Gerrit Lillig, Telekom: „Digitalisierung ist kein Selbstzweck“

Gerrit Lillig, Vice President for Strategic and Operational Steering PTP, Deutsche Telekom Services Europe

„Digitalisierung ist kein Selbstzweck“

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Die Telekom wollte schneller und effizienter werden. Der gesamte Beschaffungsprozess („Procure to Pay“) sollte automatisiert werden. Dabei galt es, die komplette Prozesskette zu betrachten. Gerrit Lillig, Deutsche Telekom Services Europe, über die Schritte, Erfolge und Probleme, die der Umbau bei der Telekom mit sich brachte.

Beschaffung aktuell: Herr Lillig, was genau ist die Aufgabe der Deutsche Telekom Services Europe GmbH (DTSE)?
Gerrit Lillig: Die DTSE ist interner Dienstleister der Deutschen Telekom und ist aufgesetzt worden, um als Multi Shared Service Center operative HR, Accounting und Procurement Dienstleistungen für den Konzern zu erbringen. Unsere Kunden sind also ausschließlich die Gesellschaften und Mitarbeiter der Telekom.

Beschaffung aktuell: Warum wurde dafür eine separate Gesellschaft gegründet?
Lillig: Die DTSE wurde 2016 gegründet als Zusammenschluss mehrerer Bereiche der Telekom: HR, Accounting, Operativer Einkauf sowie Teile des Headquarters. Die Bereiche waren teilweise bereits als Shared Service organisiert – da war es nur konsequent, diese in eine Gesellschaft mit internationaler Ausrichtung zusammenzuführen. Zur DTSE von heute: Wir haben rund 3300 Mitarbeiter, davon etwa 2700 in Deutschland und 600 in anderen europäischen Ländern. 2018 beträgt unser Umsatzziel ca. 360 Millionen Euro.

Beschaffung aktuell: Zwischenfrage: Wie hoch ist das internationale Einkaufsvolumen der Telekom pro Jahr?
Lillig: Das Einkaufsvolumen der Telekom weltweit ist ca. 45 Mrd. Euro – davon werden derzeit insgesamt knapp 42 % über das Shared Service Center prozessiert. Die DTSE prozessiert allerdings über 90 % der Bestellungen für Deutschland und Europa.

Beschaffung aktuell: Zurück zur DTSE …
Lillig: Seit 2014 richtet die Telekom ihr unternehmerisches Handeln an der Strategie „Leading European Telco“ aus. Ziel ist, der führende Telekommunikationsanbieter in Europa zu sein. Dazu gehört es auch, Abläufe zu vereinfachen, zu digitalisieren und zu beschleunigen. Unser Anspruch ist es daher, als internationales, auf end-to-end-Prozesse ausgerichtetes Shared Service Center (SSC) nicht nur Dienstleistungen zu erbringen, sondern auch die Prozesse und Systeme dafür zu optimieren. Als Process Owner führen wir nötige Prozess- und Systemänderungen und -anpassungen schnell und unkompliziert durch. Es war notwendig, die Aufgaben in einer Hand zu bündeln, um isolierte, inkompatible Lösungen bei den Transformationsprozessen der nationalen und internationalen Unternehmensbereiche zu vermeiden. Die Telekom ist in über 50 Ländern vertreten und hat zahlreiche operative Infrastrukturen in Deutschland, Europa und den USA, da galt es Wildwuchs zu vermeiden.

Beschaffung aktuell: Fungiert die DTSE als eine Art Plattform für operative Bereiche?
Lillig: Ihre Aufgabe ist, als Dienstleister optimierte Lösungen für Accounting, HR und Einkauf zu entwickeln und dafür haben wir die System- und Prozessverantwortung. Die DTSE ist in Service Lines organisiert, wobei jede Service Line in der Regel einen end-to-end-Prozess verantwortet. So hat die Service Line Procure-to-Pay (PTP) die Process Governance für den PTP Prozess.

Beschaffung aktuell: Welche Aufgabe haben Sie, Herr Lillig?
Lillig: Ich leite die Steuerungsabteilung der Service Line PTP und bin damit verantwortlich für ihre operative und strategische Steuerung. Dazu gehört die Entwicklung strategischer Ziele, ihre Realisierung, die operative Steuerung sowie PTP Analytics.

Beschaffung aktuell: Welches Verhältnis hat die DTSE zum Einkaufsbereich?
Lillig: Wir gehören dazu: Der Einkauf der Telekom ist eingeteilt in strategischen und operativen Einkauf und wir sind in der Telekom intern für die gesamte operative Abwicklung des Einkaufs zuständig. Wir arbeiten sehr eng zusammen ohne Reibungen oder Hindernisse.

Beschaffung aktuell: In wieweit ist die PTP Transformation bei der Telekom eigenständig, wieweit ist sie eingebunden in ein Gesamtkonzept?
Lillig: Sie ist keine isoliert realisierte Maßnahme, sie gehört zum Gesamtkonzept der Konzernstrategie „Leading European Telco“. Dafür wurden HR, Procurement und Accounting in ein end-to-end ausgerichtetes SSC übertragen. Sie sind also dem gleichen Transformationsprozess unterworfen hinsichtlich Vereinfachung, Beschleunigung und höhere Kundenzufriedenheit.

Bei PTP waren wir mit der Herausforderung konfrontiert, dass unsere Service Line im laufenden Betrieb aus mehreren Quellen zusammengesetzt wurde: Dem operativen Einkauf, der Kreditorenbuchhaltung und dem Bank- und Zahlungsverkehr. Auch das Kunden-Portfolio der nationalen und internationalen Konzerngesellschaften ist sehr breit aufgestellt. Darum war es nötig, die Organisation und die Steuerung konsequent auf end-to-end auszurichten, beispielsweise die KPIs neu zu definieren, die Prozesse zum Teil neu aufzusetzen und die Organisation neu zu schneiden. Das waren sehr massive Einschnitte, den die anderen Service Lines so extrem nicht hatten. Wir haben das allerdings für uns selber als Chance begriffen und die Flucht nach vorne angetreten. Wir sind damit hausintern zu einem Taktgeber geworden, was Digitalisierung, Innovation und Veränderung angeht.

Beschaffung aktuell: Was im Einzelnen musste neu aufgesetzt werden?
Lillig: Im Wesentlichen galt es, die Organisation am end-to-end-Prozess neu auszurichten. Dies erforderte ein intensives Change Management und erhebliche Aufwände in der Qualifizierung der Mitarbeiter. Es war wichtig, die Belegschaft auf die Transformation vorzubereiten und mitzunehmen durch Qualifizierung und Hilfestellung. Wir haben viel getan auch in Richtung Digitalisierung und Innovation, kurz: um durch neue Lösungen Prozesse zu vereinfachen, verbessern und zu beschleunigen.

Beschaffung aktuell: Gab es Probleme, die Belegschaft auf die neuen Ziele und Aufgaben einzuschwören?
Lillig: Die Transformation brachte zum Teil harte Schnitte mit sich: Es gab Standort- und Aufgabenveränderungen, Aufgaben wurden teils auch verlagert. Die Service Line PTP befindet sich in Deutschland in Köln, Leipzig und Darmstadt. Dazu haben wir Auslandsstandorte in Bratislava, Brünn und Bukarest, in die diverse Aufgabenpakete übertragen wurden. Durch die Veränderung waren Mitarbeiter und Führungskräfte oft sehr gefordert; dafür war ein gutes Qualifizierungs- und Veränderungsmanagement notwendig. Die neue Organisation hat aber natürlich auch positive Effekte. So haben wir zum Beispiel entlang der End-to-End-Prozesskette Karrierepfade definiert, wie sich unsere Mitarbeiter in der neuen Organisation entwickeln können.

Beschaffung aktuell: Wie hat sich der Betriebsrat dazu gestellt?
Lillig: Generell steht der Betriebsrat solchen Veränderungen natürlich erst einmal skeptisch gegenüber. Durch eine enge Kommunikation lassen sich aber viele Themen regeln. Letztendlich haben wir gemeinsam mit dem Betriebsrat zahlreiche Vereinbarungen getroffen, etwa unter welchen Voraussetzungen Aufgaben ins Ausland verlagert dürfen und wann nicht. Generell war die Zusammenarbeit sehr eng und fruchtbar, sodass die Probleme gelöst werden konnten.

Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielt die Datenkonsistenz bei der Transformation?
Lillig: Das war und ist weiterhin ein extrem wichtiger Kernbaustein für die Steuerung eines Unternehmens. Ohne hohe Datenqualität werden qualifizierte Auswertungen, Prognosen und Planungen schwer oder unmöglich. Für die Prozessoptimierung und Automatisierung ist ein konsistentes, harmonisiertes Stammdaten-Set im System absolut unerlässlich. Da sind wir sehr gut aufgestellt: Im Rahmen des Konzern-Projektes One.ERP wurden bereits Prozesse rund um PTP schrittweise auf eine einheitlich standardisierte Systemlandschaft gehoben. Deshalb haben wir, belegt durch Kennzahlen und Benchmarks, bereits eine sehr hohe Standardqualität erreicht.

Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielen Lieferanten in dem Transformationskonzept?
Lillig: Die Lieferanten sind im Rahmen jeder Transformation ein relevanter Stakeholder, werden aber oft vergessen, weil sie eben ein externer Stakeholder sind. Wir haben festgestellt, dass viele Veränderungen sich nur in enger Zusammenarbeit mit den Lieferanten umsetzen lassen. Oft ist den Lieferanten auch gar nicht klar, dass sie selbst von den Veränderungen profitieren können.

Beschaffung aktuell: Ein Beispiel dafür?
Lillig: Unsere Einführung der Cloud-Plattform SAP Ariba, bei der es anfangs zum Teil erhebliche Vorbehalte der Lieferanten gegenüber der Plattform gab. Wir haben dann eine umfangreiche Befragung durchgeführt, um die Hintergründe zu verstehen und basierend darauf mit einer gezielten Kommunikationsmaßnahme die Skepsis abzubauen. Wir haben erklärt, wie Ariba funktioniert, was die Vorteile für Lieferanten sind und wie Einkauf und PTP dadurch vereinfacht und schneller werden.

Beschaffung aktuell: Herr Lillig, was sehen Sie als wichtigste Veränderungen bei PTP in den vergangenen Jahren allgemein und wie unterscheidet sich Ihre Lösung von dieser Entwicklung?
Lillig: Insbesondere die Digitalisierung und der Einsatz neuer Technologien hat große Veränderungen mit sich gebracht. Auch ein Trend zur Organisation von PTP in end-to-end orientierten Shared Service Centern zeichnet sich ab. Allerdings haben wir festgestellt, dass viele Organisationen den Schritt, den gesamten Prozess unter eine funktionale Steuerung zu hängen, nicht konsequent zu Ende gegangen sind. Das haben wir bewusst anders gemacht und die funktionale Steuerung des Service zusammen mit der Process Ownership in eine Einheit gelegt. Durch die damit gewonnene Flexibilität sind wir in der Lage, für unsere Kunden relativ schnell Prozesse zu optimieren und neue Innovationen einzuführen. Ein Beispiel: Wir haben in sehr kurzer Zeit unsere alte Procurement und Accounting-Supportlandschaft erneuert und eine einheitliche Cloudbasierte Multichannel Lösung basierend auf Salesforce eingeführt. Der zweite wichtige Unterschied, den wir machen: Viele PTP SSC anderer Unternehmen sind überwiegend effizienzgetrieben. Wir haben ein anderes Selbstverständnis mit den Zielen Kundenzufriedenheit, Qualität und Innovation. Aus unserer Sicht schließt Kundenzufriedenheit Effizienz bereits mit ein. Effizienz ist kein Selbstzweck, sie kann aber zufriedene Kunden im Finanzbereich schaffen. Unter Qualität verstehen wir Prozessstabilität, zeitgerechte Abschlüsse im Accounting, Vermeidung von Backlogs in der operativen Bearbeitung, die Sicherstellung der Compliance und last not least auch: Innovationsführer für unsere Kunden zu sein, um ihnen so Mehrwert zu bieten.

Beschaffung aktuell: Was steht als Aufgaben für die nächsten zwölf Monate an?
Lillig: Der Transformationsprozess läuft seit Anfang 2016. Seitdem haben wir die Organisation umgestellt, Standortmigrationen durchlebt, Prozesse verändert und viele neue innovative Lösungen eingeführt. Hierzu zählen unter anderem Robotics, Salesforce für unseren Support, die Einkaufs-Cloud ARIBA sowie Celonis Process Mining. Das Jahr 2018 steht nun im Zeichen der Stabilisierung und Simplifizierung.
In großen Konzernen wie der Telekom gibt es viele im Lauf der Jahre entwickelte Richtlinien und Regularien, die Beschaffungsprozesse sehr komplizieren, die oft auch überholt sind. Unsere Aufgabe ist es, gemeinsam mit den Stakeholdern solche Dinge zu vereinfachen. Auch das private Umfeld der Kunden und Mitarbeiter führt dazu, dass aufgrund der Nutzung von Apps, oder Bestellungen bei Amazon das Anspruchsdenken gegenüber Lösungen im beruflichen Umfeld steigt. Dem wollen wir Rechnung tragen und unsere Systeme ein Stück in Richtung privater Standards weiterentwickeln.

Beschaffung aktuell: Was erwartet die Telekom, was die DTSE von den Mitarbeitern in der veränderten Systemwelt?
Lillig: Wir dürfen nie vergessen, dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist, sondern nur ein Hilfsmittel zur Erreichung strategischer Ziele. Das muss auch Maxime sein bei der Beurteilung, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Neben der Kenntnis und der Nutzung der Technologien brauchen wir nach wie vor ein sehr solides Fachwissen, also im PTP-Prozess buchhalterische Kenntnisse und Einkaufs-Know-how. Oder im Tiefbau-Einkauf der Telekom sind Fachwissen und entsprechende Erfahrung unbedingt nötig. Solche Wissensbasis muss vorgehalten, weitergegeben und entwickelt werden. Diese Basis darf keinesfalls vernachlässigt werden, auch nicht in Zeiten der Digitalisierung und der end-to-end-Prozesse.
Ein Beispiel: Analog zur end-to-end-Fokussierung braucht ein Buchhalter Verständnis dafür, was im Einkaufsprozess passiert, warum Bestellungen so sind, wie sie eingehen, warum hängt der eine oder andere Vorgang an welchem Punkt – er muss auch fähig sein, Vorschläge zur Verbesserung zu machen. Umgekehrt muss der Einkäufer wissen, wie sich seine Bestellung und die Auswahl der Zahlungsbedingungen auf den Rechnungsprozess auswirkt. Solche end-to-end-Kompetenzen wollen und müssen wir allen Teams und Bereichen vermitteln.

Beschaffung aktuell: Genügen diese Maßnahmen?
Lillig: Die Frage ist berechtigt. Wir wollen unseren Mitarbeitern zudem ein unternehmerisches Mind Set vermitteln. Dazu gehört, dass man sich traut, Risiken einzugehen, Themen auszuprobieren, neue Ansätze zu wagen. Dazu gehört auch, dass wir die Mitarbeiter ermutigen, sich zu engagieren, eigene Themen zu entwickeln und umzusetzen. Und dazu gehört die Entwicklung einer Fehlerkultur: Fehler sind erlaubt, um aus ihnen zu lernen. Dieses mind set muss über die Führungskräfte topdown kaskadierend vorgelebt werden.
Dazu gehört schließlich aber auch die Verinnerlichung des Bewusstseins „Customer first“. Das heißt, hohes Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden aufzubringen und wie wir sie optimal erfüllen können. Auch wenn wir nur ein interner Dienstleister sind, müssen wir das Thema Kundenservice priorisieren.
Auch Mitarbeiterzufriedenheit, valide Karriereplanung und Entwicklungspfade sind von großer Bedeutung, um die Fluktuation national und international möglichst gering zu halten. Wir haben es mittlerweile geschafft, die Fluktuationsrate an den internationalen Standorten um ein gutes Drittel zu senken.

Beschaffung aktuell: Gibt es denn für den Transformationsprozess und die Digitalisierung inhaltliche und zeitliche Zielvorgaben?
Lillig: Wir haben eine klare Strategie und interne Zielvorgaben bis 2020. Wir haben definiert, wie wir bis dahin unsere Organisation, unsere Prozesse, die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiter innerhalb der nächsten dreieinhalb Jahre entwickeln wollen. Das aber hinterfragen wir ständig und passen es an neue oder veränderte Technologien und Veränderungen im Konzern, aber auch an die Marktsituation an. Es ist also eine klassische, rollierende Planung, ein lebendes Konstrukt.

Beschaffung aktuell: Wie messen und evaluieren Sie den Erfolg aller Maßnahmen und Veränderungen?
Lillig: Wir haben ein sehr breit aufgesetztes Kennzahlen-basiertes Messsystem durch unsere 2017 eingeführte Process Mining-Lösung. Wir messen in unseren Prozessen zum Beispiel Durchlaufzeiten, Automatisierungsraten und Skontoverluste.
Aber noch einmal: Digitalisierung und Veränderung sind nicht Selbstzweck, sondern Instrumente um strategische Ziele zu erreichen. Deshalb messen wir neben den klassischen KPIs auch regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit, um die Einstellung zu den veränderten Arbeitsbedingungen zu untersuchen. Zudem führen wir jährlich Befragungen zur Kundenzufriedenheit durch, um Feedback zu erhalten über die Relevanz unserer Services, zur Benutzbarkeit unserer Systeme, zur Zusammenarbeit mit uns und die Freundlichkeit der Mitarbeiter. Diese Ziele haben wir – zusammen mit den klassischen Finanzzielen – in den Zielen des Managements verankert. Und schließlich hat sich die DTSE als einziges Unternehmen in der Telekom im Rahmen der Company Targets ein Innovationsziel gesetzt: Dass wir es messbar schaffen, über Innovationen positive Effekte beim Kunden zu erzielen.

Beschaffung aktuell: Wieweit realisiert die Deutsche Telekom, mithilfe der DTSE, die Transformation aus eigener Kraft?
Lillig: Die DTSE arbeitet gerne und viel mit Partnern zusammen, zum Beispiel mit der Hackett Group, aber auch beispielsweise seit neuestem in einer Kooperation mit der Universität in Brünn. Dadurch verschafft sich die Universität Einblick in die berufliche Praxis, umgekehrt erlaubt sie uns Zugang zu Talenten. Wir haben enge Anbindung mit diversen Software-Anbietern und wir arbeiten, wie schon erwähnt, auch wo notwendig, mit Beratungsfirmen. Generell haben wir aber den Anspruch, dass wir insbesondere unsere Innovationsprojekte weitestgehend ohne klassische Beraterunterstützung umsetzen. So zwingen wir uns, die notwendigen Kompetenzen und das nötige Wissen intern selbst aufzubauen. Dafür ein Beispiel: Wir haben im vergangenen Jahr die Process Mining-Software Celonis eingeführt. Dabei haben wir die komplette Einrichtung und den Betrieb der Software übernommen und sind jetzt in der Lage, diese Software auch bei anderen Konzerneinheiten einzuführen. Damit haben wir ein Center of Excellence im Konzern geschaffen. Ebenso im Bereich Robotics: Wir haben eigene Entwickler dafür in der DTSE und führen Robotics auch bei anderen Konzernteilen ein.

Beschaffung aktuell: Welchen Stellenwert nimmt die Unterstützung durch das Beratungsunternehmen bei der Planung und der Durchführung der Transformation ein?
Lillig: Soweit ich weiß, gibt es Zusammenarbeit zwischen Hackett und Telekom seit 2008 beim Aufbau von Shared Service Centern; seit 2016 unterstützt Hackett die DTSE bei der PTP- und der Finance-Transformation. Unsere Zusammenarbeit in einem Advisory-Programm bewerte ich sehr hoch: Die Services, die wir in der DTSE betreuen, haben wir mit Hackett weitestgehend im Advisory Programm abgedeckt. Das war sehr hilfreich, da wir sehr viel Impulse bekommen haben, gerade zu Beginn der Transformation. Daneben nutzen wir Hackett schon lange für klassisches Benchmarking, um zu erfahren, wie wir im Vergleich zu relevanten Wettbewerbern bei Themen wie Automatisierung und Prozessqualität stehen. Das hilft uns bei der Einschätzung, wieweit wir im Markt Standard sind, wo führend, und an welchen Punkten wir uns verbessern müssen. Ganz stark profitieren wir von dem Austausch im Netzwerk von Hackett, indem wir sehen, wie andere Unternehmen vergleichbare Herausforderungen gemeistert haben. Durch Hackett erfahren wir auch immer wieder, ob wir mit bestimmten Lösungen schon im Best Practice-Bereich sind. Kurz: Die Zusammenarbeit mit Hackett hat einen sehr positiven Effekt.

Beschaffung aktuell: Gibt es Aspekte der PTP-Transformation, die Ihnen besonders am Herzen liegen?
Lillig: Da gibt es schon noch zwei, drei wichtige Dinge: Standardisierte und harmonisierte Prozesse sind das A und O. Erst wenn ich die habe, kann ich weitere Effizienzmaßnahmen aufsetzen. Und beim Thema PTP ist die Lieferantenintegration von hoher Bedeutung: Wie kann ich meine großen und strategisch wichtigen Lieferanten in den Prozess einbinden? Danach kommen die klassischen Effizienzmaßnahmen, die auch die Kundenzufriedenheit steigern und erst dann kommen Themen wie Robotics und die ganzen neuen Digitalisierungsthemen.


Der Mann

Gerrit Lillig

Nach Beendigung seiner Laufbahn als Nachschuboffizier bei der Bundeswehr wechselte Gerrit Lillig 2011 zur T-Systems-Tochter Detecon International GmbH als Management Consultant für Project- and Supply Management. Seit er 2013 in die Deutsche Telekom als Projektmanager für PTP-Rollouts eintrat, hat sich sein Verantwortungsbereich stetig erweitert: 2015 wechselte er in die DT-Tochter DT Acccounting und übernahm die Leitung des Projektmanagement-Teams. Heute ist er Vice President for Strategic and Operational Steering PTP der DTSE. Zu seinem Verantwortungsbereich gehört dabei u .a. die Transformation und Geschäftsentwicklung der Serviceline PTP sowie der Bereich PTP-Analytics. Er hat in Hamburg Wirtschaftsingenierswesen studiert, einen MBA in International Management absolviert und diverse Zertifikate in Projekt und Risk Management erworben.

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