Einkäufer und Controller wurmt seit Langem, dass bei hochpreisigen Investitionsgütern nicht möglich sein soll, was in der Materialwirtschaft mit Zigtausenden von Artikeln im Cent-Bereich längst selbstverständlich ist: ein strategisches Kostenmanagement. Die Akteure finden nicht zusammen. Fuhrparkmanagern wird ein Autonomiestreben nachgesagt. Sie ließen sich nicht in die Karten schauen und wollten ihr Fachwissen nicht teilen, heißt es. Dem Einkauf hängt der Ruf an, bloßes Cost-Cutting betreiben zu wollen, ohne die Materie wirklich zu verstehen.
Strategische Kompetenz steigern
Das ist keine gute Ausgangslage für die nächsten Jahre. Es stehen richtungsweisende Entscheidungen an: über neue Fahrzeuge, Antriebsarten, Mobilitätskonzepte und strategische Partnerschaften mit Lieferanten. Statt Hand-in-Hand wird nebeneinanderher gearbeitet und das sogar „mehrspurig“. Häufig gibt es nicht nur „einen“ Fuhrpark, sondern es werden Pkw, Nutz- und Spezialfahrzeuge in verschiedenen Organisationseinheiten administriert, etwa im Vertrieb oder in der Instandhaltung. Auch an solchen historisch gewachsenen Parallelwelten beißen sich Einkäufer seit vielen Jahren die Zähne aus. Laut einer Dataforce-Studie ist der Einkauf in maximal der Hälfte der Fuhrparks in deren Prozesse eingebunden und nur ein Viertel kennen ihre TCO. Die noch vor den Pandemien erhobenen Zahlen dürften sich kaum geändert haben. Dies zeige, dass mit mehr Zeiteinsatz, mehr Ressourcen und besserer Kommunikation sehr wahrscheinlich weitere Potenziale in den Unternehmen gehoben werden könnten, so Majk Strika, Geschäftsführer des Fuhrparkmanagers Holman. „Ich denke, dass die Firmen hier weiterhin große Chancen auf Einsparungen ungenutzt lassen“, fügt Benjamin Kibies, Senior Automotive Analyst bei Dataforce, hinzu und liefert die Erklärung gleich mit: „Sie haben nicht genug Ansatzpunkte, um Kostentreiber zu identifizieren.“ Aber warum ist das so?
„Fuhrparkmanagerinnen und -manager konzentrieren sich nach wie vor weitgehend darauf, den bestehenden Fuhrpark zu verwalten und zu optimieren. Häufig haben sie zu viele operative Aufgaben wie Wartung, Reparatur, Unfälle und Fahrzeugwechsel auf dem Tisch, sodass die strategische Arbeit ein Stück weit auf der Strecke bleibt“, weiß Halûk Sagol, Associate Director und Experte für Indirect Spend bei Inverto. Deshalb würden beispielsweise häufig Pauschallösungen und Pakete bevorzugt, die komfortabel und in der Verwaltung unkompliziert, im Ergebnis aber teurer seien.
Crossfunktionale Zusammenarbeit
Im Einkauf ist es geübte Praxis, in einem Cost-Break-Down die Kostenfaktoren zu isolieren und sichtbar zu machen. Eine Business-Case- oder Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung kann beispielsweise zu anderen Fahrzeugklassen und Beschaffungsmodellen führen, als sie bis dato verfügbar waren. Statt ihm bloß Anforderungslisten auf den Tisch zu legen, muss der Einkauf also frühzeitig in Planungen einbezogen werden. „Bewährt haben sich Modelle von crossfunktionaler Zusammenarbeit. Fuhrparkmanager, Controller, Human-Relations-Verantwortliche und Einkäufer können dabei ihr Wissen bündeln und sich gegenseitig ergänzen“, so Strika. Das Prozedere müsse genau festgelegt sein. Welche Daten sind wie oft auszutauschen? Welche Arbeitsgruppen werden eingerichtet? Wer hat bei Meinungsunterschieden das letzte Wort?
Damit wird deutlich, dass es kein Selbstläufer ist. Vielmehr richtet sich der Blick auf die Unternehmensleitungen. Allein sie haben es in der Hand, verbindliche Regeln aufzustellen, durchzusetzen und zu kontrollieren. Viele Verantwortliche täten sich damit allerdings schwer. Veränderungen weckten häufig Ängste vor Kompetenzverlust. Probleme und Konflikte seien unausweichlich. Es lohne sich aber, solche Phasen durchzustehen. Optimierungsprojekte finden erfahrungsgemäß breite Akzeptanz, wenn aus ihnen Arbeitserleichterungen und messbare Ergebnisse resultieren. Zudem bedeute Teamarbeit keine Endlosdiskussionen, wie es oft befürchtet werde. Ein gutes Fuhrparkmanagement-Programm gebe auf viele Fragen die objektiv richtige, weil analysebasierte Antwort. Als Klammer zwischen Einkauf und Fuhrpark bieten sich externe Fuhrparkmanager an. Ein solcher Dienstleister sollte aber nicht nur Fahrzeuge verwalten, sondern auch über strategisches Know-how verfügen und vor allem marken- und bankenunabhängig sein. Sonst könnte er, statt dem produktiven Miteinander zu dienen, der Dritte im Bunde sein, an dem sich Ärger entzündet.
Der Erfolg hängt letztendlich davon ab, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Und er darf nicht „Ansichtssache“ sein, sondern muss definiert werden. „Es geht um ein gemeinsames Verständnis von der Funktion sowie den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen im Fuhrparkmanagement“, so Norman Scheck, Teamleiter Fuhrpark bei Netze BW. Dies sei die Basis einer guten und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Fuhrpark und nur so lasse sich der bestmögliche Mehrwert für das Unternehmen realisieren. Scheck: „Der Einkauf wird vom Fuhrpark als Wertschöpfungspartner angesehen.“ Das Beispiel zeigt, dass eine Zusammenarbeit selbst dann funktionieren kann, wenn die Beteiligten unterschiedlichen Konzernbereichen angehören. Der Einkauf ist organisatorisch bei der EnBW AG Finanzen angesiedelt, der Fuhrpark wiederum bei der Netze GmbH Finanzen.
Eine Führungsaufgabe
Eine Art Zeitenwende in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit könnte die ESG-Agenda markieren: indem der Einkauf dazu beiträgt, dass die Umstellung auf alternative Antriebe auch wirtschaftlich optimal gestaltet wird. Diese ist allerdings auch für den professionellen Einkauf Neuland. Da Leasinggesellschaften bei E-Autos noch über eine kurze Erfahrungshistorie für Wartungskosten und Wiederverkaufspreise verfügten, kalkulierten sie eher sicherheitsorientiert, das heißt mit höheren Aufschlägen, mahnt Sagol: „Leasinggesellschaften müssen zudem die gestiegenen Zinsen einpreisen und die Kosten auf weniger verfügbare Fahrzeuge umlegen. Um die Kosten dennoch im Rahmen zu halten, sparen sie nicht selten bei den Services. Einkäufer müssen daher die Konditionen sehr genau vergleichen.“
Am besten sei es, wenn man sich die Optionen offenhalte und die Fahrzeugbeschaffung und -finanzierung der jeweiligen Marktsituation und die Fahrzeugtypen flexibel den Einsatzzwecken anpasse, statt sich grundsätzlich mit herkömmlichen Full-Service-Leasingverträgen auf längste Zeit festzulegen, sagt Majk Strika von Holman abschließend.
Der Autor: Manfred Godek, Journalist
Aufgaben des Einkaufs im Fuhrparkmanagement von EnBW
- Vertragsmanagement
- Lieferantenmanagement
- Supply-Chain-Management
- Ausschreibungen
- Contract- und Claim-Management
- Rechtssichere, nachhaltige Beschaffungsaktivitäten
- Konzernweite Bedarfsbündelung
- Abschluss von Rahmenverträgen
- Festlegung von Vergabestrategien
- Erschließung des internationalen Beschaffungsmarktes
- Risikomanagement für Materialwirtschaft, insbesondere für das Claim-Management
- Konzeption und Durchführung des konzernweiten Einkaufsreportings und -controllings
- Mitwirkung bei Make-or-Buy-Entscheidungen
