Ein neuer und ganzheitlicher Ansatz zum Lieferantenmanagement wird im Siemens-Konzern eingeführt. Wesentliche Elemente sind eine starke Kostenorientierung über die gesamte Supply Chain und eine crossfunktionale Lieferantenbewertung und -entwicklung.
Axel MomberDr. Thomas Zachau
Die Siemens AG hat allein in Deutschland mehrere zehntausend Lieferanten, die im Rahmen der Beschaffung von den unterschiedlichen Standorten und Geschäftsbereichen beansprucht werden. Über 30% der Lieferanten beliefern mehrere Standorte oder Geschäftsbereiche. Deshalb sind interne Transparenz und ein konsistentes Vorgehen erforderlich, um insbesondere gegenüber den A-Lieferanten konsequent agieren zu können. Ausgehend von einer umfangreichen Benchmarking-Studie wurde das neue ”Siemens Lieferantenmanagement System (SMS)” entwickelt.
Als Benchmarkingpartner wurden international acht Unternehmen der Automobil- und Elektronikindustrie ausgewählt, mit denen in Tages-Workshops Best-Practice-Vorgehensweisen erarbeitet wurden. Als Ergebnis lassen sich drei Erkenntnisschwerpunkte zusammenfassen:
1.Eine detaillierte Bewertung der wichtigen Lieferanten ist bei allen untersuchten Unternehmen der wesentliche Eckpfeiler des Systems. Die Bewertung wird dabei gezielt als Steuerungs- und Controllingsystem genutzt, das
–unternehmensintern Transparenz über die Leistung der Lieferanten herstellt,
–als Grundlage für Einkaufsstrategien dient und
–Sourcingentscheidungen und Verhandlungen unterstützt.
- 2.Alle Benchmarkingpartner unterziehen ausgewählte Lieferanten einer konsequenten Lieferantenentwicklung, das heißt, sie vereinbaren mit diesen Lieferanten konkrete Verbesserungsmaßnahmen und beraten diese sogar. Die Ausprägungen der Lieferantenberatung sind dabei durchaus unterschiedlich: Aus der Benchmarkingstudie ging hervor, daß bei hoher Marktmacht des Kunden die Lieferantenberatung tendenziell das Ziel verfolgt, spezifische Verbesserungsmaßnahmen und -ziele vorzugeben. Bei hoher Marktmacht des Lieferanten dagegen hat die Beratung eher den Charakter einer Dienstleistung für den Lieferanten.
- 3.Sowohl für die Lieferantenbewertung als auch für die Lieferantenentwicklung nutzen sehr gute Unternehmen einen crossfunktionalen Ansatz, der neben dem Einkauf die Funktionen Qualität bzw. Fertigung, Logistik und Entwicklung bzw. Engineering einbindet. Damit werden unternehmensintern Materialgruppen- und Lieferantenstrategien auf eine breite Kompetenzbasis gestellt, was die Qualität und Akzeptanz des Lieferantenmanagements erhöht.
Alle untersuchten Unternehmen erzielen durch ihr Vorgehen erhebliche Kosteneinsparungen (zwischen 3% und 8% des Einkaufsvolumens). Die Kosteneinsparungen ergeben sich dabei nicht nur in den direkten Materialkosten, sondern entlang der gesamten Leistungsprozeßkette.
Systematik des Lieferantenmanagements
Das Lieferantenmanagementsystem umfaßt drei wesentliche Bausteine:
–Die Lieferantenbewertung, die konzernweit einen vergleichbaren Bewertungsmaßstab festlegt,
–die Lieferantenentwicklung, die in den Geschäftseinheiten von jedem bewerteten Lieferanten Konsequenzen aus seinem individuellen Bewertungsprofil einfordert,
–die Lieferantenauswahl, die ein eigenständiges Teilmodul des Lieferantenmanagements ist und ausschließlich geschäftsspezifisch gestaltet und mit der Bewertung harmonisiert werden muß (siehe Bild 1).
Mit dem neuen Lieferantenmanagement-System realisiert Siemens einen konzernübergreifenden Einkaufsansatz. Die einheitliche Lieferantenbewertung bildet dabei gleichzeitig den Rahmen und die Voraussetzung für standort- und geschäftsbereichsspezifische Strategien und Liefe-rantenentwicklungsmaßnahmen. Damit greift das neue System bereits vorhandene Einkaufsprogramme wie zum Beispiel „Success“ auf. Success ist nun ein integraler Baustein des Lieferantenentwicklungskonzeptes.
Lieferantenbewertung
Die Einführung einer einheitlichen Lieferantenbewertung verfolgt einerseits unternehmensinterne und andererseits lieferantenbezogene Ziele:
Unternehmensintern gilt es, für die weltweit dezentral operierenden Einkaufsbüros Transparenz über die Leistung der lokal genutzten und der potentiellen Lieferanten zu schaffen. Diese Transparenz ist die unabdingbare Voraussetzung für die konzernweite Fokussierung auf die besten Lieferanten. Nach dem gleichen Mechanismus sollen schlecht bewertete Lieferanten über alle Geschäftsgebiete hinweg Einkaufsvolumen verlieren. Aus dieser Zielsetzung heraus wurden drei Maßstäbe konzernweit einheitlich festgelegt:
- 1.Jedes Geschäftsgebiet bzw. jedes Einkaufsbüro muß mindestens die Lieferanten bewerten, die 80% seines Einkaufsvolumens repräsentieren. Je nach Geschäftsart entspricht das zwischen 8% (in Produktgeschäften) und 20% (in Anlagengeschäften) der Lieferanten (siehe Bild 2).
- 2.Die Bewertung erfolgt in den Kategorien Einkauf, Logistik, Qualität und Technologie. Jede Kategorie ist durch vier Kriterien beschrieben, die zum einen den aktuellen Leistungsstatus (z.B. aktuelle Logistikleistung) und zum anderen die zukünftige Leistungsfähigkeit (z.B. Gestaltung zukunftsgerichteter Logistiksysteme) bewerten. Dabei sind Kategorien und Kriterien so definiert, daß sie die Gesamtkosten der Supply Chain – das heißt die Total Cost of Ownership – beschreiben (siehe Bild 3).
- 3.Je nach Bewertungsergebnis werden die Lieferanten in vier Leistungsklassen zwischen „preferred“ und „desourced“ eingeordnet.
Die Lieferantenbewertung bildet die Grundlage für die Vereinbarung konkreter Verbesserungsmaßnahmen zwischen einem Siemens-Geschäftsgebiet und dem Lieferanten. Zudem ist die Bewertung eine effektive Argumentationshilfe in Verhandlungen. Dies macht geschäftsgebietsspezifische Anpassungen des Bewertungsrahmens erforderlich. Die Geschäftsgebiete können deshalb
–Subkriterien definieren und mit einer eigenen Scorecard hinterlegen (Bild 4),
–eine fünfte geschäftsspezifische Bewertungskategorie ergänzen und
–die vorgeschlagene Gewichtung der vier Kategorien anpassen. So lassen sich gegenüber dem Lieferanten strategische Signale setzen, indem die Kategorie Logistik zum Beispiel 40% wiegt, während Einkauf, Qualität und Technologie nur 20% zählen. Eine Veränderung der Gewichte muß jedoch sensibel gehandhabt werden.
DV-technisch wird eine Datenbank mit Eingabe- und Analysemodul via Intranet die dezentrale Erstellung von Bewertungen und die Analyse der Bewertungsdaten ermöglichen. Dabei erhält ein Lieferant mehrere Bewertungen, nämlich eine von jedem seiner Siemens-Kunden. Unternehmensintern sind damit alle Bewertungsergebnisse von allen Geschäftsgebieten einsehbar. So wird mittelfristig die Fokussierung auf beste Lieferanten entstehen.
Lieferantenentwicklung
Jede Lieferantenbewertung muß innerhalb des bewertenden Geschäftsbereiches und vor allem gegenüber den Lieferanten mit Konsequenzen verknüpft sein. Dabei geht es zum einen um eine Verbesserung der Lieferantenbeziehung und zum anderen um das konsequente Ausphasen von Lieferanten auf Basis einer schlechten Bewertung.
Im ersten Schritt beziehen sich die Konsequenzen auf die Festlegung von Materialgruppen- und Lieferantenstrategien. Grundlage dafür sind je Materialgruppe die Bewertungsergebnisse, das Einkaufsvolumen und die strategische Bedeutung eines Lieferanten (Bild 5). Je Materialgruppe werden diese Strategien auf Basis der individuellen Schwachstellenprofile der Lieferanten konkretisiert.
In Bild 6 läßt sich zum Beispiel eine besorgniserregende Schwäche der Lieferanten bei dem Kriterium „Fit of Future Technologies“ feststellen. Hier müssen konkret die Innovationsfähigkeit verbessert und gemeinsame Entwicklungsroadmaps mit den bestehenden Lieferanten erarbeitet oder neue Lieferanten ausgewählt werden.
Dieses materialgruppenbezogene Vorgehen stellt die konkreten Maßnahmen gegenüber einzelnen Lieferanten in einen strategischen Gesamtzusammenhang. Dabei sind grundsätzlich drei Arten von Konsequenzen ableitbar (Bild 7):
Eigenoptimierung des Lieferanten auf Basis individueller Zielvorgaben in Lieferantenentwicklungsplänen. Konkret wird für jeden Lieferanten crossfunktional ein Entwicklungsplan mit Verbesserungsmaßnahmen hinsichtlich Logistik, Qualität, Technologie und Einkaufsmarketing erarbeitet. Die Maßnahmen werden sowohl terminlich als auch in ihrer Kostenwirkung konkretisiert. In Workshops werden die Maßnahmen mit den Lieferanten diskutiert, durch deren Vorschläge ergänzt und anschließend in einem Lieferantenentwicklungsplan vereinbart (Bild 8). Daß dieses Vorgehen durchaus lohnend ist, zeigen Projektbeispiele: So wurden Siemens-intern bis zu 15 Verbesserungsvorschläge pro Lieferant erarbeitet.
Für die Umsetzung der Maßnahmen ist der Lieferant selbst verantwortlich (Eigenoptimierung), wobei die Umsetzung spätestens im Rahmen der nächsten Bewertung kontrolliert wird. Die Eigenoptimierung ist sicherlich die dominante Lieferantenentwicklungsstrategie (für ca 70% bis 90% der A-Lieferanten).
Aktive Entwicklung der Lieferanten: Mit wenigen ausgewählten Lieferanten werden Projekte mit aktiver Beteiligung von Lieferant und Siemens initiiert. Im Fokus werden dabei Projekte stehen, die nur in Zusammenarbeit von Kunde und Lieferant gelöst werden können, wie zum Beispiel die faktische Realisierung einer Just-in-time-Anbindung oder auch grundsätzliche Prozeß- oder Kostenprobleme des Lieferanten. Sollte in der jeweiligen Kundenorganisation nicht ausreichend Kompetenz oder Kapazität für die Durchführung solcher Projekte vorhanden sein, können auch externe Berater eingesetzt werden. Die grundsätzliche Frage der Refinanzierung des eigenen Aufwands innerhalb der aktiven Entwicklung von Lieferanten und der Verteilung des Kostensenkungspotentials muß in jedem Einzelfall in einem „Letter of Intent“ zwischen Lieferant und Kunde vereinbart werden. Entsprechende Anreize lassen sich durch eine Potentialverteilung setzen, wie sie Bild 9 zeigt.
Ausphasen der Lieferanten, Volumen reduzieren oder Konkurrenz schaffen. Die strategische Entscheidung einen Lieferanten auszuphasen, ist im Einzelfall immer schwierig durchsetzbar. Vertragslaufzeiten, technische Monopolstellung u.ä. erschweren die Trennung von schlecht bewerteten Lieferanten. Die neue Lieferantenmanagement-Systematik bleibt langfristig jedoch nur dann glaubwürdig, wenn gerade solche Entscheidungen dem Lieferanten kommuniziert und intern durch einen definierten Ausphasungsprozeß umgesetzt werden.
Einführung des Lieferantenmanagement
Die neue Lieferantenmanagement-Systematik wird nach einer ca. sechsmonatigen Konzeptions- und Pilotierungsphase dezentral in den Geschäftsgebieten von Siemens eingeführt. Aus Sicht des Gesamtkonzerns ist eine starke Beteiligung der geschäftsführenden Einheiten in der Konzeption, Pilotierung und Entscheidungsfindung der wesentliche Erfolgsfaktor. Operativ wird die Einführung des intranetbasierten, siemensweit zugänglichen Lieferantenbewertungstools die konzernweite Umsetzung des Themas erleichtern.
Die Einführung in den geschäftsführenden Einheiten erfordert Beteiligung der Geschäftsverantwortlichen und die Definition eines konkreten Einführungsprojektes. So läßt sich eine konkrete Ergebniserwartung an die Einführung des Lieferantenmanagements koppeln. Gleichzeitig stellt die Managementbeteiligung die Beteiligung der Funktionen Logistik, Qualität, Fertigung und Entwicklung beim crossfunktionalen Management der Lieferanten sicher.
Fazit
Die Einführung eines crossfunktionalen Lieferantenmanagements in einem Konzern verlangt eine sorgfältige Abwägung zwischen konzernweiter Standardisierung (Kriterien, Toolnutzung) und den spezifischen Anforderungen der Geschäftseinheiten. Drei Geschäftsbereiche in der Siemens AG haben die neue Lieferantenmanagement-Systematik bereits implementiert, die anderen Bereiche und auch die Landesgesellschaften werden innerhalb der nächsten zwei Jahre folgen. Nach und nach werden so erhebliche Kostensenkungen realisert durch
–die geschäftsbereichsübergreifende Fokussierung auf die besten Lieferanten,
–eine ganzheitliche Materialgruppenstrategie und durch
–eine individuelle, an Potentialen ausgerichtete Lieferantenentwicklung bzw. -beratung.
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