Vom Preisvergleich zum unternehmensübergreifenden Kostenmanagement

Prof. Dr. Ruth Melzer-Ridinger

Das konventionelle Kostenmanagement stößt an seine Grenzen,

–wenn die bekannten Instrumente nicht (mehr) wirksam sind,

–wenn der Aufwand zur Erzielung der Preisvorteile vergleichsweise hoch ist,

–wenn die Gefahr besteht, daß die erzielten Vorteile bei den Einstandspreisen durch Nachteile bei anderen Produkten, auf anderen Stufen der Wertschöpfungskette oder durch Einbußen bei Leistungszielen überkompensiert werden.

In diesen Fällen sind die preisorientierten Instrumente zu ergänzen oder zu ersetzen.

Neue Kostensenkungspotentiale können durch die Beschäftigung mit den Erkenntnissen, Forderungen und Methoden des Gemeinkostenmanagements und des systematischen und umfassenden Kostenmanagements und ihrer Übertragung auf den Einkauf erschlossen werden.

Umfassendes Kostenmanagement fordert eine Gesamtkostenbetrachtung anstelle der Minimierung einzelner Kostenarten, um zu verhindern, daß Kostenvorteile durch Kostennachteile überkompensiert werden.

Die Umsetzung eines umfassenden Kostenmanagements macht es erforderlich, Abhängigkeiten und Konflikte zwischen Kosten zu erkennen und in der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Bei der Beurteilung von Handlungsalternativen müssen alle die Kosten beachtet werden, die in ihrer Höhe, Struktur oder in ihrem zeitlichen Verlauf von der betrachteten Alternative beeinflußt werden. Welche Abhängigkeiten und Konflikte erkannt und beachtet werden, ist von der Entwicklungsstufe abhängig, auf der sich das Kostenmanagement befindet.

Preisorientiertes Kostenmanagement bemüht sich um die Abwehr oder das Verschieben von Preissteigerungen und um die Erzielung von Einstandspreis-Vorteilen. Preisorientiertes Kostenmanagement konzentriert sich auf die Kosten, die entstehen, um die Beschaffungsobjekte dem Unternehmen verfügbar zu machen, das heißt, auf die dem Lieferanten zu zahlenden Preise unter Berücksichtigung der Preisnebenbedingungen, durch die sich die Anbieter unterscheiden (Liefer- und Zahlungsbedingungen).

Systematisches Preismanagement unterscheidet sich vom Preisvergleich dadurch, daß es nicht nur Preisunterschiede transparent und sich diese zunutze macht, sondern in einer systematischen Preisanalyse die Ausprägungen des Preisverhaltens und die Einflußfaktoren auf das eigene und das Preisverhalten des Anbieters untersucht. Im Anschluß sind die identifizierten Einflußfaktoren auf das Preisverhalten als „Gestaltungsparameter“ oder „Datum“ zu klassifizieren, d.h. aus der Sicht des Einkaufs als „beeinflußbar“ oder „unveränderlich“.

Interessanterweise sind häufig die Produktmerkmale und die Merkmale der Beschaffungssituation für den Einkauf unveränderliche Rahmenbedingungen, die von der Entwicklung, der Disposition und dem Vertrieb festgelegt werden: Teilevielfalt, sporadischer und dringlicher Bedarf, Festlegung bestimmter Lieferanten und die Bestandspolitik im Materiallager bilden wesentliche Determinanten des Preisverhaltens und werden außerhalb des Einkaufs entschieden. Eine betriebsgerichtete Preisstrategie mit dem Ziel, diese preisrelevanten Produkt- und Situationsmerkmale zu Gunsten des Abnehmers zu verändern, erfordert daher von den Entscheidungsträgern in Disposition, Entwicklung und Vertrieb die Bereitschaft, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Beschaffungs- und Verhandlungssituation des Einkaufs zu berücksichtigen.

Eine marktgerichtete Preisstrategie ist für den Einkauf in der Praxis häufig leichter umzusetzen. Sie verfolgt das Ziel, die Attraktivität des Auftrags und der Geschäftsbeziehung in den Augen des Anbieters zu steigern. Hier können die Mittel der Kontraktpolitik, der Lieferantenpolitik und der Bestellpolitik eingesetzt werden.

Preisorientiertes Kostenmanagement zeichnet sich dadurch aus, daß negative Auswirkungen preisorientierten Handelns nicht systematisch untersucht und in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. In der Regel werden nur offensichtliche und gravierende Einschränkungen der Zielerreichung bei den Qualitäts- und Versorgungszielen erkannt. Sie werden berücksichtigt, indem strenge Nebenbedingungen vorgegeben oder indem die Nachteile in einem Angebots- und Anbietervergleich mittels eines Scoring-Modells bewertet werden. Mangels systematischer Analyse der Auswirkungen preisorientierten Handelns müssen die Gewichtungen der Beurteilungskriterien und die Punktwerte für Leistungsunterschiede gefühlsmäßig vergeben werden.

Mögliche negative Auswirkungen preisorientierten Handelns können

–bei anderen fremdbezogenen Produkten,

–bei anderen Kostenarten (Personalkosten, Lagerkosten, Entsorgungskosten u.a.),

–bei Leistungszielen (Versorgungssicherheit, Flexibilität, Qualität),

–in anderen Verantwortungsbereichen (Disposition, Qualitätsprüfung, Fertigung, Verwaltung, Vertrieb)

–zu späteren Zeitpunkten (während und nach der Verwendung bzw. Verarbeitung)

auftreten und sind nur in einer umfassenden prozeßorientierten Analyse feststellbar und quantifizierbar.

Die Konzentration auf preisorientiertes Kostenmanagement birgt nicht nur die Gefahr, daß die preisorientierten Instrumente nicht wirksam oder nicht effizient einsetzbar sind, sondern droht auch andere lukrative Kostensenkungspotentiale zu übersehen:

Wird die Perspektive des preisorientierten Kostenmanagements um die Gemeinkosten erweitert, können neue Kostensenkungspotentiale erschlossen werden.

Abgesehen von den Einstandskosten haben die im Einkauf zu verantwortenden Kosten Gemeinkostencharakter, da sie den Identnummern nicht zugerechnet werden können oder wegen des Erfassungsaufwands nicht zugerechnet werden.

Funktionsorientiertes Kostenmanagement ist ein Kostenmanagement, das sich auf die Kosten im Einfluß- und Verantwortungsbereich der eigenen Funktion beschränkt. Ein funktionsorientiertes Kostenmanagement im Einkauf fühlt sich für die Einstandskosten und die Einkaufsgemeinkosten (vor allem Personal- und Sachkosten) verantwortlich.

Grundlage und Voraussetzung eines systematischen Gemeinkostenmanagements ist eine Kosten- und Leistungsanalyse in der eigenen Kostenstelle. Ziel einer solchen Leistungs- und Kostenanalyse ist die Identifikation von Leistungen, die in bestimmten Situationen und für bestimmte Produkte ein schlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen und deshalb aus dem Leistungsprogramm entfernt werden, fremdbezogen oder reduziert werden sollten bzw. für die eine veränderte Leistungserstellung das Kosten-Nutzen-Verhältnis verbessern kann. Die Leistungs- und Kostenanalyse muß die folgenden Fragen beantworten:

In der Praxis ist häufig die zweite und dritte Schlüsselfrage zu beantworten, weil die Kostenstellenrechnung zwar eine Trennung nach Kostenarten vornimmt, aber keine verursachungsgerechte Zuordnung auf Leistungen und Produkte, für die diese Kosten entstanden sind, erlaubt.

Das funktionsorientierte Kostenmanagement betrachtet die Personal- und Sachkosten nicht mehr als unveränderlich, sondern untersucht und gestaltet systematisch die Verursacher der in der eigenen Kostenstelle zu verantwortenden Gemeinkosten, die sogenannten Kostentreiber.

Personal- und Sachaufwand werden nicht mehr gleichmäßig auf die Produkte und Leistungen der Kostenstelle verteilt, die historisch gewachsenen Abläufe, der Leistungsumfang und die Art der Leistungserstellung werden systematisch daraufhin gestaltet, welche Kosten sie verursachen und welchen Nutzen sie im Hinblick auf die Leistungsziele der Kostenstelle stiften.

Instrumente eines funktionsorientierten Kostenmanagements im Einkauf sind z.B.:

–Differenzierte Beschaffungsmarktforschung und Anfragetätigkeit,

–Reduzierung der Lieferantenvielfalt,

–Vereinfachung und Standardisierung von Abläufen,

–Abschluß langfristiger Rahmenverträge,

–Präventives Qualitätsmanagement,

–Zusammenarbeit mit Lieferanten zur Vereinfachung der Bestellabwicklung.

Funktionsorientiertes Kostenmanagement verspricht kurzfristig nur geringe Kostensenkungserfolge, da die Personalkosten Fixkostencharakter haben. Errechnete Einsparpotentiale beim Personalaufwand haben daher häufig nur kalkulatorischen Charakter. Die Möglichkeiten eines funktionsorientierten Kostenmanagements sind schnell erschöpft. Dies ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen:

•Erfolge im Gemeinkostenmanagement der Kostenstelle Einkauf sind häufig nur dann erreichbar, wenn Leistungsminderungen in Kauf genommen würden, also wenn beispielsweise die Termin- und Qualitätszuverlässigkeit gegenüber der Fertigung oder das Engagement des Einkäufers bei Engpaßbestellaufträgen reduziert wird. Leistungsminderungen verursachen im Verantwortungsbereich des „internen Kunden“ einen erhöhten Aufwand oder beeinträchtigen dessen Zielerreichung und sind nicht durchsetzbar.

•Im funktionsorientierten Kostenmanagement werden jeweils die Kostentreiber, die in anderen Funktionen beeinflußt werden, als Datum betrachtet. Eine Klassifizierung der Kostentreiber zeigt, daß sich die meisten Kostentreiber im Einkauf außerhalb der Kompetenz des Einkäufers befinden: Ein wesentlicher Verursacher beispielsweise von Bestellaufwand im Einkauf ist die Dringlichkeit von Bestellaufträgen. Engpaßaufträge können nur in der Disposition vermieden werden. Die Rationalisierungspotentiale eines funktionsorientierten Kostenmanagements sind daher gering.

•Mangels systematischer Analyse der Abhängigkeiten der Kosten und Leistungen im physischen Materialfluß und im Informationsfluß werden Beeinträchtigungen in anderen Verantwortungsbereichen auf dieser Entwicklungsstufe des Kostenmanagements häufig nicht erkannt. Mangelnde Kenntnis der Abhängigkeiten ist auch die Ursache dafür, daß die Leistungsziele für die Abteilungen nicht optimal aufeinander abgestimmt werden können.

Grundlage eines prozeßorientierten Kostenmanagements ist zunächst die Erkenntnis, daß die Entscheidungen und Leistungen eines Funktionsträgers Rahmenbedingungen für andere Leistungsträger bilden und deren möglichen Leistungsumfang und deren Aufwand beeinflussen: Die Entscheidungen und Maßnahmen der Disposition, beispielweise kurzfristige Belastungsanpassungen, können Änderungen bereits freigegebener Bestellaufträge oder Terminengpässe verursachen und sind deshalb ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für den enstehenden Bestellabwicklungsaufwand im Einkauf. Die Auswahl und Zusammenarbeit mit unzuverlässigen Lieferanten verursacht in den Funktionen Wareneingang, Verwaltung und Vertrieb Reklamationsaufwand und Fehlerkosten. Die Liste der Abhängigkeiten in der Prozeßkette läßt sich beliebig fortsetzen.

Prozeßorientiertes Kostenmanagement fordert daher, bei der Festlegung von Leistungsumfang und Art der Leistungserstellung sowie bei allen operativen Maßnahmen, auch die Auswirkungen zu berücksichtigen, die sich erst langfristig bei anderen Kostenarten oder in anderen Verantwortungsbereichen zeigen. Gegenstand des prozeßorientierten Kostenmanagements können die „Total Cost of Ownership“ sein. Dieser Kostenbegriff erfaßt die dem Abnehmer entstehenden Kosten, bis das fremdbezogene Produkt für den internen Bedarfsträger physisch verfügbar ist; bei Produktionsmaterial also, bis das Material freigegeben ist für die Fertigung.

Prozeßorientiertes Kostenmanagement mit dem Ziel der Minimierung der Total Cost of Ownership kann Kostensenkungspotentiale in den gesamten Beschaffungskosten erschließen, indem es beispielsweise Preisnachteile hinnimmt, um in der Disposition Personalkosten oder Lagerkosten zu sparen, oder um in der Qualitätsprüfung den Prüfaufwand zu senken. Gegenstand des prozeßorientierten Kostenmanagements kann auch die gesamte Supply Chain, die gesamte Wertschöpfungskette, die ein Produkt im Unternehmen durchläuft, sein.

Mit der Perspektivenerweiterung auf die gesamte Wertschöpfungskette ist verbunden, daß der Analyse- und Gestaltungsbereich des Kostenmanagements auf die Gesamtkosten der Auftragsabwicklung (Total Cost of Ordership) ausgedehnt werden muß.

Der Gegenstand der Kostensenkungsbemühungen erweitert sich damit um die Gemeinkosten in den Kostenstellen Fertigung, Verwaltung und Vertrieb, soweit diese durch Aktivitäten und Entscheidungen des Einkaufs beeinflußbar sind. Der Einfluß des Einkaufs auf die Kosten und Leistungen der internen Kunden wird erkennbar, wenn die Auswirkungen fehlerhafter, verspäteter oder falscher Lieferungen in den Funktionen Fertigung, Verwaltung und Vertrieb untersucht werden.

Die Erscheinungsformen dieser Fehler- und Fehlmengenkosten sind äußerst vielfältig. In den meisten Fällen enstehen mindestens Personalkosten für Engpaßmanagement, Neuplanung und Bearbeitung von Reklamationen. Fehler- und Fehlmengenkosten sind in der Praxis schwer zu quantifizieren, da sie häufig Opportunitätskostencharakter haben und als ungeplante Bestände, Materialbedarf und Rüstkosten, als Stillstandskosten und Kapazitätsanpassungskosten auftreten. Diese Kostenarten werden in der Kostenstellenrechnung nicht geführt oder nicht nach ihren Ursachen differenziert.

Erst die prozeßorientierte Sichtweise im Kostenmanagement stellt sicher, daß die Gesamtkosten des Unternehmens betrachtet werden. Sie setzt voraus, daß der Materialfluß in, durch und aus dem Unternehmen als Gesamtheit voneinander abhängiger Elemente verstanden wird. Diese Sichtweise ist erforderlich für eigengefertigte und fremdbezogene Rohstoffe, Teile und Baugruppen, die in der Fertigung verwendet werden.

Die Notwendigkeit für ein unternehmensübergreifendes Kostenmanagement begründet sich darin, daß nicht einzelne Hersteller von Produkten miteinander konkurrieren, sondern logistische Ketten. Die Fähigkeit, Ineffizienzen im logistischen Kanal zu erkennen und zu beseitigen, erschließt Wettbewerbsvorteile und ist bei sinkender Fertigungstiefe von strategischer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen.

Ziel des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements ist die Minimierung der Gesamtkosten der logistischen Kette, in die stufenweise Abnehmer und Vorlieferanten einbezogen werden. Die „höheren“ Entwicklungsstufen des Kostenmanagements sind nur erreichbar, wenn sich die Auffassung vom Gestaltungs- und Verantwortungsbereich der Materialwirtschaft verändert: Prozeßorientiertes Kostenmanagement wird möglich, wenn die Aufgaben und Verantwortlichkeiten entsprechend der integrierten Materialwirtschaft gestaltet werden.

Die Forderung nach prozeßorientiertem Denken und Handeln darf sich jedoch nicht auf die Materialwirtschaft beschränken. Strategische Entscheidungen in den Abteilungen Entwicklung, Marketing und Fertigung bilden häufig Rahmenbedingungen, die für das Kostenmanagement von großer Bedeutung sind.

Die höheren Entwicklungsstufen eines umfassenden Kostenmanagements können daher nur erreicht werden, wenn eine entsprechende Unternehmenskultur in den Unternehmen entsteht. Organisatorische Lösungen, die die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Materialwirtschaft neu regeln, sind hierzu nicht ausreichend.

… eines Kostenmanagements in der Materialwirtschaft:

Schlüsselfragen

… der Materialgemeinkosten-Analyse