Die neue Wertschöpfungskette

Die Zeit der unbestimmten Bewertung, die auch den Nicht-so-Guten und den Nicht-so-Billigen ein Überleben zubilligte, geht danach irgendwann zu Ende. Die sich abzeichnende „E-Weltklasse“ wird bimodal sein: Ein Marktteilnehmer ist danach entweder gut oder billig. Ist er keines von beiden, ist er meist schon soviel wie aus dem Markt ausgeschieden.

Die durchgreifend systemverändernde Wirkung, die das Internet schon heute auf bisherige Wertschöpfungsketten ausübt, kann gar nicht genug herausgestellt werden. Auf der anderen Seite werden bisher erfolgreiche Prozesse und Praktiken durchaus auch zukünftig zu Erfolg führen. Diese beiden scheinbaren Gegensätzlichkeiten zu beherrschen, führt zu einer neuen Management-„Exzellenz“, nämlich der E-Weltklasse. Dreh- und Angelpunkt der heraufziehenden Veränderungen ist die Supply Chain.

Schon heute wird deutlich, dass die web-basierten Informationskanäle bisherige, durch sorgsam gehüteten Wissensvorsprung gehamsterte Wettbewerbsvorteile durch weltweite Transparenz und Informationszugriff in Echtzeit mehr und mehr einebnen. E-Commerce ist nur der Weg zu schlankeren und effizienteren Produktions-, Logistik- und Kommunikationsprozessen. Das Ziel ist eine neue E-Weltklasse, in der sich die Erfolgreichen alle Möglichkeiten des Internet zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit frühzeitig nutzbar gemacht haben. Für Nachzügler und Späteinsteiger wird die Aufholjagd mit jedem Monat des Zögerns zeitraubender und kostspieliger.

Die Entwicklung von sichtbar gemeinschaftlichen Supply Chains und deren systemgerechte Optimierung wird den Teilhabern zusätzliche Kosteneinsparungen von bis zu drei Umsatz-Prozentpunkten einbringen. Nach Michael Porter sind die fünf Antriebselemente industriellen Wettbewerbs

–die Rivalität zwischen existierenden Unternehmen,

–der Marktdruck durch Neueinsteiger,

–Druck durch alternative Produkte und Leistungen,

–die Handelsmacht von Anbietern und

–die Einkaufsmacht von Nachfragern.

Diese Kräfte verändern die wirtschaftliche Zukunft weniger in Richtung B2C- oder B2B-Commerce, sondern vielmehr in Richtung auf das digitale „A2Z“.

E-Weltklasse erfordert die Vernetzung partnerschaftlicher und koordinierter Geschäftsverbindungen – von den Zulieferern der Zulieferer über die Produzenten bis hin zu den Endkunden der Abnehmer – mit Feedback- und Parallelverbindungen über die gesamte Supply Chain hinweg und hin zu alternativen Anbietern und Verbindungen. Die alte Ordnung der Geschäftsabwicklung war eine Sequenz von Informationen entlang der vertikalen Wertschöpfungsbeziehungen.

Zukünftige E-Weltklasse-Geschäftsprozesse steuern Informationen nach radialen Mustern: Transaktionen erfolgen simultan und im Wettlauf zwischen einer Vielzahl von strategischen Partnern entlang verschiedener Wertschöpfungsketten. In dieser neuen Welt wird das vorherrschende Organisationsmuster in verwobenen Netzwerken aufgehen, die sich wie Fluid Systeme ständig verändern. In dem Maße, wie Markteintrittsbarrieren zurücktreten, wird Marktdominanz zu einem bestenfalls kurzlebigen Vorteil.

Das Ziel muss darin bestehen, genug Kompetenz in einer Kette von Partnern zu erreichen, um einen temporären Wettbewerbsvorteil zu erringen, aber gleichzeitig vorbereitet zu sein, zügig in eine neue, zukunftsweisende Partnerkette einzutreten. Die Definition von Wettbewerbsvorteil wird dabei immer problematischer. So wird es in der E-Weltklasse zur kritischsten aller Kompetenzen gehören, Veränderungen der Wertschöpfungskette rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen.

Dabei ist es nicht länger notwendig, angebotene Warenbestände physisch zu besitzen, sondern viel wichtiger, die notwendigen Informationen durch die entsprechenden Portale zu schleusen, in denen Anbieter mit Nachfragern verbunden sind. Unternehmen, die verstehen, wie die internet-induzierten Veränderungen der Geschäftsprozesse vor sich gehen, werden ihre Geschäftsprozesse entsprechend rasch verändern und dabei Vorsprung gewinnen.

Strategieentwicklung wird unter solchen Bedingungen zu einem kontinuierlichen Prozess der Revision und Neuausrichtung. Bleibt das Informationsungleichgewicht ein Wettbewerbsvorteil, so hat das mehr zu tun mit der überlegenen Fähigkeit, Informationen richtig zu interpretieren, als nur damit, gewisse Informationen anderen vorzuenthalten. Strategieentwicklung und Umsetzung werden in dem Maße kritischer, wie Mehrwert aus der Reduzierung von Marktkosten entsteht und damit Anbietern und Nachfragern gleichermaßen zusätzliche Liquidität verschafft. Wo sich Marktchancen mit Internet-Geschwindigkeit auftun und ebenso schnell verschwinden, wird auch die erlaubte Fehlermarge kleiner als je zuvor.

Das Internet befähigt mehr Kunden und Unternehmen, noch direkter und kontinuierlicher miteinander zu kommunizieren als jemals zuvor. Eine Konsequenz daraus ist die zunehmende Bedeutung, die Abnehmer selbst bei der Eröffnung von Geschäftsmöglichkeiten spielen.

Während Unternehmen noch darum ringen, die Auswirkung des Internet auf ihre Geschäftsprozesse richtig einzuschätzen, steht längst eine neue Messlatte im Raum: Die Bewertung von Unternehmens-Performance nach dem Maßstab von E-Weltklasse. Best-in-Class wird danach schnell obsolet – ohnehin nur ein archaischer Pegel traditioneller Performance. Marktführende Unternehmen sind längst dabei, herkömmliche Marken der Best-in-Class-Performance zu durchbrechen und dabei dramatische Verbesserungen ihrer Kernprozesse zu erreichen.

E-Weltklasse ist aber nicht nur zukünftiger Maßstab, es wird vielmehr zum heraufziehenden Standardmodell der Erfolgreichen. So gesehen sind auch die frühen Internet-Geschäftsmodelle der Dot-Coms keine ultimativen Zukunftsmodelle, sondern bestenfalls Pflastersteine auf dem Weg zur E-Weltklasse. Wie schon die Früheinsteiger erfahren mussten, reicht die neue Technologie allein längst noch nicht zur E-Weltklasse. Es sind vielmehr die neuen Prozesse, in denen Strategieumsetzung und vorauseilende Information in einer nahtlosen und zügigen Ausbringung von Mehrwert für den Kunden münden.

Unternehmen dürfen nicht mehr mit Selbstanalyse geizen; sie müssen sich kontinuierlich selbst fordern, um Mehrwert in den eigenen Prozessen und denen der Partner zu schaffen, mit denen sie gemeinsam antreten, umfassende Lösungen für ihre Abnehmer zu entwickeln. Nur kontinuierlicher Mehrwert verhilft der eigenen Wertschöpfungskette – in der einzelne Unternehmen auch nur Mitglieder sind – dazu, gemeinsame Marktanteile für eine gewisse Zeit zu bewahren.

Umfassende Angebote, die als umfassende Leistungen von den Kunden wahrgenommen werden sollen, müssen zukünftig ein immer größeres Spektrum von Bedürfnissen abdecken. Für eine derartige umfassende Leistungserbringung werden viele Unternehmen aus ihren bisherigen vier Wänden heraustreten und sich in Netzwerke mit unterschiedlich kompetenten Partnern einbringen müssen, in denen allein zukünftige Anforderungen noch sicher zu beherrschen sind. Solche wertschöpfenden Netze bestehen vornehmlich aus Kenntnissen und Kompetenzen, die in Echtzeit abrufbar sind, um die steigenden Ansprüche internet-gebriefter Abnehmer zu befriedigen.

Die Back-Office-Systeme, die heute noch dazu da sind, Kundendienstberater zu unterstützen, werden zukünftig vermehrt von den Abnehmern in Beschlag genommen. Diese zunehmende Transparenz führt in gleicher Weise zu gläsernen Prozessen von Herstellern und deren Partnern. Während dadurch die Kosten der direkten Kundenbetreuung sinken mögen, steigen die Kosten für die zukünftig notwendige Informationsarchitektur und das dazu notwendige Humankapital.

Die Kunst des Managements besteht darin, die notwendigen Fähigkeiten zu Allianzen und Prozessen zusammenzubringen, in denen Vertrauen unter den Partnernherrscht. Das Maß an erreichter Übereinstimmung mit den Erwartungen der Abnehmer führt zu besseren Strategien, Planungen und zu besseren Produkten und Leistungen. Der Kunde wird dies mit kontinuierlicherer Geschäftsbeziehung belohnen.

So gesehen ist E-Weltklasse gleichzusetzen mit: Leistung durch Integration von Prozessen und Technologien in umfassenden Partnerschaften und Schaffung einer End-to-End-Wertschöpfungskette zur Ausbringung von Produkten und Leistungen für zufriedene Kunden. Vor diesem Hintergrund ist E-Business kein Technologie-Phänomen, sondern allenfalls der Weg in die Geschäftsentwicklung der Zukunft. Zum ersten Mal in der Wirtschaftsgeschichte beeinflusst der Kunde direkt die System- und Prozessauslegung der eigenen virtuellen Organisation.

E-Weltklasse-Unternehmen werden sich in wesentlichen Bereichen hervortun:

•Stärkung ihrer Kernkompetenzen in Richtung auf Spitzenleistungen bei gleichzeitiger Knüpfung von Partnerschaften zur Gewinnung notwendiger strategischer Kompetenzen zur Erfüllung eingegangener Leistungszusagen.

•Umfassende Kommunikation und koordinierte Aktion zwischen Funktionen, Organisationen und Geschäftsverbindungen.

•Verbesserung der Beweglichkeit und Geschwindigkeit der eigenen und der partnerschaftlichen Entscheidungsprozesse.

•Weg von sequenziellen Prozessverläufen hin zu radialen und simultanen Prozessabläufen mit gleichzeitigen, vorauseilenden Informationsflüssen im Sinne von Echtzeit-Unternehmen.

•Umsichtige Zusammenführung elektronisch unterstützter Verfahren mit der kreativen Interaktion von Mitarbeitern und dem physischen Materialfluss von Waren und Dienstleistungen.

•Nahtlose Vernetzung der eigenen Kernprozesse mit Partnerprozessen zu einer End-to-End-Wertschöpfungskette zur Darstellung umfassender Produkt- und Dienstleistungsangebote.

•E-Weltklasse-Unternehmen versetzen Kunden, Partner, Zulieferer und Mitarbeiter in die Lage, interaktiv zu agieren und einen Prozess abzuschließen, ohne Start- und Stop-Kommandos herkömmlicher Geschäftsmodelle.

•Zusammenführung der jeweils notwendigen physischen und virtuellen Aktiva, sowie von eigenen und hinzugewonnenen Kompetenzen.

•Besinnung auf rigorosere und zielgenauere Planungsprozesse, durchsetzbar in unterschiedlichen Märkten, wettbewerbsintensiven und gespaltenen Szenarien, bei gleichzeitiger Installation rascher Reaktionsmechanismen im Sinne eines sensitiven Response-Managements.

In diesem neuen Kontext wird Trägerschaft und Verantwortlichkeit im Sinne von „Ownership“ weit weniger klar umrissen und schwieriger zu definieren sein. Verschiedene Organisationen tragen bei zu umfassenden Produkt- und Leistungsangeboten. Jeder Partner in der Kette hat voll vernetzt zu sein, nicht nur elektronisch, sondern vielmehr auf einheitlicher Vertrauensbasis. Jeder muss die kompletten Wertschöpfungsstufen verstehen und die jeweiligen Leistungsparameter downstream kennen, und zwar in einer bisher nicht dagewesenen Genauigkeit. Unternehmen werden ihre Fähigkeiten zu bündeln und zu modularisieren haben, um immer entscheiden zu können, an welchen festzuhalten ist und welche an Partner abzugeben sind; alles im Sinne einer nahtlosen Integration von Kompetenzmodulen, die zu Lösungen befähigt. Aus der geschäftlichen Perspektive geht es dabei um Erhalt von Wettbewerbsfähigkeit, Profitabilität und Geschäftswachstum durch Ausrichtung von Kompetenzen auf ein gemeinsames Ganzes, das dem Abnehmer Mehrwert verspricht.

So gesehen wird Relationship Management zu einer Kernkompetenz, auf die kein Unternehmen mehr verzichten kann. In der „new economy“ der E-Weltklasse nehmen zukunftsweisende Geschäftsverbindungen, Allianzen und Kooperationen den Stellenwert ein, den physische Ressourcen im vorigen Jahrhundert innehatten. Zukünftig wird die schwierigste Markteintrittsbarriere für Hightech-Unternehmen nicht mehr fehlende Technologie sein, sondern eher das Fehlen gewachsener und loyaler Netzwerkbeziehungen, die zur Darstellung umfassender Produkt- und Leistungsversprechen unabdingbar sind.

Echtzeit-Information führt zu ungeahnter Wertsteigerung in der Supply Chain. Während sich Unternehmen in allen Wirtschaftssektoren um die Installation integrationsfähiger Kommunikationstechnologien bemühen, wird als erste Stufe auf dem Weg zur E-Weltklasse die End-to-End-Vernetzung kompletter Supply Chains anvisiert. Veränderungen von dieser Tragweite sind leichter zu verfolgen, als in die Praxis umzusetzen.

Die E-getriebene Supply Chain der Zukunft vereinnahmt das Internet in ihre Kerngeschäftsprozesse. Die Supply Chain als System wandelt sich von der Bewegung von Warenposten hin zu dem permanenten Streben nach uneingeschränkter Kundenzufriedenheit. Das Web ermöglicht ein wesentlich komplexeres und reaktionsschnelleres Beziehungsgeflecht zwischen Kunden, Herstellern und Zulieferern.

Von der einkaufsseitigen Perspektive her bedeutet das, anstelle der Interaktion mit einem Lieferpartner in einer Transaktion zu kommunizieren, die Möglichkeit des Informationsaustausches mit Dutzenden von Handelspartnern nahezu gleichzeitig zu nutzen. Selbst die heutige Einsicht in komplett integrierte Supply Chains kann bald überholt sein, weil das Internet zu einer völlig neuen Sicht des Transaktionsprozesses führt. Hier geht es nicht mehr nur um Folgen von Interaktionen, sondern mehr denn je um Prozesse, in denen simultan Daten unterschiedlicher Partner gesammelt und u.a. in Form von Transaktionen neu verteilt werden. Punkt-zu-Punkt-Kommunikation wird ersetzt durch Netzwerk-Interaktion.

Warum sollen Unternehmen also die Organisation ihrer Supply Chains überdenken? Durch direktes Feedback von Kundendiensterfahrungen in die Supply Chain erzielen führende Unternehmen durchgreifende Fortschritte in der Lieferpünktlichkeit. Aus der Verkaufsperspektive eröffnet sich die Möglichkeit, dass fortschrittliche Supply Chains Materialabrufe automatisch generieren und auf Veränderungen ebenso schnell reagieren. Im Zeitalter von E-Weltklasse geht es nicht mehr darum, Ressourcen für alle Eventualitäten bereit zu halten, sondern vielmehr, notwendige Ressourcen auf kunden-individuelle Bedienung hin zusammenzustellen.

E-Weltklasse-Supply-Chains bündeln Daten aus einem reibungslosen Netzwerk uneingeschränkt gleichgerichteter Zusammenarbeit. Neben dem Zugriff auf die Daten aller Beteiligten haben die Partner auch Zugang zu den Kundendienstdaten der Endabnehmer. Es wird zum gemeinsamen Interesse in der Kette, die Leistung aller Partner zu verbessern und die gemeinsame Geschäftsbasis zu verstärken. Damit solche integrierten Systeme effektiv funktionieren im Austausch von Daten und im gegenseitigem Vertrauen, müssen die Parteien auch Leistungsparameter teilen, Geschäftsperspektiven und Informationen, die früher nur Einzelnen vorbehalten waren.

Darüber hinaus wird es die E-Weltklasse-Supply-Chain den Unternehmen auch ermöglichen, auf die Daten von Partnern zuzugreifen und diese zu optimieren. Diese Supply Chain hält mehr vor, als nur elektronische Tools; sie erfordert entscheidungsfreudige und interpretationsfähige Partner mit der Übersicht, vielfältigere und komplexere Informationen sinnvoll zusammenzuführen. In dem Maße wie das Internet ermöglicht, neue Leistungsangebote schneller an den Markt zu bringen, Bestellungen rascher auszuführen und Waren schneller an ihren Bestimmungsort zu bringen, steigt auch die Notwendigkeit, Geschäftsstrategien öfter und schneller internet-gerecht neu auszurichten.

Technologie allein reicht dazu nicht aus. Unternehmen werden zunehmend vor die Frage gestellt, ob sie die im Internet-Zeitalter notwendigen Fähigkeiten in ihrer Organisation schon entwickelt haben:

–Haben wir die Management-Fähigkeit, immer komplexere und umfangreichere Informationen zeitgerecht zu interpretieren?

–Haben wir, die Führungskaliber, notwendige Entscheidungen rascher zu treffen als jemals zuvor?

Wer diese Fähigkeiten und die Entscheider nicht hat, kommt auch auf dem Weg in die E-Weltklasse nicht weit. Denn moderne, teilautomatisierte Supply Chains machen die physische und geistige Kompetenz ihrer Steuerleute nicht überflüssig.

Auch werden sich die wesentlichen Leistungsparameter von Supply Chains nicht gänzlich ändern, die Leistungseinheiten aber sehr wohl! Lieferzeiten verkürzen sich beispielsweise von Monaten zu Wochen, von Wochen zu Tagen, von Tagen zu Stunden. Um dem folgen zu können, müssen sich Planungs- und Beschaffungsprozesse gleichermaßen verändern. Der für die Senkung von Materialbeständen notwendige vorausschauende Informationsfluss beginnt nämlich im Planungsstadium.

Auf dem Weg zur E-Weltklasse wird sich auch die Definition von Leistungskapazitäten ändern. Der Fokus bewegt sich weg von marktbeherrschenden Marken-Champions mit höchstmöglichem Volumenausstoß hin zum bedarfsgerechten „Fullfillment“ von Kundenanforderungen unter Internet-Bedingungen. Viel Gehirnschmalz wurde bisher auf Supply-Chain-Optimierung verwendet. Zukünftige Supply-Chain-Architekturen sind dagegen nach außen übergreifend und weniger am Unternehmensinneren orientiert. Marktführer sind längst dabei, ihre Supply Chains kundenzentriert auszurichten.

Beispiel: Ein Produkt ist ausgewählt, die Lagerverfügbarkeit abgeklärt, die Lieferzeit festgelegt usw. Diese Informationen kommen von zugeschalteten Dienstleistern. Dabei hat man es zwar mit unterschiedlichen Teilnehmern zu tun, aber in einem nahtlosen, integrierten und transparenten Informationsprozess. Unbemerkt surft man dabei durch die Supply Chain. Der Grund, warum das funktionieren wird, ist, weil es kein Null-Summen-Spiel bleibt, denn jeder gewinnt dabei! (ks)

(Zusammenfassung von Meinungen und Stimmen zum Thema von Neil Shister, Frank Burkitt, Joseph Roussel und Steave Geary, alle PRTM)

Kontakt über Harald Geimer, PRTM Frankfurt, E-Mail hgeimer@prtm.com