Mitarbeiter und Kunden in den Mittelpunkt stellen

Auf dem 1. REFA-Kongress Arbeitsorganisation haben Firmenvertreter über ihre Erfahrungen mit Prozessgestaltung und -optimierung in der Praxis berichtet und Wissenschaftler neue Ansätze zur prozessorientierten Arbeitsorganisation dargestellt. Prozessoptimierte Arbeitsorganisation und interne Kommunikation übernehmen die wichtigste Funktion bei der Auflösung verkrusteter Firmenstrukturen. Das einschneidendste Problem vieler großer und mittelständischer Unternehmen ist nach wie vor die Isolation einzelner Abteilungen. Absprachen finden kaum statt, Routinetätigkeiten nehmen viel zu viel Zeit in Anspruch, da sie doppelt und umständlich erledigt werden, die Mitarbeiter haben keinen Einblick in gesamtheitliche Unternehmensprozesse. Die Folge ist steigende Unzufriedenheit. Durch Kontakt mit den Kunden überträgt sich die schlechte Stimmung auf die Qualität des Services und Kunden bleiben aus.

Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten und den Weg zu größerer Kundenzufriedenheit zu ebnen, hat der REFA-Verband sich verstärkt der „Prozessorientierten Arbeitsorganisation“ zugewandt und dazu eine jährliche Diskussionsplattform in Berlin ins Leben gerufen. Alles läuft darauf hinaus, dass Firmen sich nur hinsichtlich der Qualität ihres Services unterscheiden. Kundenindividuelle Produkte sind heute gefragt. Deshalb müssen alle Aktivitäten im Unternehmen auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet sein – von der Entwicklung über die Herstellung bis zum Vertrieb.

Prozessorientierte Arbeitsorganisation hilft, die Abläufe in Unternehmen transparenter zu machen, Hierarchien abzubauen, Schnittstellen zu verringern und Mitarbeiter zu motivieren. Die sind schließlich das verbindende Element zum Kunden. Das vergessen viele Unternehmen nach wie vor. Diese sind auch heute noch funktionsorientiert organisiert, betrachten also Führungs-, Aufbau- und Ablauforganisation getrennt voneinander. Das hemmt Veränderungen, Zusammenarbeit, Motivation und Effi-zienz und damit Geschäftserfolge. Bei der prozessorientierten Betrachtungs-weise híngegen steht nicht mehr das Arbeitssystem mit seinem Teiloptimum im Mittelpunkt, sondern der Prozess mit dem funktionsübergreifenden Gesamtoptimum.“

Wie kann also ein Unternehmen seine Mitarbeiter dafür begeistern, Änderungen im Unternehmen durch prozessorientierte Arbeitsorganisation aufzugreifen und umzu-setzen? Dr. Karl-Heinz Büttner von der Siemens AG: „Unser Elektronikwerk in Karlsruhe ist deshalb so erfolgreich, weil alle Mitarbeiter sich mit den Unternehmenszielen identifizieren. Wir haben alle an dem Veränderungsprozess beteiligt. Kernstück ist unser Zielvereinbarungsprozess, über den wir alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben- und Zieldiskussion einbinden. Ein strukturierter Informationsfluss zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und die Entwicklung verschiedener Instrumente zur internen Kommunikation wie zum Beispiel das 3-Ebenen-Meeting, ergänzt durch ein betriebliches Vorschlagswesen, ist Voraussetzung dafür.“ Prof. Dr. Kurt Landau, Leiter des Instituts für Arbeitswissenschaft von der Technischen Universität Darmstadt, ergänzt: „Wir haben beobachtet, dass verschiedene Elemente eine besondere Rolle bei der Akzeptanz von zum Beispiel neuen Arbeitszeitmodellen spielen: Zum einen ist das die Schaffung von Transparenz im Unternehmen. Mitarbeiter müssen über bevorstehende Veränderungen sachgerecht informiert und an Entscheidungsvorbereitungen beteiligt werden. Zum anderen sollte die Zufriedenheit mit der Einführung neuer Organisationsinstrumente gemessen werden, zum Beispiel im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung. Die Ergebnisse sollten in konkrete Veränderungen münden.“

Die prozessorientierte Arbeitsorganisation bietet neben Instrumenten zur Mitarbeitermotivation noch viele weitere Methoden, eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens und damit der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erreichen. Die zukünftige REFA-Methodenlehre zum Prozessmanagement wird drei Organisationseinheiten unterscheiden: Planung und Gestaltung, Realisierung und Controlling sowie Verbesserung und Ergebnisse.

Die erste umfasst Analyse und Visualisierung der Prozesse sowie Formulierung der Anforderungen und Ziele der Unternehmensorganisation. Module zur Gestaltung von Arbeitsabläufen gehören dazu wie deren Dokumentation durch spezielle Soft-ware. Führungs- und Steuerungsinstrumente zur Realisierung sowie Verfahren zur Prozessmessung, Störgrößenausregelung und Regelkreis-Modellbildung im Bereich Controlling bilden die zweite Einheit.

Der dritte Bereich beinhaltet Schulungsangebote, Methoden zur Prozessverbesse-rung (KVP) – auch nach ISO 9001: 2000 – und die Aufstellung der Kosten. Die Durchführung der Teamorganisation mit allen Aspekten wie Personalbemessung und Entgeltmodelle, Gestaltung der Arbeitsumgebung, Logistikkonzepte, Aufbau von Informationssystemen und Total Quality Management sind einige der Schwerpunkte dieses ganzheitlichen Ansatzes. Dabei steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt.

Mit Geld allein kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter nicht motivieren. Selbst- statt fremdgesteuerte Arbeit ist das Zauberwort. Firmen sollten die Flexibilisierung von Arbeitsinhalten, -zeiten, -orten und -verhältnissen vorantreiben und ihren Mitarbeitern kontinuierliche Weiterbildungsangebote bieten. Schließlich geht es den Arbeitnehmern nicht mehr nur um Existenzsicherung, sondern um die Befriedigung ihres Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung.

Die prozessorientierte Arbeitsorganisation ist dafür die beste Voraussetzung, da sie den Mitarbeitern durch den Abbau von Hierarchien und die Vereinfachung von Routinetätigkeiten mehr Freiraum für Kreativität schafft. Arbeitsaufgaben werden vielfältiger und der Einzelne eigenständiger. Damit steigt die Bereitschaft zu höherem persönlichen Engagement. Dr. Landau: „Unternehmen sollten häufiger nach den individuellen Auswirkungen der prozessorientierten Arbeitsorganisation fragen, dann wüssten sie, dass zum Beispiel flexible Arbeitszeitmodelle Gesundheitsschäden minimieren und die Teilnahme am sozialen Leben erhöhen.“

Der REFA-Kongress 2002 wird einen Schwerpunkt in der Einführung und Anwendung der prozessorientierten Arbeitsorganisation in den Bereichen Dienstleistung und öffentliche Verwaltung haben. Bis dahin werden die Methoden dieses Ansatzes für alle Branchen standardisiert. Wichtige Tätigkeitsfelder werden die intensivere Qualifizierung der Mitarbeiter (Wissensmanagement), die Anpassung der Mitarbeiterbeteiligungen und -entgelte, die Flexibilisierung der Schulungsinhalte, interne Kommunikation und der Ausbau von Qualifikationen für Uni-Abgänger sein.