Einkauf 4.0 – es ist an der Zeit sich neu aufzustellen, Teil II - Digitalisierung und Cognitive Sourcing - Beschaffung aktuell

Einkauf 4.0 – es ist an der Zeit sich neu aufzustellen, Teil II

Digitalisierung und Cognitive Sourcing

(Bild: abidal/123rf)
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In der Beschaffungscommunity werden die veränderten Anforderungen der Digitalisierung und die verschiedenen Lösungsansätze unter den Stichworten Beschaffung 4.0 bzw. Einkauf 4.0 oder Industrialisierung des Einkaufs diskutiert. Es wird nach Lösungen gesucht, welche neuen Möglichkeiten sich für die strategische Beschaffung ergeben.

Konkrete oder einheitliche Definitionen für Beschaffung bzw. Einkauf 4.0 gibt es noch nicht. Dennoch lassen sich drei Schwerpunkte identifizieren: die zunehmende Digitalisierung der Beschaffungsgüter von Unternehmen, die Digitalisierung der Einkaufsprozesse durch komplette End-to-End-Integration ohne Medienbrüche (hier gibt es enge Bezüge zu den E-Procurement-Lösungen, die weiter ausgebaut werden) und die Potenziale unternehmensübergreifender Vernetzung entlang der Supply Chain. Die Digitalisierung bewirkt dabei stets nicht nur Effizienzsteigerung – häufig wird dies in den Vordergrund gestellt – sondern insbesondere auch Intelligenz- bzw. Wissensverstärkung.

Neben der Beherrschung IT-technologischer Voraussetzungen, geht es hierbei um die Handhabung großer Datenmengen, Big Data, die mit intelligenten Algorithmen in Echtzeit analysiert werden können, um viel schneller bei Abweichungen reagieren zu können. Bei den zu verarbeitenden Daten handelt es sich zunächst allerdings immer noch um strukturierte Daten, die aus einer automatisierten Wertschöpfungsumgebung stammen.
Beschaffung 4.0 sieht sich entsprechend als zentraler „Enabler“ von Industrie 4.0 durch den Kompetenzaufbau zur Beschaffung der innovativen Beschaffungsgüter und der Gestaltung der digitalen Vernetzung mit den Lieferanten. Schnelligkeit, Flexibilität, Effizienz, Produktivität und Versorgungssicherheit entlang der internen und externen Value Chain können deutlich gesteigert werden. Damit können Unternehmen unter Einbeziehung von Lieferanten und Partnern schnell auf die neuen Wünsche und Bedarfe der Kunden reagieren.
Die bisherigen Betrachtungen der Potenziale der Digitalisierung für die Beschaffung, in enger Verknüpfung mit der Industrie 4.0, fokussieren sich sehr stark auf das eigene Unternehmen beispielsweise durch die Daten aus den Einkaufsprozessen und auf die bestehenden Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten beispielsweise durch die Daten aus der geplanten unternehmensübergreifenden Vernetzung.
Die strategischen Beschaffungsaktivitäten der Unternehmen gehen aber weit über die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen hinaus, indem sie globale Beschaffungsmärkte bearbeiten, erobern und gestalten. Die frühestmögliche Verfügbarkeit von Informationen und von zukunftsorientierten Analysen über Märkte und Lieferanten ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil um „Savings“ zu generieren, Innovationen zu entdecken und Risiken zu überwachen. Es gilt immer wieder neue Alternativoptionen zu den Bestandslieferanten zu entwickeln, Wettbewerb zu schaffen, neue Produkte/Technologien zu identifizieren, Marktentwicklungs- und Preisentwicklungstendenzen zu beobachten und Globalisierung und Lokalisierung wirtschaftlich zu verbinden. Die Beschaffung verlässt an dieser Stelle aber die strukturierte Umgebung der eigenen internen und externen Wertschöpfungsstrukturen, so dass die Informationen der Lieferantenmärkte nicht oder nur zu einem Teil als spezifizierte Daten/Fakten gewonnen werden können. Wie kann die strategische Beschaffung hierbei im Zeitalter der Digitalisierung wirksam unterstützt werden und welche neuen Möglichkeiten ergeben sich daraus?
Anforderungen und Anwendungsbereiche
Ein neuer Zugang zur Nutzung der exponentiell ansteigenden Informationsflut im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung stellt der Ansatz des „Cognitive Sourcing“ dar. Cognitive Sourcing basiert auf kognitiven IT-Technologien, die in der Interaktion mit den Einkäufern lernfähig sind und auf kognitiver Analytik. Sie können sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Daten/Informationen verarbeiten. Letzteres ist gerade dann, wenn viele verschiedene Quellen aus dem Internet genutzt werden sollen eine zwingende Voraussetzung. Sie haben eine interagierende Schnittstelle mit den Anwendern, lernen aus neuen Informationen, Szenarien und Antworten und können auf diese Weise neue Erkenntnisse generieren bzw. die Analyseergebnisse für den Anwender optimieren.
Die spezifischen Anforderungen an das Cognitive Sourcing hängen von den Anforderungen des Unternehmens an die Beschaffung ab. Die wichtigsten Ziele für die Beschaffungsverantwortlichen und deren Teams sind jedoch zumeist die Realisierung von Einsparungen nach Total Costs, die Nutzung der Potenziale globaler Märkte, die Verknüpfung von Globalisierung mit Lokalisierung, ein strategisches Lieferantenmanagement, das Management von Risiken und schließlich Nachhaltigkeit. Damit die Beschaffung diese Ziele und damit die ihr zugeordnete strategische Rolle ausfüllen kann, ist sie auf stets aktuelle und systematisch aufbereitete Informationen („Market Intelligence“) von den globalen Beschaffungsmärkten angewiesen. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung der Rohstoffpreise auf den verschiedenen Märkten. Im besten Fall sind die Informationen nicht nur vergangenheitsbezogen, sondern auch zukunftsrelevant (Erwartungen, Prognosen, …).
Es gibt für die strategische Beschaffung eine nahezu unübersichtliche Anzahl an Informationsquellen, teilweise unentgeltlich, teilweise gegen Bezahlung. Die persönlichen Zugänge sind Besuche vor Ort bei Lieferanten, Messen, Tagungen, Beratung etc. Eine wachsende Bedeutung kommt allerdings den Informationsquellen des Internets zu, wie etwa Websites von (Rohstoff-)Börsen, Verbänden, Unternehmen, Nachrichtendienste, Social Media etc. Diese sind prinzipiell schnell und zumeist global zugänglich, enthalten aktuelle News und können verknüpft werden.
Vermutlich würde nahezu jede Beschaffungsorganisation daran scheitern, wenn sie die vielen Informationsquellen permanent beobachten wollten. Andererseits ist der Erfolg der strategischen Beschaffung stark von der Aktualität, Relevanz, Güte und Aufbereitung der Informationen abhängig. Schnelligkeit und Informationsvorsprünge gegenüber der Konkurrenz, aber auch gegenüber Lieferanten sind Wettbewerbsvorteile und verbessern massiv die Entscheidungsqualität. Einige Anwendungsbereiche werden hier anhand von Beispielen skizziert:
  • 1. Rohstoff- und Materialkostenentwicklung: Zunächst lassen sich anhand verschiedener Indizes und Börsennotierungen die Rohstoff- und Materialkostenentwicklungen verfolgen und anhand statistischer Modelle in die Zukunft prognostizieren. Bei tendenziell sinkenden Preisen ist der Druck auf die Beschaffung weniger groß. Die letzte Zeit stand im Zeichen sinkender Preise, es stellt sich dabei die Frage wie lange die Baisse an den Rohstoffmärkten noch anhält. Andererseits gibt es immer wieder frühe Informationen über sich abzeichnende oder geplante Preiserhöhungen, die anhand verschiedener Quellen zu verifizieren sind und ggfs. Beschaffungsmaßnahmen nach sich ziehen, wie etwa Rahmenverträge mit Preisfestschreibung, Bedarfseindeckung für längere Zeiträume, Suche nach Lieferanten in anderen Regionen der Welt, Terminkauf und Beistellung, Hedging etc.
  • 2. Lieferprobleme: Häufig sind Lieferprobleme von Direktlieferanten durch Lieferengpässe bei deren n-tier Rohstoff- oder Halbzeug-Lieferanten verursacht. Häufig gibt es hierzu frühzeitig Meldungen über Probleme in der Rohmaterialverfügbarkeit, wirtschaftliche Probleme oder Unruhe in den Belegschaften, die richtig zugeordnet und evaluiert werden müssen, sodass Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können, wie etwa die rechtzeitig erfolgende Verlagerung der Liefermengen auf eine Second Source, die von Engpässen nicht betroffen ist.
  • 3. Konsolidierungen, Innovationen und Substitute: Frühe Meldungen über Konsolidierungen bei Lieferanten oder in deren Branche beeinflussen unmittelbar die Sourcing Strategie. Solche Informationen dringen immer wieder nach außen, werden aber zumeist nicht breit gestreut. Bei Innovationen erfolgt nicht immer eine proaktive Information durch Bestandslieferanten oder deren Wettbewerber, auch Anbieter neuer Substitute melden sich nicht immer von selbst. Gezielte, frühzeitige und verifizierte Informationen über Neuigkeiten des relevanten Lieferantenmarktes und der einzelnen Lieferanten unterstützen die Beschaffung dabei, die richtigen Weichen zu stellen. So lassen sich beispielsweise bei Projekten zur Innovationsförderung im Sinne von Open Innovation, die richtigen Partner und Lieferanten für zielgerichtete und innovative Ideenwettbewerbe identifizieren, ansprechen und für die Mitarbeit gewinnen.
In der nächsten Ausgabe (Februar 2017) von Beschaffung aktuell geben wir Ihnen weitere Anwendungsbeispiele für den Einsatz von Cognitve Sourcing. Außerdem zeigen wir Ihnen erste konkrete Beispiele für den erfolgreichen Einsatz kognitiver Fähigkeiten in Procurement IT-Lösungen.

40325361

Dr. Arndt Präuer, Global Head of Purchasing, Putzmeister Group

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Dr. Markus A. Thies, Executive Architect, IBM Deutschland.
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