgerechte Leistungserbringung hinsichtlich Qualität und Terminen sowie die Einbringung von Erfahrungen, gefolgt von den kurzfristigen Anforderungen, flexibel und kostengünstig zu sein, als Hauptkriterien an.

Wichtige Indikatoren für das zukünftige Kostenmanagement im Beschaffungsbereich sind zum einen die im Durchschnitt um 3,2% geringeren Personalkosten bei den Unternehmen mit Beschaffungsteams und zum anderen ein durchschnittliches Kosteneinsparungspotential von 6,6% bei den Unternehmen mit hohem Ausbildungsgrad. Weiterhin liegen die Personalkosten an den beschafften Produkten in den Unternehmen mit einer gut ausgestatteten Datenverarbeitung (Intranet, Extranet, Internet) mit 61,7% unter dem Durchschnitt von 76%. Im europäischen Vergleich sind die Personalkosten in den deutschen Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche, niedriger als in den Unternehmen der europäischen Nachbarländer.

Das Ausbildungsniveau in deutschen Unternehmen steigt mit zunehmender Unternehmensgröße. Die Anforderungen von Global Sourcing und Modular Sourcing sind dabei maßgebend und stellen einen hohen Anspruch an die fachliche Qualifikation des Einkäufers. In Deutschland besitzen 60% der Mitarbeiter in der Beschaffung eine qualifizierte Berufsausbildung, während in Europa dieser Anteil nur bei 33% liegt. Unabhängig von der Unternehmensgröße haben die befragten europäischen Unternehmen allerdings einen doppelt so hohen Anteil an Mitarbeitern mit einer Hochschul- oder Fachausbildung.

Dementsprechend ist der Anteil der Beschaffungsleitung, der auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene angesiedelt ist, mit 60% in Europa mehr als doppelt so hoch als in deutschen Unternehmen. Dies zeigt, dass Veränderungsprozesse und Entscheidungen im Beschaffungsmanagement in Deutschland noch lange nicht abgeschlossen sind.

Berufserfahrung ist im Einkauf von hoher Bedeutung. Ganz besonders in den kleinen und mittelständischen Unternehmen wird oft Berufserfahrung und Produkt-/Branchenkenntnis von Einkäufern vor das Kriterium Ausbildungsstand gestellt, um das Beschaffungsrisiko zu minimieren. Dagegen übertragen große Unternehmungen die Verantwortung im Sinne von Lean Management auf jüngere Mitarbeiter. Damit verbessert sich nochmals die Kostensituation des jeweiligen Unternehmens. Fast jeder zweite Einkäufer (44%) in Deutschland hat mehr als 10 Jahre Berufserfahrung. Mit steigender Unternehmensgröße lässt sich ein Trend zur Verjüngung der Berufserfahrung der Einkäufer feststellen. Der Anteil der Mitarbeiter mit mehr als 15 Berufsjahren in Unternehmen mit einem Umsatzvolumen von kleiner als 100 Mio. DM beträgt 30%, während in Großunternehmen dieser Anteil mit 14% auf die Hälfte sinkt. Ein gegenläufiger Effekt ist in Europa zu beobachten.

Die Zeitanteile der Beschaffungsaktivitäten in Deutschland und Europa sind fast identisch. Mehr als die Hälfte der Aktivitäten sind durch administrative und operative Tätigkeiten (z.B. Lieferantenüberprüfung, Gespräche und Kontakte) gekennzeichnet. Wenn zusätzlich der Zeitanteil für Lieferantenverhandlungen betrachtet wird, bestehen ca. drei Viertel der Aktivitäten aus kurzfristigen Tätigkeiten. Somit werden strategische Arbeiten (10%) und Marktbeobachtungen (12%) nicht genügend berücksichtigt und Anpassungen an Marktveränderungen nur verzögert durchgeführt.

In kleinen und mittelständischen Industrieunternehmen wird zur Bezugsquellenanalyse meistens auf interne Datenbanken zurückgegriffen. Angebotskataloge und Prospekte von potentiellen Lieferanten werden nur unzureichend wahrgenommen und geprüft. Auch Fach- und Hausmessenbesuche verlieren für Einkäufer an Bedeutung, weil der Such- und Wegaufwand zu hoch ist und wichtige Kontakte und Kaufvertragsabschlüsse bereits im voraus geregelt sind. DV-Instrumente wie Internet, Intranet und Extranet bieten Möglichkeiten, um den Informationshorizont ohne großen Such- und Zeitaufwand zu erweitern. Es ist erkennbar, dass insbesondere große Unternehmen das Internet für Firmeninformationen, Kommunikation und Ausschreibungen nutzen.

Bei der Lieferantenauswahl wird unabhängig von Größe und Branchenzugehörigkeit das Kriterium Preis und Qualität als extrem wichtig eingestuft. Dagegen haben langfristige Aspekte wie Produktionsmethoden und Firmenphilosophie des Lieferanten noch eine eher geringe Bedeutung. Im Hinblick auf die Lieferantenanzahl geben 22% der Unternehmen eine zukünftige Reduktion der Lieferantenanzahl an. Hier ist die direkte Auswirkung durch das Modular Sourcing erkennbar. Mit zunehmender Unternehmensgröße verringert sich der Anteil von Einzelteilen am Beschaffungsvolumen. Beim Sourcing-Prozess kommen nur technisch kompetente Modul- und Systemlieferanten mit geringem Engpassrisiko in die engere Auswahl. Zusätzlich spielen auch informelle, hierarchische Interessen und Geschäftsbeziehungen (z.B. Gegengeschäfte, Empfehlungen und Risk Sharing) eine wichtige Rolle.

Die Lieferantenüberwachung wurde im WCP-Kriterien-Vergleich als wichtigstes Kriterium eingestuft und besitzt damit einen hohen Stellenwert im Beschaffungs-management. Dies ist verständlich, da es z.B. bei Lieferengpässen unter Umständen zu Produktionsstillstand kommen kann und dadurch erhebliche Stillstandskosten entstehen. Daher hat das Kriterium der reibungslosen Versorgung der Produktion oberste Priorität für den Einkäufer. In der Hinsicht sind eine größere Transparenz und die gemeinsame, kontinuierliche Verbesserung zwischen Beschaffungsunternehmen und Lieferant wichtige Voraussetzungen für Kosteneinsparungen auf beiden Seiten. Im internationalen Vergleich werden die Aspekte Termintreue des Lieferanten und gemeinsame, kontinuierliche Verbesserung in Deutschland weitaus bedeutender eingestuft als in Europa.

Im Rahmen des Lieferantenmanagements ist erkennbar, dass sowohl deutsche als auch europäische Unternehmen dem Aspekt „auf Plandaten basierende Reduktion der Anzahl aktiver Lieferanten“, unabhängig von der Unternehmensgröße, fast dieselbe Bedeutung zumessen. Die Reduktion der Lieferantenanzahl ist bei der Branchenbetrachtung besonders im Großhandel wichtig. Unternehmen mit einem Umsatz von 1 – 5 Mrd. DM legen dabei mehr Wert auf das Kriterium Überwachung der Anzahl aktiver Lieferanten. Insgesamt möchten die Unternehmen ihre Beschaffungsaktivitäten auf weniger Lieferanten reduzieren, zu denen folglich eine engere Beziehung aufgebaut werden muss.

Durch den intensiven globalen Wettbewerb konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Die Reduktion der Fertigungstiefe als konsequente Anpassung erhöht die Anzahl outsourcing-relevanter Teile. Damit entstehen im Hinblick auf das Einkaufsartikelmanagement höhere Anforderungen an den Einkauf. So wird aus Kostengründen von der Produktion eine Modularisierung und damit Teilereduktion bei gleichzeitiger Erfüllung der Kundenwünsche durch Variantenvielfalt gefordert. Diese Auswirkungen werden dann in der Beschaffung durch das Modular Sourcing und System Sourcing sichtbar.

Deshalb messen die Industrieunternehmen dem Kriterium der „systematischen Reduktion der Anzahl käuflicher Einheiten“ die stärkste Bedeutung zu. Durch die Beschaffung von Modulen (52%) und Systemen (40%) entsteht eine steigende Komplexität der Beschaffungsobjekte, die zusätzliche technische und kaufmännische Wissensanforderungen an Einkäufer und Lieferant stellt. Lösungsansätze liegen hierbei in der Zusatzqualifikation, in der Teamarbeit mit den technischen Fachkräften und in der Forcierung der Prozessintegration bei der Beschaffung.

Im Hinblick auf risikoarme, standardisierte Einkaufsteile kann durch Einkaufskooperationen der Bedarf gebündelt und die Nachfragemacht gesteigert werden, um Synergien und Kostenvorteile zu generieren. Es werden noch nicht viele Einkaufskooperationen eingegangen (in 49% aller Unternehmen branchenweit), wobei internationale Einkaufsbüros nur von 28% der Unternehmen genutzt werden. Beispielsweise zeigt der Vergleich von nahezu identischen Produkten und Leistungen im Maschinenbau, dass Preisunterschiede bis zu 40% vorhanden sind. Deshalb geben die meisten Unternehmen auf die Frage nach den Zielen einer Einkaufskooperation Kostenvorteile (96%), Know-how-Vorteile (70%) und Marktzutrittsverbesserungen (54%) an. Hierbei waren bei den Antworten Mehrfachnennungen möglich. Die Zurückhaltung, auf Einkaufskoalitionen einzugehen, liegt zum einen an der wenig systematischen Suche nach Partnerunternehmen und zum anderen an der ungewollten Transparenz für die Konkurrenz. Um so mehr rückt die externe, horizontale Relationship-Strategie in den Vordergrund. Dies bedeutet langfristig, dass die Suche nach Partnerunternehmen und Einkaufskoalitionen ein Teil der Beschaffungsaufgabe wird.

Dabei können strategische Instrumente des Beschaffungs-Controlling Hilfestellung geben. Jedoch werden nach Angaben der Unternehmen Risikoanalysen (18%), Früherkennungssysteme für Marktentwicklung (23%), Produkt-Portfolio-Analysen (48%) und Lieferanten-Portfolio-Analysen (53%) noch zu wenig für die Beschaffungsstrategie genutzt. Hingegen ist die Ex-post-Betrachtung der ABC-Analyse mit 95% der Angaben das am häufigsten eingesetzte Instrument. Berücksichtigt man hierbei den Entwicklungstrend der A-, B-, und C-Teile, so wird der Produktbereich der C-Teile zukünftig in fast allen Unternehmen sinken.

Mit steigender Unternehmensgröße reduziert sich der Anteil des Einzelbezugs bei gleichzeitiger Zunahme an der Beschaffung von Modulen und Systemen. Diese Tendenz wird sich in Zukunft noch verstärken. Es entsteht eine höhere Abhängigkeit zum Modul-/Systemlieferanten. Daher ist es notwendig, das Beschaffungsrisiko u.a. durch die verstärkte Lieferantenintegration in den Unternehmensprozess auszugleichen. Diese Strategie wirkt sich insbesondere durch das Kriterium gemeinsame Entwicklung zwischen Abnehmer und Lieferant so aus, dass dieses Kriterium durchgängig bei allen Unternehmen unabhängig von der Umsatzgröße eine hohe Bedeutung aufweist.

In deutschen und europäischen Großunternehmen mit einem Umsatz von über 5 Mrd. DM werden neben dem Aspekt der kurzfristigen direkten Beschaffungskosten vor allem zusätzliche Entwicklungskosten und Kosten des gesamten Produktlebenszyklus im Rahmen der Produktkostenbetrachtung integriert. Hierbei erfordert die internationale Konkurrenzsituation von großen Unternehmen im Hinblick auf den Beschaffungszyklus einen höheren Anteil an Just-in-Time-Beschaffung, als bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die Umsetzung der fertigungssynchronen Anlieferung und damit die Reduzierung der Umlaufbestände setzt eine hohe Flexibilität bei der Materialbereitstellung und zusätzlich ein hohes Maß an DV-Integration voraus. Die höchste Integrationsstufe ist die funktionale Eingliederung des Lieferanten in die eigene Produktion. Die Schnittstellen zwischen Abnehmer und Lieferant werden somit minimal und Kostenvorteile in hohem Maße realisiert. Dieses Integrationsmerkmal des Lieferanten mit dem Unternehmen ist durch den Indikator Produktionsort des Lieferanten erkennbar. Dazu liegt die Anzahl der Nennungen mit dem Produktionsort der Zulieferteile innerhalb des Werkes von Beschaffungsunternehmen lediglich bei 20%.

Die Sensibilität für das World Class Purchasing ist in Deutschland ausgeprägter als im europäischen Durchschnitt. Der Weg zu einem WCP-Unternehmen ist zwar strategisch ausgerichtet, jedoch noch nicht erreicht.

Mit der Realisierung von World Class Purchasing sollten intern und extern simultane Veränderungen im Beschaffungsmanagement erfolgen. Beispielsweise müssten einerseits Einkaufsteile weiter standardisiert, modularisiert und gegebenenfalls zu Systemen zusammengefasst werden, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Andererseits erhöhen sich mit Modular Sourcing die Abhängigkeit zum Lieferanten und das Beschaffungsrisiko. Damit werden Zielkonflikte sichtbar, die nur langfristig und strategisch zu lösen sind. Jedoch ist die Bereitschaft zu Partnerschaften und Allianzen mit Lieferanten eine wichtige Grundvoraussetzung, um Schnittstellen zu reduzieren und die Leistung in der Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten. Die Entwicklungstrends im Bereich Prozessmanagement, Informationstechnik und Ausbildung sind richtungweisende Indikatoren für die Gestaltung der Beschaffung in der Zukunft.