Einkauf und Supply Chain Management bei ElringKlinger

Für Beschaffung aktuell führte das Gespräch Annette Mühlberger, Fachjournalistin, Stuttgart.

Beschaffung aktuell: Die Automobilindustrie befindet sich in einer großen Transformation. Auch ElringKlinger hat sein Portfolio neu ausgerichtet. Was bedeutet die Umstellung für Ihre Supply Chain?

Kees Barnhoorn: Wir bewegen uns in zwei Welten. Der Wandel der Automobilindustrie wird noch einige Jahre dauern, deshalb müssen wir einerseits die bestehenden Produkte so effizient wie möglich produzieren und in den Markt bringen, andererseits uns auf den Hochlauf der Elektromobilität vorbereiten. Für diese Produkte wird die Anzahl der Anläufe zunehmen. Und darauf müssen wir uns als Organisation vorbereiten.

Beschaffung aktuell: Mit welchen Veränderungen ist der Einkauf konfrontiert?

Pascal Stoll: Durch die Veränderung der Produktportfolios müssen wir neue, teilweise für die Automobilindustrie noch unbekannte Beschaffungsmärkte bearbeiten. Dabei wird aufgrund des Hochlaufs der E-Mobilität die langfristige Planbarkeit der Bedarfe immer schwieriger. Hinzu kommen die legislativen Anforderungen, die teilweise sehr kurzfristig publiziert und gültig werden. CBAM, die EU-Entwaldungsverordung, das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz oder die EU-Batterieverordnung, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Dazu kommen Marktinstabilitäten durch regionale politische Risiken, Embargos und Zölle. Wir müssen aus der Einkaufsbrille heraus lernen, in Szenarien zu denken und mit diesen Herausforderungen umzugehen.

Beschaffung aktuell: Die Hochlaufgeschwindigkeiten der Elektromobilität sind weltweit sehr unterschiedlich. Welche Bedarfe kommunizieren Sie Lieferanten?

»Um an den Chancen des Hochlaufs der E-Mobilität zu partizipieren, ­müssen die Lieferanten Risiken mit­tragen und bewusst in neue ­Technologien investieren.«

Stoll: Grundsätzlich werden die Entwicklungszyklen für neue Produkte immer kürzer. Die Geschwindigkeit hat sich durch die Mobilitätswende noch einmal deutlich erhöht. Das heißt, wir müssen immer schneller neue Lieferanten finden und die neuartigen Materialbedarfe sourcen. Die Anforderungen sind dabei unspezifischer. Anstatt mit klar definierten, ausentwickelten Spezifikationen arbeiten wir nun verstärkt mit Funktionsanforderungen. Für uns als Einkauf heißt das, dass wir viel früher in den Produktentwicklungsprozess eingebunden und deutlich flexibler im Anfrageprozess werden müssen. Wir kaufen keine Zeichnungsteile mit festgelegten Mengen, sondern müssen früh einschätzen, welche Technologien und Lieferanten für die technischen Anforderungen verfügbar sind.

Beschaffung aktuell: Wie flexibel müssen Sie als Tier-1, müssen Ihre Lieferanten denn sein?

Stoll: Früher lagen die Bedarfsschwankungen in der Branche bei rund 20 Prozent. Aktuell sehen wir ein Plus und Minus von bis zu 100 Prozent. Steht ein interessanter Kunde bzw. OEM dahinter, sind unsere Lieferanten bereit das mitzugehen. Letztlich muss nämlich die komplette Lieferkette diese Anforderungen mittragen, kann dadurch aber auch von den potenziellen Chancen profitieren.

Beschaffung aktuell: Wie gehen Sie in der Steuerung Ihrer Supply Chain mit diesen Veränderungen um?

Barnhoorn: Wir produzieren für die Mobilitätswende nicht nur andere Produkte, sie sind auch komplexer und teurer und haben größere Stücklisten. Das hat nicht nur Auswirkungen auf die Supply Chain-Steuerung, sondern auch auf die Kapitalbindung, die Fertigungsprozesse und die Rückverfolgbarkeit. Es gibt höhere Anforderung an die Produktsicherheit, technische Sauberkeit oder für Verpackungen. Es geht also auch um neue Prozesse und Systeme, was eine Umstellung in den internen Abläufen nach sich zieht. Hinzu kommt die Frage, ob sich alle Standorte auf die hochanspruchsvollen Batterie- und Brennstoffzellensysteme umrüsten lassen. Kann man im Übergang beides in einem Werk abbilden? Unsere Produkte haben eine lange Lebensdauer. Wir müssen nach dem Auslauf der Verbrenner noch über Jahre in der Lage sein auch diese Produkte zu liefern.

Beschaffung aktuell: Wie bewertet Sie die Performance und die Risiken Ihrer Lieferanten?

Stoll: Zu Qualität, Liefertreue und Preis kommen mittlerweile Ratings für Nachhaltigkeit und Transparenz. Alle Lieferanten, die in unseren Systemen registriert sind, geben die geforderten Informationen an uns weiter. Für uns ist es extrem wichtig, die Lieferkette nicht nur als Tier-1 zu verstehen, sondern auch die dahinterliegenden Vormaterialien nachvollziehen zu können. Der Einkauf ist daher gefordert, die Nachhaltigkeit und potenzielle Risiken auch in den Vorstufen zu bestimmen. Um die Vormaterialien und Vorlieferanten zu ermitteln, arbeiten wir mit Material Break Downs. So wollen wir frühzeitig monopolistische Strukturen in der Lieferkette erkennen, wie das etwa bei bestimmten Spezialchemikalien oder Kunststoffen vorkommt. Die meisten Lieferkettenprobleme entstehen nicht bei den direkten Zulieferern, sondern in den Vorstufen.

Pascal Stoll

… verantwortet für ElringKlinger als Vice President Purchasing den Zentralbereich Einkauf und leitet in dieser Funktion die strategische Beschaffung über alle weltweiten Standorte des Unternehmens. Dazu gehören Einkaufsteams in Europa, Amerika und Asien mit insgesamt 120 Mitarbeitenden. Pascal Stoll ist seit 2008 für das Unternehmen und seit 2011 in unterschiedlichen Stationen im Beschaffungsbereich tätig.

Barnhoorn: Die Forderung nach Transparenz kommt auch von Kundenseite. Wenn irgendwo in der Welt etwas passiert, müssen wir die Frage beantworten können, inwiefern wir betroffen sind.

Stoll: Ein Mehrwert für Materialplanung und Risikomanagement entsteht aus diesen Informationen jedoch nur, wenn die Transparenz auf Stücklistenbasis auch in den Systemen abgebildet ist. Darauf sind aber die bestehenden ERP-Systeme nur bedingt ausgelegt. Hier wird es weitere digitale Lösungen am Markt geben müssen.

Beschaffung aktuell: Gibt es genug Kapazitäten für E-Komponenten auf dem Beschaffungsmarkt?

Stoll: Um an den Chancen des Hochlaufs der E-Mobilität zu partizipieren, müssen die Lieferanten Risiken mittragen und in neue Technologien investieren. Die Lieferanten in ihrem Produktportfolio und ihren verwendeten Fertigungsprozessen weiterzuentwickeln, ist eine große Herausforderungen für uns. So liefern Firmen, die für uns Stanzteile für Verbrennermotoren-Produkte produzierten, heute bereits Teile für unsere Zellkontaktiersysteme. Der Wandel ist für viele europäische Lieferanten anspruchsvoll. Aktuell gibt es in Europa noch zu wenige Kapazitäten und es wird deshalb weiterhin einen globalen Zukauf geben müssen.

Beschaffung aktuell: Wie verträgt sich die Internationalisierung mit der Resilienz Ihrer Supply Chain?

Stoll: Wir haben schon seit vielen Jahren global beschafft und Lieferanten weltweit eingesetzt. Allerdings wird sich zukünftig unsere Materialquote nochmal deutlich erhöhen. Vor allem die Diversität der Produktbedarfe erhöht sich, was bedeutet, dass die Bedeutung der Supply Chain Resilienz weiter zunimmt. Die Lieferkette kann nur stabil aufgebaut werden, wenn wir vollständige Transparenz über die Lieferantenstufen schaffen und auch unternehmensintern die Informationen zwischen den beteiligten Bereichen wie Supply Management, Entwicklung und Produktion bestmöglich teilen. Weiterhin ist es essentiell, dass wir möglichst mehrere Lieferanten über verschiedene Regionen einsetzen. Beim Multisourcing müssen wir vor allem unsere eigenen Entwicklungs- und Qualitätsbereiche überzeugen, dass sie die Extrameile gehen und parallel mit mehreren Lieferanten zusammenarbeiten.

Barnhoorn: Gleichzeitig muss die Supply Chain flexibler werden. Lösungsansätze sind Konsignationsläger und Transparenz auf den Transportwegen. Es geht um einen durchgängigen Informationsfluss und das Wissen, ob wir durch Maßnahmen des Lieferanten abgesichert sind, Sicherheitsbestände erhöhen oder über den Einkauf strategisch umsteuern müssen.

Kees Barnhoorn

… leitet für ElringKlinger den globalen Zentralbereich Supply Chain Management, der als Verbindungstelle zu den Werken in Europa, Asien und Amerika fungiert. Auch die Disposition (operative Beschaffung) ist an den Bereich angebunden. Weitere berufliche Stationen von Barnhoorn waren Managementpositionen in Operations, SCM und Logistik bei Dräxlmaier, Bulthaupt und Daimler/Mercedes.

Beschaffung aktuell: Inwiefern haben Sie Ihr Risikomanagement an die neue Welt angepasst?

Stoll: Wir haben das Risikomanagement auf der Ebene der Warengruppen und der Lieferanten deutlich ausgeweitet. Neben finanziellen und operativen Risiken wie Liefertreue und Qualität bewerten wir legislative Risiken wie Zölle und Embargos sowie geopolitische und Umweltrisiken. Um die Anforderungen an eine bestmögliche Lieferantenperformance zu erfüllen, gehen wir mit unseren Lieferpartnern intensiv in den Austausch, wählen sie aber auch deutlich selektiver aus.

Beschaffung aktuell: Wie weit sind Sie in der Transparenz der CO₂-Emissionen in der Lieferkette?

Stoll: Aktuell sind weniger als 20 Prozent der Lieferanten schon in der Lage Produkt Carbon Footprints (PCF) nach ESG-Standards zu kalkulieren und transparent zu kommunizieren. Wir sehen aber auch, dass vor allem die Branchen, die viel CO2 emittieren, etwa die Stahl- oder Kunststoffbranche, deutlich schneller vorankommen. Schwerer tut sich die verarbeitende Industrie. Deshalb sind wir noch mit einem Mix unterwegs – aus Lieferanten mit voller Transparenz und dem Rest, deren Emissionen wir mit Sekundärdaten ermitteln, um unsere CO₂-Werte in der Lieferkette zu bestimmen. Das Ziel ist natürlich ein individueller PCF pro Lieferant und pro Material und diesen kontinuierlich in den Folgejahren zu verbessern. Der erste Schritt heißt Transparenz, im nächsten werden wir die CO₂-Werte bei Sourcing-Entscheidungen berücksichtigen.

Beschaffung aktuell: Wie planen Sie Ihre Kapazitäten, wenn die Nachfrage in der Übergangsphase weiterhin so stark schwankt?

Barnhoorn: Ausschlaggebend ist unsere Unternehmensstrategie, das heißt, welche Produkte wollen wir für welche Kunden an welchem Standort produzieren, damit der Einkauf die Lieferantenbasis dort regional aufbauen kann. Diese Grundüberlegungen stellen wir frühzeitig für Produktionskapazitäten, Flächen und Engpässe an. Wobei die Neuplanung einer Fabrik deutlich einfacher ist als ein schrittweiser Umbau. Die Frage ist natürlich: Mit welchen Prognosen arbeitet man für den Aus- und Hochlauf? Deshalb steigt die Bedeutung einer belastbaren Saisonplanung. Die grundsätzlichen Entscheidungen für den Kapazitätsausbau brauchen zudem einen gewissen Vorlauf. Um die neuen Technologien nicht nur erfolgreich in den Markt zu bringen, sondern sie auch erfolgreich zu industrialisieren, schauen wir uns deshalb unsere Prozesse aktuell sehr kritisch und ganzheitlich an.

»Die Frage ist: Mit welchen­ Prognosen arbeitet­ man für den Aus- und Hochlauf? Deshalb steigt die Be­deutung­ einer belastbaren Saisonplanung­.«

Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielen bereichsübergreifende Abläufe, der Austausch untereinander?

Barnhoorn: Man kann Prozesse nicht dem Zufall überlassen, man muss sie regeln und die Verantwortlichkeiten festlegen. Dazu gehört die gemeinsame Zusammenarbeit, wie gehen wir miteinander um, wie reden wir miteinander, wie verbindlich sind wir, wie gut arbeiten wir als SCM-Team mit dem Einkauf und allen anderen Bereichen zusammen. Aus meiner Sicht ist es eine Kombination von Beziehung, Kultur und Regelwerk.

Stoll: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, die Menschen mitzunehmen und eine offene, kollaborative Kultur zu fördern. Führungskräfte müssen diese Werte über alle Bereiche bis zum Shopfloor vorleben, weg vom Silodenken, funktionsübergreifend mit einem gemeinsamen Ziel, das letztlich für alle Mitarbeiter gilt.

Barnhoorn: Der Wandel ist nie fertig, er lebt. Wir haben bei unserer letzten Prozessbetrachtung bemerkt, dass wir eine Lücke zwischen dem Supply Chain Management und unseren Business-Units haben, die unsere Produkte gestalten und die Kunden identifizieren. In diesem Prozess haben wir als Inputquelle gefehlt und haben ein neues Zusammenarbeitsmodell gestartet. Dabei geht es um einen neuen Prozess, aber auch um einen Kulturwandel.

Beschaffung aktuell: Was haben Sie in der Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung und dem Vertrieb verändert?

Barnhoorn: Das Supply Chain Management hat große Gestaltungsspielräume in dieser Zusammenarbeit. Natürlich gestalten wir nicht die Produkte, aber wir können und müssen uns abhängig von der Komplexität der Produkte früh Gedanken über das passende Supply Chain Konzept machen, über den Einfluss auf die Transporte, auf Verpackungen und die Anforderungen für die Fertigung.

Beschaffung aktuell: Das heißt, die Entwickler sollten nicht nur die Bezugsquellen, sondern auch die Lieferkette von Anfang an mitdenken?

Barnhoorn: Es geht auch um die Kosten, die die Supply Chain verursacht und darum belastbare Daten für Kundenangebote zu erstellen. Ziel ist eine von Anfang an proaktive Beteiligung der Supply Chain.

Stoll: Einkauf und SCM können und wollen sich nicht mehr nur als ausführende Funktionen verstehen, die Materialien beschaffen, von A nach B transportieren und zur Verfügung stellen. Die Transformation erfordert, dass wir zum Mitgestalter werden, die Geschäftsbereiche frühestmöglich beraten, früh in die Entwicklungsprozesse eingebunden sind, um dort alle Perspektiven aus den Beschaffungsmärkten und aus Sicht der Supply Chain einbringen können. Auch Vergabeentscheidungen müssen wir ganzheitlicher denken, nicht nur in Bezug auf kommerzielle Aspekte und Nachhaltigkeit, sondern auch in Bezug auf Transportrisiken.

Beschaffung aktuell: Was bedeutet es für Ihre Organisation, wenn nicht nur die Materialquote, sondern auch die Komplexität der Vergaben deutlich steigt?

Stoll: Die Weiterentwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Beschaffungsbereichen steht für uns klar im Fokus. Die Menschen auf diese Reise mitzunehmen ist ein wichtiges Zukunftsthema. Auch das Innovationsmanagement im Einkauf wird wichtiger werden, da wir Produktentwicklungen viel mehr gemeinsam mit Lieferanten vorantreiben. Hierfür brauchen wir ein bestmögliches Verständnis, welche Innovationen für einen Zukauf und welche Lieferanten für eine Zusammenarbeit interessant sind. Um den Austausch zwischen Entwicklungsbereichen und technischen Ansprechpartnern bei den Lieferanten zu fördern, müssen wir aus dem Einkauf heraus die richtigen Formate finden.

Das Unternehmen ElringKlinger

… ist ein globaler Zulieferer der Automobilindustrie. Das Unternehmen mit Sitz in Dettingen/Erms erwirtschaftete 2023 einen Konzernumsatz von 1,85 Mrd. Euro. Das bereinigte Ergebnis vor Zinsen und Steuern belief sich auf 100,1 Mio. Euro. Produkte für Verbrennermotoren (Zylinderkopfdichtungen, Abschirmsysteme, Kunststoff-Leichtbauteile) werden durch Komponenten für die E-Mobilität ergänzt (Zellkontaktiersysteme, Batteriemodule und Gehäuse, Brennstoffzellen-Stacks und Module sowie Kunststoff-Leichtbauteile).

Bild: ElringKlinger

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