„Nachhaltigkeit muss irgendwann auch wirtschaftlich darstellbar sein“

Beschaffung aktuell: Herr Berking, Sie leiten als CPO den Einkauf der Alba Group. Wie ist Ihre Organisation aufgestellt?

Kai Berking: Wir haben eine klassische Aufteilung mit strategischem und operativem Einkauf. Der strategische Einkauf sitzt zentral in unserem Headquarter in Berlin und besteht aus drei Category Managern und zwei administrativen Mitarbeitern. Daneben gibt es noch ein Team mit weiteren drei Mitarbeitern für Energieeinkauf, Energiemanagement und Energiecontrolling. Wir haben deutschlandweit mehr als 80 Niederlassungen, für die der strategische Einkauf die Warengruppenstrategien mit den einzelnen Fachbereichen entwickelt und die Verträge mit den großen Lieferanten verhandelt. Auf Basis dessen, was wir zentral in einem E-Procurement-Tool zur Verfügung stellen, beschaffen dann die operativen Einkäufer in den einzelnen Niederlassungen. Und alles, was dort rein lokal an Bedarfen entsteht, wird dezentral verhandelt und beschafft, sodass auch kleinere Pakete in den Regionen eingekauft werde. Allerdings auf Basis der Verträge, die wir zentral zur Verfügung stellen und natürlich unter Einhaltung unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen und, im Zuge des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), des Lieferantencodex.

Hat sich durch das LkSG etwas an Ihrer Lieferantenauswahl oder am Lieferantenmanagement geändert?

Berking: Geändert hat es sich insofern, als durch das LkSG ein deutlicher Mehraufwand entsteht. Unsere Lieferantenauswahl ist eigentlich nicht betroffen. Nach der ersten abstrakten Risikoanalyse gab es nur einen einzigen Risikolieferanten, alle anderen haben ein geringes bis gar kein Risiko. Das liegt vor allem daran, dass wir zum Großteil in Deutschland beschaffen und wenige Lieferanten aus Regionen haben, die laut LkSG als risikoreich angesehen werden und die dann in der Kombination mit einer riskanten Warengruppe nur zu einem mittleren Risiko führen. Wir haben deshalb nur einen einzigen Hochrisikolieferanten, für den wir Präventionsmaßnahmen ergreifen müssen, deshalb hält der Aufwand sich erst einmal noch in Grenzen. Trotzdem kostet es natürlich Zeit und Ressourcen, überhaupt zu ermitteln, in welche Kategorie ein Lieferant fällt. Es hilft enorm, wenn man, wie wir, bereits eine gute Datenlage im System hat.

Sie sind also, was Digitalisierung betrifft, schon ziemlich weit?

Berking: Ja, das sind wir. Wir nutzen bereits seit 2015 ein E-Procurement-Tool, sodass wir da eine ganz gute Datenlage haben. Daten sind ja immer ein Thema, gerade in einem so dezentral organisierten Unternehmen wie dem unsrigen. Wir versuchen auch über Standardisierung die Datenqualität zu verbessern, sodass wir unseren Maverick Spend von 80 Prozent auf unter 30 Prozent gesenkt haben. Wir sind also in dieser Hinsicht ganz gut unterwegs. Allerdings ist Digitalisierung ein Mittel zum Zweck und kein Heilsbringer für alles. Es wird ja immer sehr viel über Big Data und Einkauf 4.0 gesprochen – am Ende, und das sieht man gerade in einer Situation wie der jetzigen, wo Lieferketten kollabieren, Verfügbarkeiten nicht mehr da sind und die Energiekosten in die Höhe schießen, da nützt auch die beste Digitalisierung nichts. Ganz im Gegenteil, hier wird der Einkauf wieder auf seine Kernaufgabe zurückgeführt, nämlich das richtige Gut zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu möglichst niedrigen Gesamtkosten zu beschaffen. Da hilft es auch nicht zwingend, viele Daten im System zu haben. Dennoch ist die Digitalisierung natürlich wichtig und ein gutes Tool etwa für repetitive Vorgänge im operativen Einkauf. So haben auch Shared Service Center massiv an Bedeutung gewonnen. Voraussetzung dafür ist natürlich eine gute Datenlage im eigenen Haus, um überhaupt outsourcen zu können.

Was strategische Themen betrifft, bin ich da ein bisschen vorsichtig. Wenn es um die Vorhersehbarkeit von Störungen bei planbaren Lieferketten geht, also etwa Verwerfungen wie Streiks oder sonstige lokale Ereignisse, dann sind Digitalisierung und Big Data gut und hilfreich, strategische Fragen kann man meiner Meinung nach damit aber nicht lösen.

Haben Sie ein spezielles Risk Management System, um solche Verwerfungen frühzeitig zu erkennen?

Berking: Wir brauchen das eigentlich nicht, weil wir kaum global beschaffen. Ein Problem waren tatsächlich die Gelben Säcke, die früher vor allem aus China kamen. Da haben wir uns aber schon frühzeitig um eine Dual Source gekümmert, die an mehreren Standorten in Europa fertigt, sodass wir da jetzt auch gut aufgestellt sind und von den chinesischen Transportproblematiken gar nicht betroffen waren. Natürlich planen wir und schauen voraus, so gut es geht, aber nicht mit einem Tool. Dafür sind wir, wie gesagt, in der Beschaffung nicht international genug aufgestellt. Wir haben, wie man so schön sagt, das Ohr an der Schiene. Das gehört zur Kernaufgabe jedes Category Managers: das Geschehen im Blick behalten, Nachrichten verfolgen und mitbekommen, was in der Welt passiert. Damit konnte man auch die Engpässe bei AdBlue vorhersehen, weil die Raffinerien aufgrund der hohen Energiekosten ihre Produktion gedrosselt und damit auch weniger Harnstoff produziert haben. Den Ukrainekrieg dagegen konnte man nicht voraussehen, das hat uns erwischt, unter anderem was die stark gestiegenen Stahlpreise angeht. Wir haben dann nach anderen Lieferanten gesucht, was aber aufgrund der bestehenden Lieferketten gar nicht so ohne weiteres möglich war. Die Folgen kann man jetzt zum Beispiel bei den Fahrzeugherstellern beobachten, die Komponenten wie Kabelbäume in der Ukraine haben fertigen lassen und nun nach anderen Standorten in Westeuropa suchen. Das macht die Lieferketten stabiler, zieht aber auf der anderen Seite massive Preissteigerungen nach sich.

Hat die gestiegene Bedeutung von Datenanalysen Auswirkungen auf die Qualifikation der Mitarbeiter?

Berking: Die technische Affinität ist da das kleinere Problem. Was mir gerade bei jungen Mitarbeitern oft fehlt, ist dieses „Einkäufer-Gen“, Dinge in Frage zu stellen und sie nicht einfach hinzunehmen, nur weil jemand sagt, dass es nun einmal so ist. Dinge zu hinterfragen ist für mich eine der Kernaufgaben des strategischen Einkaufs. Natürlich muss ich die Versorgung des Unternehmens aufrechterhalten. Aber ich sollte auch darüber nachdenken, ob die Wege, die eingeschlagen wurden, nach wie vor die richtigen sind, ob es vielleicht nur ein Gewohnheitsweg ist oder tatsächlich der aus Unternehmenssicht gesamtwirtschaftlich beste. Hier macht sich die zunehmende Verschulung der Ausbildung bemerkbar, die zu Lasten von Kreativität und Eigeninitiative geht. Und die braucht ein Einkäufer, wenn plötzlich die Lieferketten zusammenbrechen und die Preise steigen.

Was sollte ein guter Einkäufer noch mitbringen?

Berking: Er sollte mehrdimensional denken können, der Preis ist nicht alles. Das ist zwar eine im Grunde banale Erkenntnis, aber doch eine, die nicht immer überall vorhanden ist. Der Einkäufer wird immer noch zu oft gesehen als derjenige, der nur den Preis drückt. Falsch. Wir wollen die Total Cost of Ownership optimieren und senken. Und dafür gibt es neben dem Preis noch viele andere Hebel und Stellschrauben. Wenn ich den Preis nicht reduzieren kann, dann kann ich vielleicht noch eine Wartung on top bekommen oder die Gewährleistung verlängern. Es gibt eine breite Klaviatur, auf der man spielen kann, und die Kreativität dafür sollte ein Einkäufer mitbringen. Auch Verhandlungsgeschick ist nach wie vor wichtig, ebenso wie Menschenkenntnis und Freude am Umgang mit Menschen.

Was ist denn aus Ihrer Sicht die wichtigste Aufgabe, die der Einkauf im Unternehmen hat?

Berking: Der Einkauf ist Werttreiber des Unternehmens. Jeder Euro, den wir einsparen, geht direkt in die Gewinn- und Verlustrechnung, das ist ein sofortiger Beitrag zum Unternehmensergebnis. Und er hat natürlich neben dem Preis auch die Verfügbarkeit im Blick und muss sicherstellen, dass das, was gebraucht wird, auch rechtzeitig an den richtigen Ort gelangt. Wir haben zum Beispiel mit dem Land Berlin eine Klimaschutzvereinbarung, nach der wir bis zum Jahr 2050 CO2-neutral sein wollen und sollen. Intern wollen wir dieses Ziel sogar noch zehn Jahre vorziehen. Das bedeutet für uns im Einkauf bspw. die Elektrifizierung der gesamten Flotte zu planen und zu kalkulieren. Wir fahren unsere Lkw ca. zehn Jahre, was bedeutet, dass wir ab 2030 nur noch CO2-neutrale Fahrzeuge beschaffen können. Für die Elektromobilität braucht es aber auch die entsprechende Ladeinfrastruktur. Ich muss mir also jetzt schon darüber Gedanken machen, wo ich die Infrastruktur herbekomme, um ab 2030 die ca. 1500 Lkw, die wir fahren, elektrisch laden zu können.

Und sehen Sie, dass das funktionieren wird?

Berking: Ich bin grundsätzlich ein Optimist, aber ich glaube, das wird schwer… Wir sind ja nicht die einzigen, die sich um Ladeinfrastruktur bemühen. Jetzt ist der zweite Förderaufruf für Lkw draußen und wurde im 1. Quartal dieses Jahres zugeteilt. Wenn dann wirklich ein paar Hundert Fahrzeuge zugelassen werden, müssen die geladen werden. Und ich befürchte, irgendwann werden die örtlichen Stromversorger die Zahl der Ladestationen begrenzen, weil nicht genug Strom zur Verfügung steht oder die Leitungen nicht ausreichen. Ich hoffe sehr, dass wir das hinbekommen, wir müssen diese Welt ja irgendwie wieder ins Gleichgewicht bringen, aber es wird nicht einfach.

Ihr Unternehmen ist sehr engagiert beim Thema Nachhaltigkeit und regenerative Energien…

Berking: Das ist richtig, Nachhaltigkeit ist einer unserer größten Treiber. Und für unseren Einkauf sind vor allem die sich aus den Umweltschutzvereinbarungen ergebenden Themen relevant: Wie schaffen wir es, unsere Produktionsanlagen klimaneutral aufzustellen? Und unsere Fahrzeugflotte? Letztere ist einer unserer größten Emittenten. Auch unsere Anlagen brauchen Strom, um zu laufen. Das können wir im Moment teilweise mit Photovoltaik abdecken, aber bei weitem nicht in Summe. Wir versuchen deshalb, unsere Anlagen, wo wir nur können, mit Photovoltaik auszustatten, um einen möglichst großen Anteil an regenerativ erzeugter Energie selbst herzustellen. Außerdem werden wir alle Möglichkeiten nutzen, um die Fahrzeuge, die nicht sofort auf Elektro umgestellt werden können, mit alternativen Brennstoffen zu betreiben, zum Beispiel mit Treibstoff, der aus Speiseölen gewonnen wird. Die Fahrzeuge sind dafür schon ausgestattet, man muss nur diesen Treibstoff bekommen. Bio Fuel ist eine weitere Möglichkeit, ebenso wie wasserstoffbetriebene Fahrzeuge. Letztere kosten derzeit allerdings noch das Vier- bis Fünffache eines konventionell betriebenen Fahrzeugs, sodass das ohne Förderung gar nicht machbar ist, und selbst dann sind sie noch sehr teuer. Das ist ein Knackpunkt, und man muss es ganz deutlich sagen: Nachhaltigkeit muss mittelfristig auch wirtschaftlich darstellbar sein, sonst kippt es irgendwann.

Wir prüfen also Wasserstoff und natürlich Gas, auch da gibt es mit LNG und CNG Möglichkeiten, den CO2-Ausstoß zu reduzieren. Darüber hinaus versuchen wir in der gesamten Kette, Abfall zu vermeiden bzw. den Abfall, der entsteht, gleich so sauber und rein zu bekommen, dass er gar nicht erst mit großem energetischen Aufwand sortiert werden muss. Denn je sauberer getrennt wird, umso weniger Energie verbrauchen wir im Sortiervorgang. Es gibt viele Möglichkeiten, die man durchdenken kann, um das Thema Nachhaltigkeit in unserer Branche noch zu optimieren.

Was braucht es aus Ihrer Sicht für eine wirklich funktionierende Kreislaufwirtschaft?

Berking: Ein wichtiger Punkt ist die Vermeidung von Verpackungsvielfalt. Jeder kennt die Brötchentüten aus Papier mit einer durchsichtigen Plastikfolie – für einen Entsorger eine Katastrophe, denn das lässt sich nicht wiederverwerten, sondern nur verbrennen, weil man den Kunststoff nicht vom Papier trennen kann. Das gleiche gilt für Lebensmittelträger. Es wäre also wünschenswert, wenn die Verpackungsindustrie Produkte herstellen würde, die aus weniger verschiedenen Materialien bestehen. Neben der sortenreinen Verpackung müssen wir daran arbeiten, dass nicht zu viel in die schwarze Tonne wandert, denn da ist der Anteil an Dingen, die eigentlich wiederverwertet werden könnten, noch viel zu hoch. Die Energie, die man durch Vergärung aus Bioabfällen gewinnen kann, sollte man nutzen, bevor man sie kompostiert. Technische Innovationen spielen ebenfalls eine Rolle. In Norwegen beispielsweise gibt es die erste Anlage, die nicht nur verarbeitet, sondern auch trennt. Wenn man offen ist für Neues, dann lässt sich die Kreislaufwirtschaft noch sehr stark optimieren. So könnte man vieles von dem, was jetzt noch verbrannt wird, wieder in den Kreislauf führen anstatt Primärrohstoffe zu nutzen.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für Ihr Unternehmen und für sich selbst als Einkaufsverantwortlichen in den kommenden Jahren?

Berking: Eines der großen Themen ist auf jeden Fall die Stabilität der Lieferketten. Früher dauerte es in der Regel drei Monate, bis ein bestellter Lkw geliefert wurde. Heute sind es gut zwölf Monate und es gibt keine Anzeichen, dass sich daran etwas ändert. Das bedeutet für uns einen vollkommen anderen Planungshorizont – wir müssen mindestens ein, eher aber zwei Jahre im Voraus planen, um bei unseren Fahrzeugen und Arbeitsmaschinen auf der sicheren Seite zu sein.

Der zunehmenden Regulierung müssen wir begegnen – sei es das LkSG, sei es CSR, seien es weitere Regulierungen, die auf uns zukommen und immer auch einen administrativen Aufwand bedeuten. Das müssen wir smart und effizient umsetzen. Das LkSG ist ein ziemlich vage formuliertes Gesetz, in dem sehr viel Interpretationsspielraum steckt. Das macht es nicht einfacher. Es wäre deshalb wünschenswert, wenn es klare und eindeutige Vorgaben gäbe, die sich 1:1 umsetzen ließen. Und auch die Preis- und Kostensituation wird uns massiv beschäftigen. Wenn alle Hersteller ihre Zulieferketten aus Osteuropa und Ostasien Richtung Westeuropa verlagern, dann zieht das eine ganze Kette an Konsequenzen nach sich – steigende Preise, steigende Tariflöhne usw. Manche Unternehmen haben wie bereits erwähnt zwischenzeitlich die Produktion von Harnstoff eingestellt, daraufhin wurde AdBlue knapp. Auf solche Dinge muss man sich einstellen, nach Alternativen suchen und möglichst mehrgleisig fahren.

Was uns auch umtreibt, ist, Komplexität aus der Beschaffung herauszunehmen. Denn die Mülltonnen, die überall herumstehen, sehen zwar alle gleich aus, sind aber für den Entsorger doch alle wieder sehr verschieden, weil sie unterschiedliche Aufnahmepunkte haben und deshalb auch unterschiedliche Systeme brauchen. Hier wäre es auf jeden Fall hilfreich, wenn seitens der Industrie das Thema Standardisierung vorangetrieben würde, denn das reduziert die Komplexität und damit auch die Kosten. Im Moment müssen unsere Aufbauten jeweils an die Fahrzeuge der verschiedenen Hersteller angepasst werden. In anderen Industrien, wie bspw. der Airline-Industrie ist das Thema Standardisierung allein aus Kostengründen ein großer Treiber, im Gegensatz dazu ist die Nutzfahrzeugindustrie doch noch sehr rückständig.

Die Fragen stellte Ulrike Dautzenberg, Journalistin, Wiesbaden.

Unsere Whitepaper-Empfehlung

Whitepaper: CargoON Iberia SL

Leitfaden für die Digitalisierung Ihrer Lieferkette

Ihr Leitfaden für Lieferketten-Digitalisierung: Finden Sie Ihren optimalen Digitalisierungspartner für Ihre Anforderungen im Straßentransport!

• Mehr lesen