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Local-for-Local-Sourcing

Bestimmung des Lokalisierungsgrades der Beschaffung
Local-for-Local-Sourcing

Einen wichtigen Beitrag zur Reduktion der Materialkosten kann der Ansatz des Local-for-Local- Sourcings liefen. Aufgrund der zunehmenden Relevanz des Themas ist es notwendig, den Lokalisierungsgrad der Beschaffung, d. h. den wertmäßigen Anteil lokal beschaffter Komponenten an fremdbezogenen Materialkosten eines Produktes, zu ermitteln und darzustellen.

Unter Local-for-Local-Sourcing versteht man eine geografische Struktur der Lieferantenbasis, bei der Einkaufs-, Produktions- und Absatzmärkte räumlich nahe beieinander liegen. Laut einer Umfrage wird dieser Beschaffungsstrategie zukünftig eine wachsende Bedeutung beigemessen. So erwarten nach dieser Studie 34 Prozent der 155 Chefeinkäufer und Geschäftsführer international agierender Konzerne, dass Local-for-Local-Sourcing wichtiger werden wird.

Da beim Local-for-Local-Sourcing die produktionsrelevanten Vorprodukte in räumlicher Nähe des Produktions- und Absatzortes beschafft werden sollen, ist der Aufbau eigenständiger Supply Chains in der jeweiligen Zielregion notwendig. Als „lokal beschafft“ bzw. „lokalisiert“ gelten diejenigen Komponenten, die von lokalen Lieferanten, die sich im gleichen Land wie der Produktionsstandort befinden, beschafft werden. In diesem Zusammenhang fällt des Öfteren der Begriff der „Glokalisierung“ als Verschmelzung der zunächst konträr erscheinenden Begriffe „Globalisierung“ und „Lokalisierung“. „Glokalisierung“ bedeutet, dass Unternehmen einerseits global denken, andererseits aber die lokalen Gegebenheiten getreu der Maxime „Think global – act local“ berücksichtigen und gewinnbringend nutzen. So werden zwar Preisverhandlungen mit Lieferanten zentral geführt, um die Einkaufsmacht zu bündeln und gute Konditionen für alle Standorte zu gewährleisten. Allerdings sind die Einkäufer der Auslandswerke für die Suche der Lieferanten im Heimatland zuständig, da sie über die nötige Marktkenntnis verfügen und kulturelle Differenzen sowie Sprachprobleme minimiert werden können. Daher erfolgt auch die Lieferantenentwicklung größtenteils über die Einkaufsabteilungen der Auslandswerke, sofern die zu entwickelnden Lieferanten hier ansässig sind.
Insbesondere im Hinblick auf steigende Logistik- und Transportkosten ist Local-for-Local-Sourcing lukrativ. Weitere Gründe für diese Beschaffungsstrategie sind schnellere Lieferzeiten, woraus eine höhere Flexibilität, reduzierte Sicherheitsbestände aufgrund kürzerer Transportwege sowie ein geringeres Risiko logistischer Störungen resultieren. Unter Berücksichtigung der Transportzeiten über den Seeweg von beispielsweise Deutschland nach Asien oder auch Nordamerika wird schnell das Potenzial einer lokalen Beschaffung deutlich. Kürzere Lieferzeiten ermöglichen außerdem die Implementierung von bestandsreduzierenden Beschaffungskonzepten wie Just-in-time oder Kanban.
Eine stärkere Marktverankerung und darauf aufbauend ein besseres Verständnis der jeweiligen lokalen Märkte sowie einen schnelleren Zugriff auf Innovationen lokaler Lieferanten sind weitere Vorteile. Ferner werden die bessere Kommunikation der Auslandsgesellschaften mit den Lieferanten, die Eliminierung von Wechselkursrisiken („Natural Hedging“) und die Reduktion von CO2-Emissionen („Global Carbon Footprint“) als Gründe für diese Beschaffungsstrategie genannt.
In einigen Branchen sind darüber hinaus „Local-Content“-Regulierungen als ein Motiv für Local-for-Local-Sourcing ausschlaggebend. In Märkten, in denen Energieunternehmen noch in Staatshand sind, bestehen Vorgaben, dass beispielsweise ein Windkraftanlagenhersteller einen bestimmten Anteil an lokaler Wertschöpfung nachweisen muss, um am Ausschreibungsprozess für Windparks teilnehmen zu können. Dies kann zum einen durch lokale Produktion, zum anderen aber auch durch Local-for-Local-Sourcing geschehen. So schreibt China vor, dass 80 Prozent der Wertschöpfung einer Windkraftanlage in China erbracht werden muss. In den USA bekommen Windkraftanlagenhersteller oft nur die Möglichkeit, an Ausschreibungen für Windparks teilzunehmen, wenn diese einen zuvor festgelegten „Local-Content“-Anteil nachweisen können und auch Indien fördert die lokale Wertschöpfung durch Handelsbarrieren.
Einige denkbare Problemfelder sind auch zu berücksichtigen. Den Einsparpotenzialen stehen zu Beginn hohe initiale Kosten und ein hoher Aufwand gegenüber, die das Lokalisierungsprojekt, z. B. durch die Suche nach neuen Lieferanten, verursacht. Außerdem gibt es oftmals Widerstände auf Lieferantenseite, wenn Komponenten nicht mehr zentral an die Muttergesellschaft geliefert werden, sondern separate Lieferungen für die lokalen Werke erfolgen müssen.
Grund ist, dass hierbei die gleichen Konditionen für den Kunden gelten sollen, obwohl die separaten Lieferungen für den Lieferanten unbezahlten Mehraufwand und höhere Transportkosten bedeuten. Hinzu kommen die kulturellen und sprachlichen Unterschiede, die zwar seitens der Tochtergesellschaften minimiert, jedoch in Bezug auf die Muttergesellschaft erhöht werden. Außerdem müssen Prozesse an die lokalen Erfordernisse angepasst werden und es kann zu Qualitätsproblemen, vor allem bei der Lokalisierung in Niedriglohnländern, kommen. Darüber hinaus verliert die Muttergesellschaft an Einfluss und die Bestellprozesse der Auslandstöchter sind für sie weniger transparent. Des Weiteren kann es zum Verlust von Größenvorteilen kommen, sofern die Konditionen infolge einer lokalen Beschaffung nicht mehr zentral verhandelt werden.
Bestimmung des Lokalisierungsgrades. Möchte ein Unternehmen die Strategie des Local-for-Local-Sourcings realisieren, ist Transparenz hinsichtlich des Ist- und Soll-Lokalisierungsgrades notwendig. Als Basis ist ein ERP-System hilfreich, da in diesem System die benötigten Daten in aktueller Form vorliegen und im Idealfall für sämtliche Auslandsstandorte zugänglich sind. SAP ERP bietet im Materialstamm über die Sicht „Klassifizierung“ die Möglichkeit, einer Komponente frei definierbare und auswertbare Merkmale zuzuordnen (siehe Abb.). So ist es möglich, Merkmale zu generieren, die den Lokalisierungsgrad in der Beschaffung pro Komponente und Werk darstellen. Wichtige Merkmale sollen im Folgenden vorgestellt werden.
Für jede Komponente sollte der Ist-Lokalisierungsgrad berechnet und dargestellt werden. Dieser wird ermittelt, indem die von einem lokalen Lieferanten stammenden Wareneingangsmengen einer Komponente durch die Summe sämtlicher Wareneingangsmengen einer Komponente dividiert werden. Es ist zuvor festzulegen, welche Länder als lokal gelten. Soll beispielsweise der Lokalisierungsgrad der Beschaffung in China ermittelt werden, sind die Wareneingangsmengen zu summieren, die von Lieferanten stammen, die im Datenstammsatz das Länderkennzeichen „CN“ aufweisen und an das Werk in China geliefert werden.
Darüber hinaus ist der Betrachtungszeitraum für die Ermittlung des Ist-Lokalisierungsgrades festzulegen. Ein Zeitraum von 90 Tagen hat sich als praktikabel herausgestellt. Dieser Wert ist auf der einen Seite klein genug, um einen möglichst aktuellen Ist-Grad zu generieren. Auf der anderen Seite hält sich aber auch der manuelle Pflegeaufwand in Grenzen, falls Ist-Eingangsmengen manuell ermittelt werden müssen, für die in dieser Zeit keine Wareneingangsbuchung erfolgt ist.
Um nun den Ist-Lokalisierungsgrad auf Baugruppen- und Endproduktebene zu bestimmen, wird der Ist-Lokalisierungsgrad pro Komponente zunächst mit dem gleitenden Durchschnittspreis (kurz: GLD) der Komponente im jeweiligen Werk multipliziert. Der gleitende Durchschnittspreis sollte neben dem Einkaufspreis auch die Beschaffungsnebenkosten berücksichtigen, da diese aufgrund der geringeren Transportkosten beim Local-for-Local-Sourcing eine große Rolle spielen. Mittels einer Stücklistenverknüpfung geschieht daraufhin die Ermittlung des Gesamt-Ist-Lokalisierungsgrades, indem alle Komponenten der Stückliste aufaddiert werden.
Neben den berechneten Werten sind darüber hinaus auch manuell zu pflegende Merkmale notwendig. Jeder Komponente sollte ein Lokalisierungsstatus zugeordnet werden. Somit lassen sich die Materialkosten der Vorprodukte nicht nur in „lokalisiert“ und „nicht lokalisiert“ unterteilen, sondern es sind weitere Unterteilungen wie „in Lokalisierung“, „Lokalisierung nicht erlaubt“ oder „Lokalisierungs-Projekt gestartet“ möglich.
Um einen Vergleich mit der zuvor definierten Beschaffungsstrategie zu ermöglichen, sollte ferner ein Soll-Lokalisierungsgrad gepflegt werden. Im Fall von bereits angestoßenen Lokalisierungsprojekten macht es Sinn, auch ein Zieldatum für den Abschluss des Lokalisierungsprojektes und einen Zielpreis zu definieren. Letzterer gibt an, welchen Preis die Komponente erreicht haben soll, wenn das Lokalisierungsprojekt abgeschlossen ist.
Im konkreten Beispiel handelt es sich um ein Material, dessen lokale Beschaffung aufgrund von Kostenvorteilen sinnvoll erscheint. Wegen der hohen Beschaffungsnebenkosten für die derzeitige Beschaffung aus Deutschland liegt der gleitende Durchschnittspreis in China deutlich über dem des deutschen Werkes. Daher wurde ein Lokalisierungsprojekt zur Qualifikation eines lokalen Lieferanten angestoßen, welches voraussichtlich im ersten Quartal 2013 abgeschlossen wird. Sinkende Material- und Transportkosten führen im o. g. Beispiel zu einer deutlichen Kostenreduktion, die sich im Zielpreis widerspiegelt. Da es sich bei der Komponente nicht um strategisches Material handelt, soll es ab dem zweiten Quartal 2013 zu 100 Prozent lokal beschafft werden.
Die Ermittlung des Ist-Lokalisierungsgrades ermöglicht eine stetige Kontrolle des Status quo von Local-for-Local-Sourcing, kann einen historischen Verlauf des Lokalisierungsgrades darstellen und in Kombination mit Soll-Lokalisierungsgrad und Zieldatum den Stand der Umsetzung messen. Durch die Pflege des Merkmals Zielpreis ist es darüber hinaus möglich, eine Entwicklung der Materialkosten aufzuzeigen, was für das Controlling und den Vertrieb von hoher Relevanz ist (siehe Abb.). Ferner wird ein Vergleich verschiedener Werke und Materialtypen hinsichtlich des Lokalisierungsgrades möglich.
Die Pflege der Lokalisierungsgrade ermöglicht es, potenzielle Kosteneinsparungen noch nicht lokalisierter Komponenten einzuschätzen. Hierfür werden die gleitenden Durchschnittspreise der Auslandsgesellschaften und der gleitende Durchschnittspreis der Muttergesellschaft bei noch nicht lokal beschafften Komponenten verglichen. Ist der gleitende Durchschnittspreis der Mutterge- sellschaft sehr viel kleiner, so ist dies ein Hinweis, dass eine lokale Beschaffung aufgrund geringerer Transportkosten eventuell ein großes Kosteneinsparungspotenzial bietet. Demnach ist hier genauer zu prüfen, ob eine lokale Beschaffung sinnvoll ist und passende lokale Lieferanten verfügbar sind.
Der Soll-Ist-Vergleich ermöglicht auch eine Kontrolle des operativen Bestellverhaltens der lokalen Tochtergesellschaften. Sollten Komponenten bereits lokal beschafft werden, es jedoch Unterschiede zwischen dem berechneten Ist-Lokalisierungsgrad und dem manuell gepflegten Soll-Lokalisierungsgrad geben, ist dies ein Hinweis darauf, dass der operative Einkauf die Bestellvorgaben des strategischen Einkaufs nicht einhält. Außerdem ermöglicht die Pflege des Merkmals Zieldatum eine Kontrolle, ob die Lokalisierungs-Zieltermine tatsächlich eingehalten wurden.
Nach erfolgreicher Implementierung des Instruments empfiehlt sich eine quartalsweise Kontrolle und ggf. Aktualisierung der manuell zu pflegenden Merkmale. Der Einsatz des Instruments liefert einen wertvollen Beitrag zur Transparenzsteigerung des Lokalisierungsgrades der Beschaffung und zeigt darüber hinaus weitere Potenziale auf.
Quellen:
  • BrainNet Group (2009): Best Value Country Sourcing – A Paradigm Shift for Global Sourcing Approaches, St. Gallen 2009.
  • Marlinghaus, S. (2009): Einkaufen, wo verkauft wird, in: DVZ, Blog vom 20.10.2009.
  • Rauscher, H./Schwengels, C. (2008): Mehr als Lieferantenwechsel – Lokalisierung der Automobilindustrie in China, in: ChinaContact, Nr. 02/2008, S. 26–28.
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