Ist Ihr Unternehmen wirklich vom Markt getrieben?

Für Frederick Webster, Management-Professor an der Amos Tuck School of Business Administration am Dartmouth College, ist Kundenorientierung erst der Anfang einer solchen Strategie. In einer Veröffentlichung in der Financial Times beschreibt Webster folgende Anforderungen an Unternehmen: Die Konzentration auf die Kernkompetenzen, der Aufbau enger Beziehungen zu Partnern und Kunden sowie die Aufnahme und Weitergabe so vieler Informationen über Kunden wie möglich. Der kontinuierliche Innovationsprozeß dient dazu, die Wertschöpfung für die Kunden ständig zu erhöhen.

Schon vor 50 Jahren definierte der „Management-Philosoph“ Peter Drucker: „Vom Markt getrieben zu sein bedeutet, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und ständig Innovationen auf den Markt zu bringen, um die Wertschöpfung, die für den Kunden bestimmt ist, zu verbessern. Gewinn ist die Belohnung dafür, zufriedene Kunden zu haben.“

Drucker erweiterte den Begriff „Marketing“. Für ihn ist es das gesamte Unternehmen, wie es vom Standpunkt des Kunden gesehen wird. Doch Kundenorientierung ist nur ein Bestandteil davon, vom Markt getrieben zu sein. Ebenso sind heute Wettbewerbsbeobachtung und Gewinnorientierung bei der Analyse der Marktchancen gefragt. Marktorientierung ist mehr als Unternehmenskultur. Sie beinhaltet eine grundsätzliche Verpflichtung zur Rentabilitätsmaximierung und erfordert integrale Marketingstrategien.

Marketing gilt jetzt als strategisches Verfahren zur Definition und Entwicklung von größerer Wertschöpfung sowie deren Vermittlung an die Kunden. Was Wertschöpfung ist, bestimmen die Kunden. Sie beurteilen ein Produkt oder eine Dienstleistung danach, wie diese ihre Erwartungen erfüllen.

Kunden nehmen ständig neue Informationen und Erfahrungen auf, besonders von Wettbewerbern. Ihre Definition von Wertschöpfung unterliegt daher einer ständigen Veränderung. Die Informationstechnologie beschleunigt und verstärkt diesen Lernprozeß.

Die Entwicklung und Implementierung einer Marketing-Strategie wird zunehmend dynamisch. Es ist notwendig, sich von der alten Mentalität des „Produzierens und Verkaufens“ ab- und zum neuen Ansatz des „Aufspürens und Reagierens“ hinzuwenden.

Marketing hat drei unterschiedliche Ausprägungen:

•Marketing als Kultur sind Werte und Überzeugungen, die das Kundeninteresse an die erste Stelle des Handelns setzen.

•Marketing als Strategie bedeutet die Wahl der Märkte, die man bedienen möchte, und die Produkte, die angeboten werden sollen.

•Marketing als Taktik zeigt sich in der Produkt-, Preis-, Distributions- und Vermarktungspolitik, die die Unternehmensstrategie vorgibt.

Alles beginnt mit den Kunden und ihren sich ändernden Definitionen von Wertschöpfung. Kundenorientierung sollte in der Organisation um sich greifen. Nötig sind dazu klare Informationen über Kunden und deren Bedürfnisse, Anforderungen, Nutzensysteme, Kaufgewohnheiten und deren Definitionen von Wertschöpfung. Jeder in der Organisation, der in den Wertschöpfungsprozeß eingebunden ist, muß diese Informationen nutzen. So werden 80% des Personals von British Airways als Teil der Marketing-Organisation betrachtet.

Die Fokussierung auf den Kunden muß ein klares Verständnis für die Definition von Wertschöpfung durch den Kunden sein und eine Verpflichtung für jeden, diese zu entwickeln und zu liefern. Dazu gehören Kostensenkung, Verbesserung der Effizienz, bessere Produkteigenschaften und -leistungen sowie herausragender Kundenservice. Sam Walton, Gründer der Handelskette Wal-Mart dazu: „Wir erbringen Wertschöpfung für unsere Kunden, indem wir es ihnen ermöglichen, Geld zu sparen.“ Das effiziente Bestandsmanagement und andere Logistikaspekte sind auf diesen Zweck ausgerichtet.

Bestimmt werden muß, was das Unternehmen gut kann und worin es sich verpflichtet, Weltklasse zu sein.

Jedes Unternehmen muß strategische Partner finden, mit denen es seine Ressourcen und Fähigkeiten in jenen Bereichen ergänzt, in denen es nicht zur Weltspitze gehört. Beziehungen mit Lieferanten von Rohstoffen, Komponenten und Baugruppen müssen mit dem Ziel gemanagt werden, mehr Wertschöpfung zu erbringen.

Beziehungen mit sorgfältig ausgewählten Kunden müssen als strategische Vermögenswerte angesehen werden, die genauso sorgfältig behandelt werden müssen wie Betriebsvermögen.

Oft ist es gewinnbringender, enge Beziehungen mit einer verminderten Anzahl strategisch wichtiger Kunden zu entwickeln als aggressiv mit den Mitteln der Verkaufsförderung und niedriger Preise neue Geschäfte mit neuen Kunden anzustreben. Strategisch wichtige Kunden schätzen die unverwechselbaren Kompetenzen des Unternehmens und benötigen seine Produkte und Dienstleistungen.

Genauso wie Unternehmen des Produzierenden Gewerbes ihre Rentabilität durch die Reduzierung ihrer Lieferantenzahl erhöhen, können viele Firmen ihre Rentabilität verbessern, indem sie die Zahl ihrer Kunden verringern.

Unternehmen, die vom Markt getrieben sind, wissen, welche Kunden sie wollen und auf welche sie verzichten können. Marktsegmentierung ist daher der analytische und kreative Prozeß, Kundengruppen innerhalb des Gesamtmarktes festzulegen, die unterschiedliche Bedürfnisse, Präferenzen und Kaufgewohnheiten haben.

Die Zielgruppenbildung ist die Auswahl jener Kunden, die am besten auf die Produktangebote und deren Werbung reagieren.

Die Positionierung ist die Entwicklung der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber.

Das Programm „Voice of the Customer“ von Ford versorgt Designer, Ingenieure, Produktionsmanager und Marketing-Spezialisten mit den bestmöglichen Informationen über Kunden und ihre sich ändernde Definition von Wertschöpfung.

Eine vom Markt getriebene Unternehmung konzentriert sich auf das, was der Kunde kauft, nämlich den Kundennutzen. Die unternehmerische Tätigkeit als Dienstleistungsgeschäft zu verstehen, das Lösungen zu Kundenproblemen bietet, wird dabei zum Schlüsselfaktor.

Da sich die Kundendefinitionen von Wertschöpfung ständig weiterentwickeln, sind kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen unabdingbare Elemente des Wettbewerbserfolgs. Industriekunden sind unerbittlich auf ihrer Suche nach besserer Qualität zu niedrigeren Kosten. Der erfolgreiche globale Vermarkter erreicht eine Massen-Kundengewinnung, den Zuschnitt von Produktangeboten und die Kommunikation zu Einzelkunden.

Die Definition der Wertschöpfung durch die Kunden entwickelt sich ständig, die von Qualität verändert sich ebenso. Mit „gut genug“ ist es nicht mehr getan. Qualität bedeutet nicht mehr, Fehler zu vermeiden, sondern steigende Kundenerwartungen zu erfüllen.

Ein Problem zu lösen kann die Wahrnehmung des Kunden für Qualität eher verstärken, als wenn es erst gar nicht aufgetreten wäre.

Kein globales Unternehmen kann vom Markt getrieben sein, wenn es nicht über die beste Informationstechnologie als Teil des Wertschöpfungsprozeß verfügt. Die Fähigkeit, eine Führungsposition auf IT-Ebene zu erreichen, wird unabdingbar.

Es zahlt sich aus, in der globalen Wirtschaft vom Markt getrieben zu sein. Dies belegt eine Studie unter 600 Managern in Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Japan und den USA. Der stärkste Einfluß auf die Leistung eines Unternehmens hat demnach die Innovationskraft. Eine marktorientierte Unternehmenskultur hat einen positiven Einfluß, während Kundenorientierung allein noch keine Auswirkungen hat. Schlüsselerfolgsfaktoren scheinen wenig mit der nationalen Kultur des Unternehmens zu tun zu haben.

Die Botschaft ist klar: Jede Firma, die in der globalen Wirtschaft erfolgreich sein will, muß vom Markt getrieben sein. (ch)

Weiterführende Literatur: Financial Times; Sonderbeilagen-Serie „Mastering Global Business“, 10 Folgen, 1998 n