Neugestaltung des Einkaufs in einer dezentralen Dienstleistungsorganisation

Gerald W. Espich

Die Tochtergesellschaften sind strukturiert nach Geschäftsbereichen. Diese haben eine weltweite Verantwortung und werden durch Landesgesellschaften vor Ort unterstützt. Der Einkauf in der Unternehmensgruppe TÜV Bayern war bis vor einem Jahr sehr heterogen ausgerichtet. Es gab kein durchgängiges Einkaufskonzept und keine Einkaufsstrategie. Im wesentlichen wurde durch die einzelnen Organisationseinheiten bzw. Standorte weitgehend selbständig eingekauft. Es gab zwar einen Zentralen Einkauf am Geschäftsitz in München, der jedoch nur Bedarfe für den Standort beschaffte und im wesentlichen als Bestellbüro fungierte.

Die Situation im Einkauf war durch Schwachstellen geprägt, die zum einen in der Organisationseinheit Einkauf selbst lagen und zum anderen im Umfeld begründet waren.

lMangelnde DV-Unterstützung

–Bestellungen wurden ohne Grunddaten mit Hilfe einer Eingabemaske im Programm EXCEL erzeugt. Es bestand daher kein durchgängiger Informationsfluß vom Bedarfsträger zum Einkauf, zum Wareneingang und zur Rechnungsprüfung. Dies verursachte Medienbrüche (Papier, PC, Host) die zu Doppelerfassungen führten.

–Es entstanden Transaktionskosten durch Rückfragen (Ware schon bestellt, geliefert bzw. bezahlt).

–Es bestand nur eine geringe Transparenz über Lieferquellen.

–Auswertungen waren nur mit großem Aufwand möglich und wurden daher selten durchgeführt.

lBeschränkung der Einkaufsaufgaben auf administrative Elemente

–Es gab keine systematische Beschaffungsmarktforschung mit der Folge, daß Bestellungen größtenteils immer an die gleichen Lieferanten gingen.

–Angebotseinholung und Lieferantenverhandlungen wurden größtenteils telefonisch vorgenommen.

–Es wurden keine Bedarfe gebündelt.

–Es gab keine Rahmenverträge.

–durch den mangelnden Informationsfluß wurden keine Liefertemine überwacht. Der Einkauf erhielt keine Kenntnis von der Lieferung. Ein Eingriff erfolgte nur dann wenn der Bedarfsträger keine Ware erhielt und sich entweder direkt mit dem Lieferanten in Verbindung setzte oder den Einkauf diesbezüglich informierte.

lMangelnde Personalqualifikation der im Einkauf Beschäftigten.

Die Mitarbeiter hatten zum einen keine Akzeptanz der Bedarfsträger, was dazu führte, daß diese die gestaltenden Elemente der Einkaufsaufgaben selbst durchführten. Zum anderen waren sie mit anderen Aufgaben überfordert mit der Wirkung, daß ihre Stellung und Anerkennung gegenüber Vertriebsmitarbeitern der Lieferanten gering war, was sich wiederum negativ auf Preis und Konditionen auswirkte.

Neben den Schwachstellen im Einkauf gab es einen zweiten Block von Schwachstellen im Umfeld des Einkaufs:

–Angebote wurden häufig durch technische Einheiten selbständig ohne Rücksprache mit dem Einkauf eingeholt. Der Lieferant war meist schon ausgewählt, zum Teil wurde schon verhandelt und der Einkauf dann nur zur Bestellschreibung beauftragt.

–Zum Teil wurden Güter und Dienstleistungen direkt ohne Einschaltung des Einkaufs vom Bedarfsanforderer beschafft. Dadurch gingen erhebliche Poolingeffekte verloren, die sich in höheren Preisen auswirkten.

–Da ungeordnet und unsystematisch auch telefonisch beauftragt wurde, ergaben sich beim Rechnungseingang erhebliche Schwierigkeiten der Zuordnung, die Personal zum Klären und Nachforschen banden.

–Originalrechnungen wurden zum Teil direkt an die technischen Einheiten adressiert. Diese gingen dann nicht gleich an die Buchhaltung und verlängerten somit die administrative Durchlaufzeit.

–Originalrechnungen, die bei der Buchhaltung eingingen, wurden den Bedarfsträgern zur ”Sachlich-richtig Zeichnung” und Zahlungsfreigabe gesandt. Durch diesen ”Rechnungstourismus” gingen zum einen nicht unwesentliche Skontoeffekte verloren. Zum anderen wurden Rechnungen von Bedarfsträgern bewußt zurückgehalten, um eine Belastung ihrer Kostenstelle zu verzögern bzw. zu verhindern.

Vor ca. einem Jahr wurde unter Berücksichtigung der vorherrschen Bedingungen ein durchgängiges Einkaufskonzept mit einer Einkaufsstrategie erarbeitet und vom Vorstand verabschiedet. Im Gegensatz zu einem Industriebetrieb, der örtlich konzentriert ist bzw. an einer geringen Anzahl von Orten fertigt, ist ein Dienstleistungsunternehmen wie der TÜV dezentralisiert an vielen Orten über mehrere Bundesländer verteilt. Dabei müssen neben den größeren Einheiten, wie Geschäftstellen mit einigen Hundert Mitarbeitern auch kleinere Einheiten wie Niederlassungen mit ca. 30 Mitarbeitern oder Außen- bzw. Prüfstellen mit Gütern und Dienstleistungen versorgt werden.

Um nicht über das Schleusen der einzelnen Bedarfe über eine Zentrale einen Flaschenhals zu erzeugen galt es einen Optimum zwischen Zentralem Einkauf und dezentralen Einkaufsstellen zu finden und festzulegen. Eine vollständige dezentrale Lösung kam nicht in Betracht, da es viele übergreifende Bedarfe gibt, bei denen sich eine Bündelung und eine gemeinsame Verhandlung lohnt, um zu erheblich verbesserten Konditionen zu gelangen.

Das zentrale Element der Einkaufskonzeption, um zentrale und dezentrale Einkaufsstellen zu verbinden, bildete die Einführung des Systems SAP R/3 für die Materialwirtschaft, das zudem mit der Finanzbuchhaltungssystem FI und dem Controllingsystem CO von SAP integriert eingesetzt werden sollte. Weitere Ziele dieser Neueinführung war, Einheitlichkeit des Geschäftsprozesses sicherzustellen, Transparenz über alle Beschaffungsvorgänge zu erzeugen sowie eine Reduzierung der administrativen Durchlaufzeiten zu erreichen.

Im Zuge der Umstrukturierung des Unternehmens in eine Management Holding beschränkt sich der Zentrale Einkauf heute im wesentlichen auf Tätigkeitsfelder, bei denen entweder Poolingvorteile (z.B. Mehrfachbeschaffungen eines Gutes bzw. Dienstleistung pro Jahr, Bedarfsbündelung von mehreren Geschäftsbereichen bzw. Landesgesellschaften) vorliegen oder bei denen der Einkauf eine Wertschöpfung, die sich entweder in einem niedrigeren Einkaufspreis oder einer spezifischen Beratungsleistung wiederspiegelt, erbringt.

Der Schwerpunkt der Aufgaben des Zentralen Einkaufs liegt dabei auf gestaltenden Aufgaben, wie Abfrage und Bündelung von Jahresbedarfen, permanente systematische Beschaffungsmarktforschung für A-Güter bzw. Dienstleistungen sowie Differenzierung der Einkaufsstrategie nach A-, B-, und C-Gütern bzw. Dienstleistungen und Lieferanten. Auf der Basis von Jahresbedarfen und gepoolten Mengen werden Lieferantenverhandlungen geführt und Rahmenverträge geschlossen, die dann die Grundlage für Abrufe der dezentralen Einkaufsorganisationen darstellen.

Die Zielsetzungen mit der Änderung der Aufgaben ist die Konzentration des Zentralen Einkaufs auf wertschöpfende Tätigkeiten, die Verbesserung der Preise und Konditionen sowie Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter. Damit einher geht eine Änderung der Struktur der Wertschöpfung.

Durch die Konzentration des Einkaufs auf Kernbeschaffungsgebiete und durch den verstärkten Abschluß von Rahmenverträgen werden Abwicklungs- und Routinetätigkeiten auf dezentrale Stellen verlagert. Die Zielsetzung dabei ist, eine Verkürzung der administrativen Durchlaufzeiten zu erreichen, regionalen Bedingungen Rechnung zu tragen sowie den zentralen Einkauf zu entlasten so daß er sich voll auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren kann.

Der Zentrale Einkauf wird auch weiterhin bei kleineren Geschäftsbereichen und Landesgesellschaften, bei denen eine eigene Einkaufsorganisation nicht rentabel ist bzw. die Gesellschaften keine eigene Einkaufsorganisation einrichten, die Verrichtung der operativen Aufgaben als Servicedienstleister gegen Entgelt anbieten.

Der Einkauf ist strukturiert in einen Zentralen Einkauf mit den Sachgebieten Technischer Einkauf und Dienstleistungen, Büro-, Arbeits- und Druckereibedarf sowie Büroeinrichtung und EDV-Bedarf. Der Leiter des Einkaufs hat gegenüber den Mitarbeitern disziplinarische Weisungsbefugnis. Jeder Geschäftsbereich bzw. jede Landesgesellschaft kann zur Durchführung seiner Einkaufstätigkeiten dezentrale Einkaufsstellen einrichten. Die dezentralen Einkaufsstellen sind gegenüber dem Leiter Einkauf fachlich weisungsgebunden.

Der Zentrale Einkauf wird unterschieden in Kern- und Servicefunktionen. Aufgaben im Rahmen der Kernfunktion werden über Umlage im Sinne eines Cost Centers auf die einzelnen technischen Bereiche verteilt und demzufolge nicht verrechnet. Aufgaben die als Servicefunktionen erbracht werden, sind im Sinne eines Profit Centers aufgrund der erbrachten Leistungen entsprechend an die Auftraggeber, d.h. internen Kunden zu verrechnen.

Die Aufgaben der Servicefunktion können differenziert werden in strategische und operative Aufgaben. Während gestaltende bzw. strategische Einkaufstätigkeiten ausschließlich im Zentralen Einkauf wahrgenommen werden, wird bei der Durchführung von operativen Aufgaben ein Wettbewerb mit den dezentralen Einkaufsstellen eines Geschäftsbereiches oder einer Landesgesellschaft erzeugt.

Bei der oben beschriebenen Aufgabenteilung zwischen zentralen und dezentralen Einkaufsstellen ist es von besonderer Bedeutung, daß die Kompetenzen und die Verantwortung eindeutig und klar festgelegt ist. Die Trennung der Kompetenzen wurde aufgrund von zwei Merkmalen vollzogen; zum einen aufgrund der beschafften Güter und Dienstleistungen und zum anderen nach Wertgrenzen.

Das gesamte Einkaufsspektrum des Konzerns kann unterschieden werden in Kernbeschaffungsgebiete und sonstige Beschaffungsgüter und Dienstleistungen. Kernbeschaffungsgebiete werden vom Zentralen Einkauf festgelegt und beinhalten Güter und Dienstleistungen, bei denen entweder durch ein Bündeln von Mengen über Rahmenverträge günstigere Preise und Konditionen erreicht werden oder für die es aus strategischen Überlegungen heraus sinnvoll ist, diese zentral einzukaufen. Der Zentrale Einkauf konzentriert sich demzufolge auf die Kernbeschaffungsgebiete und kauft sonstige Güter und Dienstleistung nur als Servicedienstleister ein, wenn er von dem jeweiligen Geschäftsbereich damit beauftragt wurde.

Die Bevollmächtigten der dezentralen Einkaufsstellen dürfen aus bestehenden Rahmenverträgen Abrufe tätigen. Sodann haben sie die Kompetenz, sonstige Güter und Dienstleistungen einzukaufen.

–Prüfstelleneinrichtungen (AU-Prüfgeräte, Stoßdämpferprüfstände, Hallentore, Hebebühnen, Bremsprüfstände, Absauganlagen, Crashtestanlagen, Lichttestanlagen etc.),

–Meßgeräte,

–Kraftfahrzeuge,

–Bürokommunikationsanlagen (Telefonanlgen, Telefone, Telefaxgeräte),

–Bürotechnische Geräte und Zubehör (Büromaschinen, Kopierer, Diktier- und Wiedergabegeräte, Aktenvernichter etc.),

–Büropräsentationsgeräte (Fernseher, Videoanlagen, Filmbetrachtungsgeräte, Overhead- und Diaprojektoren, Filmschneidegeräte etc.).

–EDV-Hardware, -Peripheriegeräte, Software,

–Büromöbel (Tische, Schränke, Container, Stühle etc.) und sonstige Büroeinrichtungsgegenstände (Leinwände, Tafelsysteme etc.).

–Druckereibedarf und Verlagserzeugnisse,

–Abschluß eines Rahmenvertrages über Büromaterial (Standardsortiment).

Bei Kernbeschaffungsgebieten ist einkaufsstrategisch der laufende Bedarf und der Projekteinkauf zu unterscheiden.

Grundsätzlich ist anzustreben bei einem übergreifenden, laufenden Bedarf, der einen Bedarfswert von DM 40.000.- überschreitet, einen Rahmenvertrag am Anfang des Jahres abzuschließen. Dieser Rahmenvertrag kann als Wert- oder Mengenkontrakt abgeschlossen werden oder in einer Absichtserklärung beruhen, aus der keine unmittelbare Verpflichtung hergeleitet werden kann. Mit Abschluß eines Rahmenvertrages über den gesamten Jahresbedarf, im Sinne eines single sourcings, muß sichergestellt werden, daß der ausgewählte Lieferant im Vergleich zu Einzelanfragen bessere Preise und Konditionen gewährt.

Bedarfe, die einmalig anfallen und eine Bestellbetrag von größer als DM 40.000 umfassen, werden immer, auch wenn ein Rahmenvertrages besteht, gesondert ausgeschrieben und verhandelt, um beste Konditionen zu erreichen.

Damit die Einkaufsstellen von erheblicher operativer Arbeit entbunden ist, werden Verbrauchsmaterialien unter DM 200.- von den einzelnen Kostenstellen direkt über ein eigenes Standardformular mit Unterschrift des Kostenstellenleiters und des Bedarfsträgers beim Lieferanten bestellt. Dabei müssen die bestehenden Rahmenverträge, z.B. für Büromaterial genutzt werden. Diese geringwertigen Bedarfe werden somit nicht im SAP R/3 MM erfaßt und verwaltet. Damit entfällt auch der Zwang zur Rückmeldung eines Wareneinganges.

Ab DM 200.- muß eine Bestellung über das SAP-System erzeugt werden. Die anschließende Lieferung erfordert eine Rückmeldung des Wareneinganges, die vom jeweiligen Einkäufer vorgenommen wird. Zwischen den Betragsgrenzen DM 200.- und DM 10.000.- gilt die Kompetenzabgrenzung nach Beschaffungsgütern. Ab DM 10.000.- als Bestellbetrag übernimmt der Zentrale Einkauf alle Beschaffungsaufgaben.

Im Rahmen der neuen Einkaufsstrategie fungiert der Zentrale Einkauf als interner Dienstleister für die Geschäftsbereiche und Landesgesellschaften. Daher werden die verursachten Kosten nicht mehr wie bisher über einen Umsatzschlüssel auf die einzelnen Bereiche umgelegt sondern aufgrund von vorher getroffenen Vereinbarungen bzgl. der erbrachten Leistungen und der vereinbarten Preise direkt verrechnet. Über diese Erlöse entlastet sich der Zentrale Einkauf somit von den Kosten und strebt ein ausgeglichenes Betriebsergebnis an.

Die durch den Zentralen Einkauf erbrachten Leistungen gliedern sich in gestaltende Tätigkeiten, die über den Einkaufserfolg verrechnet und administrative Kosten, die für die Bestellabwicklung erhoben werden. Dabei wird Einkaufserfolg entweder durch den Abschluß von Rahemverträgen begründet oder durch Kostenersparnisse die durch erfolgreiches Verhandeln erzielt werden. Der Einkaufserfolg wird bei abzuschließenden Rahmenverträgen auf der Basis von Listenpreisen und TÜV-spezifischen Sonderpreisen, mit entsprechenden Rabattierungen verhandelt, fixiert. Zudem wird im Rahmenvertrag quasi als added value der Bündelung von Bedarfsmegen ein Umsatzbonus von 3% bis 5% abhängig vom erwarteten Umsatzvolumen vereinbart, der dem Zentralen Einkauf als Finanzierungsbaustein dient.

Der zweite Faktor des Einkaufserfolges wird durch erfolgreiches Verhandeln im Rahmen von Normalbestellungen und Projekteinkauf begründet. Dabei werden auf der Basis von mindestens drei Angeboten das wirtschaftlichste, nicht zwanghaft das günstigste, ausgewählt und endverhandelt. Von der Differenz dieses Betrages wird der beauftragenden Organisationseinheit ein Drittel in Rechnung gestellt.

Bei der Bestellabwicklung geht der Zentrale Einkauf in den Wettbewerb mit einer dezentralen Einkaufsorganisation. Dabei kann sich der Leiter eines Geschäftsbereiches bzw. einer Landesgesellschaft entscheiden, ob er selbst aus Kostenersparnis- oder politischen Gründen eine Einkaufsorganisation aufbaut oder ob er sich des Zentralen Einkaufs als Servicedienstleisters bedient. Der Zentrale Einkauf verrechnet DM 15.- für jede Bestellposition.

Durch diese neue Einkaufskonzeption mit einer Ausgestaltung des Zentralen Einkaufs als Profit Center entwickelt sich eine konstruktive Geschäftsbasis zu den operativen Einheiten, die die Möglichkeit haben, die Kostenbelastungen selbst zu steuern und damit zu reduzieren. Auf der anderen Seite ist der Zentrale Einkauf gefordert, durch gute Leistungen und Kundenorientierung seine Existenz als interner Dienstleister langfristig zu sichern.