„Make it real“ – der neue Einkauf bei Coca-Cola

Peter Krüger, Geschäfts- bereichsleiter Einkauf, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, Berlin Dr. Frank Zurlino, Geschäftsführender Partner, Droege & Comp., Internationale Unternehmer-Beratung, Düsseldorf Martin Jäger, Senior Principal, Competence Center Einkauf/SCM, Droege & Comp., München www.droege.de

Zahlreiche internationale Konzerne wie Coca-Cola, die Deutsche Telekom, Novartis und SAP haben ihre Einkaufsorganisationen in den vergangenen Jahren grundlegend neu aufgestellt. Eine branchenübergreifende Studie der Top-Management-Beratung Droege & Comp., Düsseldorf, unter Einkaufsleitern von Konzernen im deutschsprachigen Raum beantwortet die Frage, welche Ursachen den Umbau des Konzerneinkaufs treiben, welche Konzepte verfolgt werden und welche Faktoren eine erfolgreiche Veränderung absichern.

Übergeordnete strukturelle Veränderungen, wie Divisionalisierung und Unternehmensakquisitionen, haben wesentlichen Einfluss auf die Aufstellung des Einkaufs. Gerade in den vergangenen Jahren hat sich durch den wachsenden Kostendruck die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine zentrale Steuerung der Einkaufsaktivitäten mit klar definierten Entscheidungsstrukturen notwendig ist, um die Schlagkraft des Einkaufs zu erhöhen und die Möglichkeiten der Supply Markets zu nutzen und unternehmensinterne Potenziale zu erschließen.

Unternehmensleitungen fordern „top down“ nicht selten die Hebung von Einsparungen in der Größenordnung von über zehn Prozent auf das gesamte Einkaufsvolumen. Solche Potenzialdimensionen sind nicht unrealistisch: Bedarfsbündelung, Lieferantenkonzentration, die Nutzung von Emerging Markets sowie Standardisierung und Entfeinerungen sind klassische, aber gleichwohl leistungsfähige Hebel. Die Kernfrage für den Einkauf – gerade in divisionalen, dezentralen Unternehmensstrukturen – besteht jedoch meist darin, wie neben der Reduzierung der „Total Cost of Ownership“ auch eine gleich bleibend hohe Qualität und Verfügbarkeit sichergestellt, umgesetzt und organisatorisch abgebildet wird.

Erfolgreiche Neuaufstellungen des Einkaufs haben gezeigt, dass die Einsetzung eines Gesamt-Einkaufsverantwortlichen mit Richtlinienkompetenz und direkter Anbindung an die Unternehmensleitung eine wichtige strukturelle Voraussetzung zur Erfüllung der Mission des Konzerneinkaufs ist. Die Richtlinienkompetenz des Chief Procurement Officers (CPO) umfasst dabei auch das Mandat zur Initiierung konzernweiter Ziele und Strategien sowie zur übergreifenden Optimierung von Einkaufsprozessen, -strukturen, Einkaufsmethoden und -systemen. Auf Basis dieser „Durchgriffs“-Kompetenz ist der CPO Architekt, Initiator und Umsetzungstreiber konzernweiter Effizienz- und Change-Programme. Eine Kernfunktion liegt weiterhin in seiner Rolle als Netzwerkmanager, der das „Buy in“ der Entscheider in der Zentrale und den Business Units sicherstellt.

Erfolgreiche Konzern-Einkaufsinitiativen werden unter zwei Anforderungen aufgesetzt: Ziel sind messbare und revisionsfähige Ergebnisse für das Unternehmen, aber auch die Sicherung von Nachhaltigkeit durch stringente Führungsstrukturen, Prozesse mit hoher Compliance sowie durch Qualifizierung und Motivation der Einkaufsmitarbeiter.

Ein Beispiel einer erfolgreichen, ganzheitlichen Neuausrichtung einer dezentralen Einkaufsstruktur ist das PROFIT3 Programm (TCO, Quality, Availability) der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG (CCEAG) in Berlin, die als Lizenznehmer der The-Coca-Cola Company für die Abfüllung und den Vertrieb von Coca-Cola-Produkten in weiten Teilen Deutschlands verantwortlich ist. Zielsetzung der Initiative ist die übergreifende Koordination der Einkaufsaktivitäten der regionalen Profit-Center (Verkaufsgebiete) mit 65 Standorten. Weiterhin war es Aufgabe, die nationalen Einkaufsaktivitäten der CCEAG in die Einkaufsprozesse der The-Coca-Cola Company (TCCC), Atlanta einzubinden.

Das so genannte „PROcurementFIT3-Programm“, welches bei der CCEAG aufgesetzt wurde, realisiert in diesem Geschäftsjahr Potenziale in Höhe von mehreren Millionen Euro. Es zielt mit seinem „Total Spend“-Ansatz auf eine 100-Prozent-Abdeckung und Beeinflussung aller externen Geschäftsausgaben mit Lieferanten und Dienstleistern unter einkaufsstrategischen Gesichtspunkten. Dies umfasst neben den Produktions- und Verpackungsmaterialien auch Dienstleistungen, wie Marketing, Personal- und Logistikleistungen. Zentrale Voraussetzung zur vollständigen strategischen Erschließung der gesamten Einkaufsvolumina ist die lückenlose und zukunftsorientierte Analyse und Erfassung der Bedarfe in allen Material- und Dienstleistungsgruppen (Categories). Die Ergebnisse der Analyse werden in der „Demand Category Strategy“ dokumentiert, die neben den antizipierten Bedarfen je dezentralem Standort auch zusätzliche Informationen wie beispielsweise saisonale Bedarfsschwankungen enthält.

Ziel der Neudefinition der „Lieferantenstrategien“ (Demand Supply Fit-Strategy und Supplier Relation Strategy) ist es, in einem ersten Schritt den richtigen Koordinationslevel für die geschäftsbereichsübergreifenden Lieferanten zu identifizieren. Das heißt, es ist festzulegen, auf welcher Konzernebene das Lieferanten-Management erfolgt und u. a. Verhandlungen geführt werden. So werden Verhandlungen mit Rohstofflieferanten auf nationaler Ebene durch Category Manager (Lead Buyer) koordiniert, die oftmals auch als aktives Mitglied in internationalen Einkaufsteams mitwirken. Die Category Manager sind für die ihnen zugeordneten Categories die zentralen Ansprechpartner und Know-how-Träger, sowohl nach innen zu den Geschäftsbereichen und operativen Einheiten als auch nach außen zu den Lieferanten. Sie verantworten auch die funktionsübergreifende Lieferanten-Bewertung und -Entwicklung.

Ergeben sich aus einer geschäftsbereichsübergreifenden Koordination vor dem Hintergrund eines lokalen Lieferantenmarktes keine Bündelungspotenziale, so werden diese „Local Categories“ weiterhin dezentral beschafft. Beispiele hierfür sind Facility-Management-Leistungen wie Büroreinigung und Winterdienst. Doch auch im Hinblick auf diese lokalen Supply Markets schafft der Einkauf der CCEAG einen echten Mehrwert. Er bietet den dezentralen Bereichen und Einkaufsverantwortlichen ein unternehmensinternes Preis-Leistungs-Benchmarking und eine Hilfestellung bei der Gestaltung von Verträgen mit lokalen Lieferanten. Da diese Unterstützung bei der Optimierung der „Local Categories“ den dezentralen Einheiten nicht separat in Rechnung gestellt wird, nehmen diese das Dienstleistungsangebot des Einkaufs in fast 100 Prozent der Fälle wahr, zumal hierdurch häufig Kostenreduzierungen initialisiert und Verträge mit qualitativen Mehrwerten ermöglicht werden.

Ein weiterer wesentlicher Schritt im Rahmen des „PROFIT3-Programms“ war die Schaffung einer strukturellen Plattform für einen geschäftsbereichsübergreifend koordinierenden und verantwortlichen Einkauf. Klar definierte Rollen und funktionale Zuständigkeiten im bereichsübergreifenden Einkaufsprozess (zentral und dezentral) sowie eine direkte, disziplinarische Führung der zentralen Einkaufsorganisation bilden die Basis der Einkaufsstruktur der CCEAG. Eine straffe zentrale Führung der Einkaufsverantwortlichen in der Fläche wird von der CCEAG als nicht notwendig angesehen. Stattdessen setzt sie verstärkt auf ein aktives Networking mit den Entscheidungsträgern vor Ort. Ganzheitlich definierte Geschäftsprozesse sorgen hierbei für die Sicherstellung der Übereinstimmung der dezentralen Einkaufsstrategien mit den definierten Konzern-Lieferantestrategien. Der Einkauf der CCEAG ist überzeugt, dass der ständige Dialog der Category Manager mit dem dezentralen lokalen Management und operativen Mitarbeitern, die Ausrichtung als interner Dienstleister und der kontinuierliche Ausweis des Wertbeitrags des Einkaufs eine höhere Akzeptanz und Konformität in der Fläche erreichen lässt, als dies über eine rein disziplinarische Führung der lokalen Einkäufer möglich wäre.

Die neue Einkaufsstruktur ist mit standardisierten, geschäftsbereichübergreifend gültigen und revisionssicheren Einkaufsprozessen hinterlegt. Maßgeblich für den Umsetzungserfolg sind die Orientierung der Prozesse an den Erfordernissen der Geschäftsbereiche und die Akzeptanz aller Prozessbeteiligten durch eine enge Prozess-Einbindung. Die direkte Integration in die Kernprozesse (Supply Chain) der Bedarfsträger unterstützt die nachhaltige Stabilität (Compliance) der Einkaufsprozesse weiter. Ein Beispiel hierfür ist der konsequente Lieferantenlistungsprozess, der für eine hohe Transparenz der „Supplier base“ sorgt und Grundlage für den Abschluss von lokalen und zentralen Rahmenverträgen ist.

Der kontinuierliche Dialog zwischen Prozess-Verantwortlichen und Bedarfsträgern im Rahmen des „aktiven Networking“ sichert die Prozessqualität und -stabilität und damit den Einkaufserfolg.

Auch im Hinblick auf das Einkaufs-Controlling ist das „PROFIT3-Programm“ der CCEAG ein Best-Practice-Beispiel: Das im Rahmen des Programms entwickelte „Key Business Indicator Board“ ermöglicht die effiziente Messung und somit auch Steuerung der relevanten Prozess-Kenngrößen (auch lieferantenseitig „Supplier Performance Level) sowie der realisierten Einkaufspotenziale je Category (Category Dashboard). Die hier eingesetzten Controlling-Tools sind dabei voll in die Systemlandschaft der CCEAG integriert und generieren die aktuellen Kennzahlen „on the fly“ per Knopfdruck.

Entscheidender Faktor für die Umsetzung des oben skizzierten „aktiven Networkings“ ist die Verfügbarkeit qualifizierter Einkäufer, die mit den internen Fachbereichen und Entscheidern auf „Augenhöhe“ über die Spezifika der Categories (Materialgruppen/Dienstleistungen) diskutieren und gemeinsam profitable Business-Lösungen entwickeln und umsetzen können.

Um die Lücke zwischen den aus den Einkaufsfunktionen abgeleiteten Anforderungsprofilen und der verfügbaren Qualifikation zu schließen, wurden sowohl externe Materialgruppen-Spezialisten verpflichtet als auch CCEAG-Mitarbeiter weiterqualifiziert. Im Rahmen der mittlerweile institutionalisierten individuellen Personalentwicklungsplanung wird die Qualifikation der Mitarbeiter in persönlicher, fachlicher und methodischer Hinsicht entlang eines klar definierten Qualifizierungsprogramms mit definierten Schulungsbausteinen weiterentwickelt.

Die Aktivitäten im Bereich Einkaufssysteme fokussieren mittelfristig auf die systemseitige Integration aller Einkaufsaktivitäten und damit auf die Erhöhung der Prozesseffizienz. Bereits heute sind beispielsweise über 500 User an eine E-Procurement-Lösung angebunden, die zur Hauptbestellplattform ausgebaut wird. Das bedeutet, dass verstärkt auch bestandsgeführte Artikel und Materialien der CCEAG, wie Werbemittel und Verkaufsgeräte, über das E-Procurement-System abgewickelt werden. Basis für das E-Procurement sowie das Einkaufscontrolling ist ein geschäftsbereichsübergreifender, einheitlicher Materialgruppen-Schlüssel auf der Grundlage des eCl@ss-Standards für Materialklassifikation. Dieser ermöglicht beispielsweise die automatisierte Analyse und Aggregation der Geschäftsausgaben gleicher Waren- und Diensteistungsgruppen an unterschiedlichen Standorten. Eine Aufgabe, die in Unternehmen ohne standortübergreifende Materialklassifikation einen hohen manuellen Aufwand verursacht.

Die Erfahrungen der CCEAG und anderer erfolgreicher Restrukturierungs-Initiativen zeigen, dass sich ein direkter Nutzen für die involvierten Geschäftsbereiche ergibt. Die Unterstützung durch das Top-Management, die enge Einbindung und Qualifizierung aller Beteiligten, das konsequente Treiben der Umsetzung, aber auch die schnell erkennbaren Erfolge haben sich dabei als wichtige Faktoren für die Neuausrichtung des Einkaufs herausgestellt.