In einem stark umkämpften Wettbewerbsumfeld leistet der Einkauf einen ganz wesentlichen Beitrag für das Unternehmen. Wichtig ist, diesen Unternehmensbeitrag intern zu kommunizieren. Das Beispiel der Jungheinrich AG zeigt, wie der Einkauf das Einkaufscontrolling nutzen sollte, um seine Erfolge deutlich zu machen und damit nachhaltig einen signifikanten Anteil zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Die Verteilung des Einkaufsvolumens, die Einkaufsorganisation und die eingesetzten DV-Systeme im Jungheinrich-Konzern dürften für viele andere Unternehmen typisch sein. Die DV-Struktur ist schon seit langer Zeit sehr professionell organisiert und alle maßgeblichen Systeme sind in SAP implementiert. Alle Produktionsstandorte haben eine eigene Einkaufsabteilung und einen eigenen Mandanten im SAP-System. Auch die zahlreichen Vertriebsgesellschaften arbeiten über eigene Mandanten (SAP, Business One und andere). Das gesamte Einkaufsvolumen ist über ein Warengruppen-Management mit 21 Main Groups (Einkaufsgebieten) und fünf bis acht Warengruppen je Main Group sowie Key Account Buyern (Lead-Buyer-Konzept) organisiert. Es existiert eine einheitliche Klassifizierung der Kreditoren und Materialstämme mit einem vierstelligen Warengruppenschlüssel, der individuell für das Teilespektrum von Jungheinrich ausgelegt wurde. Die Lead Buyer für das Produktionsmaterial (ca. 570 Mio. Euro in 2007) stellen die Einkaufsabteilungen der Produktionswerke. Diese berichten disziplinarisch über den Werksleiter an den Vorstand Technik. Die Lead Buyer für Sachkosten, Dienstleistungen und Handelsware (ca. 670 Mio. Euro in 2007) stellt der Bereich Zentraler Einkauf und Logistik. Diese berichten disziplinarisch an den Vorstand Finanzen. Der Zentrale Einkauf hat zusätzlich die fachliche Weisungsbefugnis für alle Einkaufsbereiche und verantwortet die Konzernstandards und das Einkaufscontrolling. Das gesamte Einkaufsvolumen lag 2007 bei 1350 Millionen Euro.
Der Prozess des Einkaufscontrollings
Bei Jungheinrich sind im Einkaufscontrolling die Arbeitsschritte in einer fest definierten Systematik festgelegt (siehe Tab.).
Budgetplanung Einkauf Konzern
Der Finanzbereich eines Unternehmens fordert vom Einkauf eine frühzeitige Einreichung konkreter Planungswerte für das Folgejahr. Der Einkauf hingegen möchte seine Prognose möglichst treffsicher und damit möglichst spät erstellen. Dazu werden Daten berücksichtigt wie zum Beispiel Rohstoffpreisentwicklungen und dazugehörige fundamentale Daten wie z. B. Bestandsreichweiten, Laufzeit bestehender Verträge bei den A- und evtl. auch B-Lieferanten. Aus diesen Informationen erstellen Einkauf und Finanzbereich ein Planbudget für das Folgejahr nach den beiden Dimensionen: Profit Center/Geschäftsbereiche und Hauptwarengruppen.
Zielvorgaben Main Group Manager
Jeder Main Group Manager verantwortet sein Einkaufsgebiet über alle Profit Center im Konzern und nicht nur für seinen Standort. Die Erreichbarkeit der Budgetvorgaben wird mit einer umfangreichen Liste von Maßnahmen präzisiert. Basis ist jeweils der Inhalt des Impact Planning, dessen Maßnahmenliste bei Strategieworkshops, Kostensenkungsrunden und laufenden Projekten gefüllt wurde. Diese Maßnahmen bilden bereits die Grundlage für die Budgetplanung. Der EBIT-Effekt für den Jungheinrich-Konzern ergibt sich aus den Summen aller Verteuerungen und Einsparungen je Profit Center und auch je Einkaufsgebiet.
Maßnahmenplanung
Welcher Einkäufer kennt das nicht? In der Zusammenarbeit mit Abteilungen gibt es bei jedem Projekt Aufgabenlisten. Die Informationen werden allerdings oftmals unterschiedlich strukturiert oder dezentral in verschiedenen Ablagen gespeichert. Dabei sind die regelmäßige Abstimmung mit internen Kunden, die Verteilung von Prioritäten und die Dokumentation der für den Einkauf so wichtigen Leistungsbeschreibung (Lastenheft) des zu beschaffenden Gutes durch den Fachbereich unerlässlich. Nur so kann der Einkauf frühzeitig eingebunden werden und seine Vorgaben für eine Auswahlentscheidung mit möglichst starkem Wettbewerb umsetzen. Folgende Inhalte sollten Bestandteil der Aufgabenlisten (To-do-Liste) sein:
- 1. Titel
- 2. Zweck/Zielsetzung
- 3. Einkaufsvolumen
- 4. Spezifikation vorhanden (Datum bis Erstellung)
- 5. Verantwortlicher Einkäufer
- 6. Fachbereich bzw. Profit Center
- 7. DOC (Degree of Confidence/Härtegrad)
- 8. geplanter Starttermin
- 9. Terminplan der Einführung
Weitere Elemente müssen je nach Aufgabenschwerpunkt hinzugefügt werden:
- a) Währung
- b) Priorität
- c) Einsparungsziel
- d) Starttermin der Maßnahme (Ist)
Impact Planning (Monitoring)
Um die beschriebenen Probleme in der täglichen Bearbeitung der Aufgabenlisten zu minimieren, wurde eine zentrale „Impact Planning“-Datenbank im Intranet hinterlegt. In dieser werden alle Aufgaben verwaltet und mit der Ergänzung um Controlling-relevante Daten ausgewertet. In dieser Datenbank werden folgende Anforderungen kombiniert:
- 1. Fachbereich: Für welche Aufgaben brauchen wir den Einkauf?
- 2. Einkauf: Welche Aufgaben und Effekte gibt es je Warengruppe im Konzern?
- 3. EK-Controlling: Welche Zielvorgaben und welche Ergebnisse gibt es in allen Warengruppen zusammen?
Diese Aufgaben und Fragestellungen werden nicht allein aus den Daten abgeleitet, die bereits in der Aufgabenliste genutzt werden. Der zuständige Warengruppenmanager hat die Aufgabe, die Daten für das Einkaufscontrolling zu ergänzen. Dafür ist es notwendig, für die Erfassung der Daten ein Regelwerk zu erstellen und dessen Einhaltung zu überprüfen. Das Regelwerk beschreibt die Plan- bzw. Zielwerte und die erreichten Ergebnisse/Einsparungen, das später beschrieben wird.
Einkaufsberichte
Wie kommt der Einkauf auf die Agenda des Vorstands? Indem er seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg dokumentiert und regelmäßig an alle Entscheidungsträger kommuniziert. Diese Informationen erfolgen vierteljährlich und sind wie folgt gegliedert:
- 1. Einkaufsvolumen Konzern
- 2. TOP-10-Lieferanten und deren Umsatzentwicklung
- 3. Materialpreisentwicklung am Markt
- 4. Zusammenfassung aller Daten im Impact Planning mit der Entwicklung der Einsparungen und Verteuerungen als Vergleich: Planwerte und Istwerte sowie Planwerte zur Hochrechnung
- 5. Highlights aus dem Impact Planning aus allen Unternehmensbereichen
- 6. Tendenzen aus der Lieferantenbeurteilung und evtl. Risikolieferanten
- 7. Kennzahlenblatt (Bestellquote, Anzahl Kreditoren und neue Kreditoren, …) mit allen Geschäftsbereichen/Profit Centern und Hauptwarengruppen.
Review der Ergebnisse
Die Kontrolle der Ergebnisse ist kein einmaliger Zeitpunkt innerhalb der Planungsperiode. Vielmehr besteht im gesamten Einkaufsprozess die Möglichkeit, sowohl negative als auch positive Planabweichungen transparent zu machen. Auch die Abweichungen werden je Einkaufsgebiet und Profit Center separat ausgewiesen. Auf diese Weise gibt es immer eine verantwortliche Führungskraft, die für diese Abweichungen verantwortlich zeichnet und mit deren Hilfe evtl. notwendige Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können.
Unternehmensstrategie und Einkaufsstrategie
Bei Jungheinrich konnten wesentliche Eckpunkte und kaufmännische Vorgaben der Einkaufsstrategie direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Die Einkaufsstrategie des Konzerns umfasst heute folgende fünf Punkte:
- 1. Jährliche Reduzierung der Materialkosten um X % (Basis: stabile Rohstoffpreise) über Neuentwicklungen 50 % über Einkaufserfolge 50 %; durch: konstruktive Änderungen, Lieferantenwechsel, Verhandlung / Bündelung, Vertragsgestaltung
- 2. Einkaufsorganisation in Form des Warengruppen-Managements.
- 3. Ständige Optimierung der Performance der Lieferanten (Logistik, Innovation, Internationalität, WEB-Portale).
- 4. Konsequente Umsetzung des Corporate Designs von Jungheinrich.
- 5. Der Einkauf ist absolut integer, loyal, neutral und achtet darauf, dass die Konzerninteressen immer vor Einzelinteressen stehen.
Diese Strategie wird auf jede der 21 Main Groups und dort auf die vier bis fünf wichtigsten Warengruppen übertragen und dokumentiert. Dabei muss die Kreativität in der Darstellung zugunsten der Kreativität der Lösungen weichen. Für jede Warengruppe erarbeitet und dokumentiert der zuständige Warengruppenmanager eine Einkaufsstrategie in Form eines standardisierten Portfolios, das er mit seinen internen Kunden (Produktion, Qualitätssicherung, After Sales) abspricht und zweimal jährlich mit dem Vorstand diskutiert. Aus diesen Gesprächen sowie aus den täglichen Anforderungen und Anregungen der Lieferanten entsteht eine Liste an Einkaufs- bzw. Optimierungsinitiativen. Einige sind reine Aufgaben-Listen, andere haben Einfluss auf das Unternehmensergebnis und werden im Impact Planning quantifiziert.
Kernstück: Impact Planning
Bei Jungheinrich werden alle Maßnahmen mit Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis im Impact Planning geführt. Zunächst ist der Realisierungsstand einer Maßnahme wichtig. Die Klassifizierung aller Maßnahmen in Bezug auf den Realisierungsstand wird auch gern als Reifegrad oder auch kurz DOC (Degree Of Confidence) bezeichnet. Es sind folgende Klassen festgelegt:
- DOC 0: Es handelt sich um eine Idee (Themenspeicher).
- DOC 1: Es handelt sich um eine geplante Maßnahme.
- DOC 2: Die Maßnahme ist in Arbeit.
- DOC 3: Die Maßnahme ist umgesetzt.
Da es oftmals verschiedene Ansätze zur Definition des Zeitpunkts „Maßnahme ist umgesetzt“ gibt, sind diese verbindlich mit dem Controlling festzulegen. Folgende Definitionen sind denkbar:
- Erste Bestellungen getätigt.
- Erster Wareneingang verbucht.
- Erste Rechnung verbucht.
- Erste Entnahme aus dem Lager.
Im Jungheinrich-Konzern gilt die Definition „erste Rechnung verbucht“ und wird auch in dieser Form durch die Softwaretools ausgewertet. So ist der direkte Einfluss auf die Gewin-n und Verlustrechnung gewährleistet. Jede der einzelnen Maßnahmen hat verschiedene Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung:
- Full Year Effect (FYE, 12-Monats-Effekt)
- EBIT-Effekt (anteiliger FYE für das laufende Jahr)
- Überhang EBIT Folgejahr (anteiliger FYE für das Folgejahr).
Es ist wichtig, diese Effekte – als Measurements bekannt – für alle verschiedenen Impacts im Unternehmen mit dem Controlling bzw. dem Finanzbereich zentral zu dokumentieren und einheitlich an allen Standorten zu handhaben. Es wurden zehn verschiedene Formen von Impacts definiert:
- 1. Materialkostenveränderung (MKV) und Übertrag in das Folgejahr
- 2. Investitionen (regelmäßig oder einmalig)
- 3. Konstruktive Änderung (mit und ohne Sachnummernwechsel)
- 4. Lieferantenwechsel
- 5. Neuvergabe/Vertragsverlängerung
- 6. Make-or-Buy
- 7. Leasing/Miete
- 8. Boni
- 9. Währungseffekt
- 10. Marktpreisveränderung, z. B. Materialteuerungszuschlag (MTZ) und Legierungszuschlag (LZ)
Beispielhaft für die Komplexität der zehn Definitionen wird hier nur auf die beiden ersten und auch wichtigsten Measurements eingegangen: die Materialkostenveränderung (MKV) und die Investitionen.
Wie Materialkostenveränderung berechnet werden
Die MKV wird immer auf Basis einer gleichen Sachnummer zu einem im Zeitverlauf vergleichbaren Produkt berechnet. Dazu werden aus dem Vorjahr und dem aktuellen Jahr die Durchschnittspreise aus der Summe aller Rechnungen inkl. Bezugsnebenkosten und der gelieferten Menge berechnet. Die Differenz beider Durchschnittspreise multipliziert mit der Menge des aktuellen Jahres ergibt die MKV in Euro. Die Differenz beider Durchschnittspreise dividiert durch den Durchschnittspreis des Vorjahres ergibt die relative Veränderung in Prozent, auch Preissenkung oder Preiserhöhung genannt. Verfälschte Aussagen gibt es, wenn:
- im Vorjahr die Preise inkl. Anlaufkosten (Musterpreis) gebildet wurden,
- eine pauschale Sachnummer („Gumminummer“) ausgewertet wird,
- Lohnbearbeitungen unter Verwendung der gleichen Sachnummer erfolgen,
- Buchungsfehler vorliegen.
Diese prozessbedingten Verfälschungen können in den Softwaretools über Korrekturtabellen berichtigt werden. Generell unterscheidet man eine MKV mit und ohne Lieferantenwechsel. Alle diese Angaben werden ausschließlich in den Softwaretools abgelesen und sind bis hinunter zu den einzelnen Belegen kontrollierbar bzw. nachvollziehbar. Die MKV wird nur als EBIT-Effekt gemessen und nicht als FYE, da die einzelnen Maßnahmen, auf deren Basis die Veränderungen entstanden sind, im ERP nicht dokumentiert sind. Der Überhang einer Maßnahme berechnet sich bei dieser Methode nach der oben beschriebenen Berechnungsmethodik automatisch.
Einkaufserfolge bei Investitionen
In allen Unternehmen wird sehr kontrovers diskutiert, wie die Einkaufserfolge im Fall von Investitionen zu berechnen sind. Am häufigsten wird der Erfolg errechnet aus der Differenz zwischen.
- Verhandlungsergebnis zu Bugdet oder
- Verhandlungsergebnis zu dem besten vergleichbaren ersten Angebot.
Alle Methoden haben ihre Berechtigung, wenn die Methode mit dem Controlling abgestimmt, dokumentiert und einheitlich angewendet wird. Bei Jungheinrich wird die zweite Alternative angewendet. Zusätzlich gilt es aber zu beachten, dass der EBIT-Effekt nicht der volle Full Year Effect ist. Dieser muss erst durch die Laufzeit entsprechend der AfA geteilt werden und fällt dementsprechend deutlich geringer aus. Zusätzlich berechnen sich natürlich der EBIT-Effekt und der Übergang in das Folgejahr über den Zeitpunkt der Einführung. Eine Einführung Mitte des Jahres bedeutet demnach, dass 50 Prozent im EBIT des laufenden Jahres und die restlichen 50 Prozent im Überhang für das Folgejahr ausgewiesen werden. Bei anderen Einführungszeitpunkten berechnet sich die Aufteilung analog früher oder später.
Ohne Softwaretools geht gar nichts
In der Beschreibung der Ausgangslage wurde dargelegt, dass alle Geschäftsprozesse durchgängig in SAP abgebildet sind. Darüber hinaus war es aber notwendig, Auswertungsroutinen für den Einkauf zu haben, die in dieser Form weder im SAP-Standard existieren noch mit dem Business Warehouse (BW) von SAP wirtschaftlich abgebildet werden können. Bereits vor sechs Jahren wurde daher eine Standardsoftware zur Analyse und Auswertung von Einkaufsdaten von der Firma Softcon eingeführt. Diese ist auch heute noch die einzige Analysesoftware für Einkaufsdaten, die in der Lage ist, dem strategischen Einkäufer schnelle Analysen von Massendaten im Echtzeitbetrieb zu liefern. Zusätzlich wurde eine hauseigene Lösung für die Verwaltung des Impact Planning programmiert.
Softcon CIS EK: Mit einer Datenbank, in der alle Details zu Bestellungen und Kreditorenumsätzen der letzten Jahre abgelegt sind, kann der logische Vergleich aller Daten aus dem Bereich der Materialwirtschaft und dem Finanzbereich erfolgen. Dieser Zugriff erfolgt nicht im Onlinebetrieb, sondern durch einen monatlichen Lesezugriff auf alle SAP-Systeme im Konzern. Beliebige andere ERP-Systeme können dazu ergänzt werden. Die Programmierung des Systems ermöglicht komplexe Auswertungsroutinen zu allen Einkaufsfragen und die Quantifizierung aller Einflussgrößen im Bestell- und Rechnungsprüfungsprozess. Jungheinrich hat sich für Softcon CIS EK entschieden, weil
- 1. es die größte Verbreitung und die besten Referenzen hat,
- 2. es von „Profis aus der Praxis“ ständig weiter entwickelt wird (Content) und
- 3. es einen deutlichen Kostenvorteil gegenüber der Erstellung eines Lastenhefts und dessen Umsetzung für eine vergleichbare Lösung im SAP BW gibt.
Der Aufbau von Softcon CIS FI ist analog zu dem von CIS EK. Mit einer Datenbank über alle Rechnungsbuchungen (mit und ohne Bestellung), alle Zahlungskonditionen, die Verantwortlichen der Kostenstellen und alle Kreditoren wird ein Vergleich von Materialwirtschaft und Finanzbereich möglich. Das System ermöglicht komplexe Analysen zur Quantifizierung aller Einflussgrößen im Zahlungsprozess auf das Working Capital und zur Quantifizierung des Maverick Buying.
Impact Planning: Nachdem sehr bald deutlich wurde, dass das Impact Planning nicht ausreichend durch den Einsatz von Excel unterstützt werden kann, wurde ein System von der internen DV-Abteilung im Intranet auf Basis von SQL-Datenbanken umgesetzt. Nunmehr können aus allen Unternehmensbereichen Einkäufer schreibend und lesend auf die Aktivitätenliste zugreifen. Zur besseren Rückverfolgbarkeit wird die Historie der Änderungen protokolliert und fallweise mit Dateianhängen ergänzt. Die Datenbankstruktur ist dreistufig aufgebaut:
- 1. Projekte
- 2. Maßnahmen
- 3. Impact (je Profit Center)
Dieser mehrstufige Aufbau ist hilfreich, da ein Projekt bis zu n Maßnahmen und eine Maßnahme bis zu n Impacts je Profit Center haben kann.
Noch ein wichtiger Punkt am Schluss: Datenhygiene: Hinter dem abstrakten Begriff „Datenhygiene“ verbirgt sich die Notwendigkeit einer exakten und korrekten Datenpflege, die die Basis eines funktionierenden Einkaufscontrollings darstellt. Für den Einkauf ist es unabdingbar, dass alle Lieferanten und Materialstämme den richtigen Warengruppen zugeordnet sind, dass die Definition der Materialkostenveränderung keine falschen Einsparungen suggeriert, Bestellungen sauber im SAP und unter Angabe der richtigen Sachnummer erfolgen. Eine umfangreiche Liste an „Infekten“ beschreibt die Gefahren für das Einkaufscontrolling, die zu falschen oder unglaubwürdigen Ergebnisse führen können. Nur wenn der Einkaufsleiter sich persönlich um korrekte Daten kümmert und keine Unsauberkeiten duldet, kann die Datenhygiene gewährleistet werden. Und nur mit sauberen Daten kann die Glaubwürdigkeit des gesamten Systems erhalten werden. Damit ist das Thema Datenhygiene eindeutig eine Führungsaufgabe.
Ergebnisse und Ausblick aus dem Jungheinrich-Einkauf
Für den Jungheinrich-Konzern hat das Ergebnis aus dem Einkaufscontrolling für 2007 wie folgt ausgesehen:
- Die Einsparungen blieben 2,2 Mio. Euro hinter dem Plan zurück.
- Die Verteuerungen fielen um 6,0 Mio. Euro geringer als geplant aus.
- Der Jungheinrich Konzern hat dadurch in Summe sein EBIT um 3,8 Mio. Euro über das Planbudget des Einkaufs hinaus verbessern können.
Weitere Aktivitäten aus dem Jungheinrich-Einkauf zielen daraufhin, über ein Portal den Einkauf zu verwalten, das alle Funktionen eines modernen Projektmanagement-Tools bietet und zusätzlich die Aufgabenverwaltung im Geschäftsverkehr mit den Lieferanten und in den Entwicklungsprojekten aller Unternehmensbereiche übernimmt. Dabei bietet es sich an, ein Portal zur elektronischen Lieferantenanbindung zu verwenden, mit dem bereits die elektronischen Bestellungen ausgetauscht und Anfragen bzw. Auktionen platziert werden. Jungheinrich arbeitet auf diesem Gebiet mit dem Programm Pool4Tool von der Firma Selected Services, Wien. Dieses Portal hat den Vorteil, dass alle wesentlichen Lieferanten einen administrativen Zugang haben. Informationen zum Entwicklungsstand von Komponenten oder Optimierungspotenziale können damit direkt eingetragen werden.
Die zukünftige „Collaborative Software“ wird aber auch weiterhin über eine ganz wesentliche Funktion verfügen – das Impact Planning für ein konzernweites Einkaufscontrolling. Dr. Jürgen Mielke
Arbeitsschritte
Einkaufscontrolling
- 1. Budgetplanung Einkauf Konzern
- 2. Budgetplanung Profit Center
- 3. Zielvorgaben MG Manager
- 4. Maßnahmenplanung
- 5. Impact Planing (Monitorin)
- 6. Einkaufsberichte
- 7. Review der Ergebnisse
Der Autor
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