Das Thema Kostentransparenz hat, neben seiner allgemeinen Relevanz, vor allem im Rahmen von anstehenden Outsourcing-Projekten in der Beschaffung und den damit verbundenen Veränderungen im Unternehmen eine sehr hohe Priorität. Wichtig für die Vergleichbarkeit der verschiedenen Alternativen sind die Erfassung, Darstellung und Berechnung der Kosten des Beschaffungsprozesses. Sowohl die Prozessveränderungen selbst, als auch die sich jährlich daraus ergebenden Einsparpotentiale bilden den jeweiligen Endpunkt der hier vorzustellenden ProzessKostenAnalyse (PKA).
Dr. Robert Fieten, Detlef G. Möhrstädt
Seit Jahren ist in den Unternehmen ein stetiger Anstieg der Fixkosten in Form der Gemeinkostenanteile zu verzeichnen. Das ist darauf zurückzuführen, daß – im Vergleich zu den direkten Leistungsbereichen der Fertigung – die planenden, vorbereitenden, steuernden und verwaltenden Tätigkeiten sowie Support und Service in den sogenannten indirekten Leistungsbereichen immer stärker zunehmen. Zu diesen zählen auch Einkauf und Materialwirtschaft.
Trotz dieses Wissens werden selbst die einfachsten Vorgänge schriftlich fixiert, erfaßt, freigegeben, genehmigt, mehrfach kopiert, versandt, terminüberwacht, rückgefragt, kontrolliert und unterschrieben und zum Schluß noch jahrelang archiviert. Mit anderen Worten, es werden Kosten produziert, ohne zu hinterfragen, ob die betreffende Aktivität überhaupt notwendig oder sinnvoll ist bzw. eine Wertschöpfung in Form eines Kundennutzens darstellt. Großdimensionierte EDV-Anlagen mit komplexer Software tragen ihren nicht geringen Teil zu den Fixkosten bei.
Unterzieht man dann die zu beschaffenden Artikel einer genaueren Überprüfung im Hinblick auf die Kosten-Nutzen-Relation, stellt sich schnell die Diskrepanz zwischen den A- und B-Produkten und den C-Produkten heraus.
Die letzteren, die mit weniger als 5% am gesamten Einkaufsvolumen beteiligt sind, aber annähernd 80% des Arbeitsaufwandes und der Kosten verursachen, beinhalten – entsprechende Prozessänderungen vorausgesetzt – ein jährliches Einsparpotential von bis zu 70% der derzeitigen Bestellabwicklungskosten.
Nach amerikanischen Untersuchungen verursachen bei den C-Materialien 100 $ Einkaufsvolumen 71 $ Kosten! In Kenntnis dieser Zahlen verlagern daher immer häufiger Unternehmen einen Teil ihrer Einkaufsaktivitäten auf interne, eigens dafür geschaffene Dienstleistungsgruppen oder aber auf externe Dienstleister (Outsourcing).
Der Vergleich von Preisen alleine würde sicher eine zu geringe Basis für eine „make-or-buy-Entscheidung“ dieser Art bilden, da hierfür auch immer die für den Prozess anfallenden internen Kosten berücksichtigt werden müssen. Diese ebenso wie die Abläufe zu ermitteln und zuzuordnen ist ein wesentlicher Teil der ProzessKostenAnalyse.
Die traditionelle Kostenrechnung ist als laufende Rechnung konzipiert. Die Prozesskostenrechnung hingegen ist – in ihrer Konzeption – für den fallweisen Einsatz gestaltet und wird häufig im Zusammenhang mit Organisationsveränderungen eingesetzt.
Da sich mit ihrer Hilfe die Kosten von einzelnen Prozessen, ProzessGruppen (PG) oder Prozessketten ermitteln lassen, schafft die Prozesskostenrechnung, neben dem Problembewußtsein für die abteilungsübergreifende Wirkung von Kosten, die wesentlichen Ausgangsdaten und die notwendige Transparenz für die Prozessveränderungen bzw. die infrage stehenden make-or-buy-Entscheidungen.
Ein Hauptprozess ist die Zusammenfassung einer Abfolge von Teilprozessen und den damit zusammenhängenden Aktivitäten unterschiedlicher Abteilungen oder Mitarbeiter zu einer logischen Einheit. Daraus folgt, daß dieser Zusammenhang in einem ersten Schritt ermittelt werden muß, bevor die betreffenden Kosten und Kostentreiber zugeordnet werden können.
Die notwendigen Informationen und Daten liegen in der Regel bereits als Unternehmens- oder Managementinformation vor (Betriebsabrechnungsbogen, EDV oder Statistik) und müssen nur aufbereitet werden.
Bei der Datenaufnahme müssen zuerst die verschiedenen ProzessGruppen (PG) definiert und dann deren Ablauf (Process Mapping) beschrieben werden. Hierzu werden nur Mitarbeiter interviewt, die die Organisationsstruktur und die individuellen Abläufe gut kennen.
Neben der Erfassung und Verteilung der verschiedenen Volumina sind natürlich auch die damit in Zusammenhang stehenden Personalkosten, Sachkosten, Funktionskosten und Lohnnebenkosten zu erfassen. Schließlich werden jeder ProzessGruppe (PG) noch die sogenannten Kostentreiber zugeordnet.
Danach kann mit Hilfe eines eigens für diese Analyse entwickelten EDV-Programmes die Berechnung der Daten beginnen. Dabei werden diese mit dem bereits aus früheren Untersuchungen vorhandenen Datenbestand abgeglichen und auf ihre Plausibilität hin geprüft.
In Anlehnung an die IST-Situation wird ein Vorschlag zur Prozessveränderung gemacht und grafisch dargestellt. Es werden Empfehlungen zur Umsetzung des Konzeptes gegeben und es wird sowohl auf dessen Chancen als auch auf mögliche Risiken hingewiesen.
Die fertige Analyse zeigt das durch die vorgeschlagene Prozessänderung mögliche jährlich anfallende Einsparpotential auf und gibt darüber hinaus die weiterhin verbleibenden Kosten als Fixkosten und variable Kosten an.
Damit erweist sich die ProzessKostenAnalyse als ein praktisches Hilfsmittel zur Feststellung von Kostensenkungspotentialen in der Beschaffung. Außerdem können mit ihr überholte oder überflüssige Strukturen ebenso wie Doppelbearbeitung ermittelt und deutlich gemacht werden. Sie bietet sowohl die Entscheidungsgrundlage für Veränderungsmöglichkeiten als auch für deren Management an.
Im Rahmen des Reengineering gilt es, das inzwischen breite Spektrum von neuartigen Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen und für unternehmensindividuell optimale Lösungen zu nutzen. Die ProzessKostenAnalyse bietet sich hierbei als wichtiges Instrument des Reengineering von Beschaffungsprozessen an.
Fazit
Die hier in ihren Grundzügen skizzierte ProzessKostenAnalyse versteht sich als ein pragmatischer Lösungsansatz, mit dem es gelingen kann, die Kosten im Rahmen der Beschaffung von Gemeinkostenmaterialien auf einfache und kostengünstige Weise zu erfassen und transparent zu machen.
Bei entsprechender Anwendung dürfen die Unternehmen die folgenden Resultate erwarten
lVereinfachung der Prozesse,
lReduzierung der Prozesskosten,
lFixkosten werden zu variablen Kosten,
lGewinnung von freien Kapazitäten.
Insofern wendet sich die ProzessKostenAnalyse nicht alleine an die Verantwortlichen der Beschaffungsseite, sondern an alle mit dem Prozess befassten organisatorischen Einheiten.
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