Als hauptsächliche Strategie für das nächste Jahr geben 78 % der Reduzierung der Kosten, 58 % die Entwicklung neuer Produkte und Märkte und 54 % das Risikomanagement an. Ian Stewart, Chief Economist bei Deloitte, kommentiert: „CFOs sind 2018 mehr darauf konzentriert, die Kosten zu kontrollieren, als sie es in den letzten acht Jahren waren. Sie sind aber auch optimistischer als in den letzten beiden Jahren und die wahrgenommene Unsicherheit ist geschrumpft.“
Wertschöpfung und Kollaboration
Die Autoren sagen, dass die Rolle des Einkaufs in der gesamten Lieferkette an Bedeutung gewinnt. Im nächsten Jahr konzentrieren sich die Befragten im Detail auf die folgende traditionelle Felder, um ihre Wertschöpfung zu steigern: 37 % wollen die Ausgaben konsolidieren, 32 % wollen die Kosten für den Lebenszyklus verringern, 31 % wollen den Wettbewerb erhöhen. Nur 23 % wollen die Zusammenarbeit mit den Lieferanten verstärken. Im vorletzten Jahr war der Wert noch 16 Prozentpunkte höher, und so sagen die Autoren, dass in diesem Punkt die Wertschöpfung zu wenig genutzt wird.
Laut der Studie haben knapp drei Viertel der Befragten die Unterstützung der Führungsebene. Allerdings fühlt sich nur jeder Dritte „sehr unterstützt“. Hier besteht also eine Herausforderung für den Einkauf, die Unterstützung weiterhin auf hohem Level zu halten.
Die Autoren finden es beunruhigend, dass 65 % der Befragten nur limitierte Transparenz über Tier-1-Lieferanten hinaus haben. Dem gegenüber stehen nur 6 % der Befragten, die nach eigenen Angaben volle Transparenz in ihrer Lieferkette haben. Dies hat vor allem Auswirkungen auf die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, aber auch die Corporate Soical Responsibility.
Talent und Führung
Die Hälfte der Befragten glauben, dass ihre Teams nicht die Fähigkeiten hätten, ihre Strategie umzusetzen. Im Vorjahr gaben 60 % diese Antwort, dennoch ist auch in diesem Jahr die Anzahl der Befragten, die eine negative Antwort gaben, sehr hoch.
Laut Autoren ist es „enttäuschend“, dass es oft keine klare Weiterbildungsstrategie und Talentförderung gibt. So planen nur 16 % der Befragten, digitale Fähigkeiten zu erweitern. Lucy Harding, Partnerin bei Odgers Berndston, sieht hier Entwicklungspotenzial: „Investieren Sie in Ihre Teams, investiern Sie in Technologien, und verbringen Sie Zeit damit, Vertrauen zu Ihren Lieferanten aufzubauen, um deren Talent ebenfalls anzuzapfen – denn es gibt nicht genug Talent für alle.“
Digitale Beschaffung
Die Ergebnisse zeigen, dass die Digitalisierung des Einkaufs hinter den Erwartungen zurückbleibt. 17 % der Befragten haben sogar gar keine digitale Beschaffungsstrategie.
Allerdings werden einige Teilbereiche durch digitale Technologien unterstützt. Dazu gehört vor allem die Bestellanforderung und Bestellung sowie die Zahlung. Auch die Lieferantensuche bzw. das operationale Einkaufen sind bei immerhin 43 % ganz oder zu einem großen Teil digitalisiert. Gefragt, welche Technologien in den nächsten zwei Jahren am einflussreichsten sein werden, antwortete über die Hälfte der Teilnehmer, dass die Datenanalyse die größten Auswirkungen haben wird.
Als Hinderungsgründe bei der Umsetzung von digitalen Technologien nennen 46 % der Befragten einen Mangel an Datenintegration und 45 % mangelnde Datenqualität. Jeder Dritte nennt zusätzlich die mangelnde Priorisierung der Transformation, mangelnde Fähigkeiten von Datenressourcen und fehlendes Verständnis als Hinderungsgründe. Hier besteht also noch klarer Aufholbedarf. (sd)
Tipps aus der Praxis
Was macht den Einkauf leistungsstark?
Die Studie sieht sieben Teilbereiche, in denen leistungsstarke Einkaufsleiter die Nase vorne haben:
- Balanced Scorecard
- Strategische Entscheidungen
- Digitale Beschaffung
- Interessenvertretung auf Führungsebene
- Transparenz in der Lieferkette
- Leadership
- Talentförderung
