In einem Umfeld verschärfter Wettbewerbsbedingungen, erhöhten Kostendrucks, kürzerer Produktlebenszyklen, von Unternehmenskonzentrationen und aufkommender Globalisierung begann 1979 die Firma Xerox, Vergleichsfaktoren zu ermitteln, die einen Leistungsvergleich mit der Konkurrenz ermöglichen sollten.
Damit erzielte das Unternehmen viel Erfolg, weil man im Lauf der Zeit eigene Defizite identifizieren sowie erfolgreich abstellen konnte. Der Name Benchmarking rückte zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses vieler Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung, die am Erfolg des Herstellers von Kopierern durch Nachahmung partizipieren wollten.
Einkäufer, die mit Benchmarking Erfolge einfahren wollen, sollten sich aber mit dem Prozess und den verschiedenen Konzepten professionell auseinandersetzen können. Ebenfalls entscheidend für den Praxiserfolg ist, potenzielle Erfolgsfaktoren zu kennen. Wer diese nicht identifiziert, wird mit diesem Managementkonzept im Bereich Beschaffung wenig Erfolg haben. Nicht zuletzt geht es um aussagekräftige Kennzahlen, ohne die es kein Benchmarking geben würde.
Der Prozess des Beschaffungslogistik-Benchmarkings umfasst die Vorbereitungs-, Analyse- sowie Umsetzungsphase. Dieser Ablauf ist keine absolute Maßgabe, die zwingend einzuhalten ist, sondern sollte abhängig vom Einzelfall projektspezifisch angepasst werden. Im Unternehmensbereich Beschaffungslogistik vieler Industrie- und Handelsunternehmen hat sich diese Vorgehensweise bewährt.
Vorbereitungsphase
Entscheidend bei diesem Abschnitt ist, was beim Beschaffungslogistiker aus Industrie oder Handel gebenchmarkt werden soll. Dies können zum Beispiel die Prozesse der Beförderung, des Wareneinganges, der Lagerhaltung sein. Steht das Benchmarkobjekt fest, so ist ein qualifiziertes Team zu bilden. Dabei sollte der Leiter Beschaffung/Einkauf als Projektleiter nicht fehlen, weil – wie die praktischen Erfahrungen zeigen – es auch bei der Ermittlung von Best Practices nicht ohne einen „ Kapitän“ geht. Kennzahlen sind zu bestimmen, die beim Leistungsvergleich eine zentrale Rolle spielen. Der letzte Punkt des ersten Schrittes bildet die Auswahl eines geeigneten Benchmarking-Partners (interne oder externer Partner).
Analysephase
An erster Stelle steht der Sammler, der die Sichtung in Frage kommender Informationsquellen (intern/extern) vornimmt. Dabei sind insbesondere Kennzahlen eine gute Quelle. Weitere wichtige Informationen könnten aus dem Bereich Qualitätsmanagement kommen – Daten, die im Rahmen von permanenten Prozessaudits gewonnen wurden. Relevante externe Informationen können insbesondere aus Fachpublikationen gewonnen werden, die helfen, die bestehende interne Informationsbasis qualitativ und quantitativ zu verbessern. Auch hier gilt natürlich wie bei jedem Managementkonzept, dass das Kosten-/Nutzenverhältnis stimmen sollte. Nach Abschluss der Suche nach Best Practices werden die aufbereiteten Ergebnisse dem Management zur Auswertung präsentiert.
Umsetzungsphase
In der letzten Phase geht es nun um die praktische Umsetzung der ermittelten Erkenntnisse in praxisrelevante Subprojekte. Bei der Umsetzungsplanung ist vor allem zu prüfen, welche Maßnahmen/Veränderungen überhaupt umsetzbar sind. „Wo liegen mögliche Engpässe?“ lautet die entscheidende Frage. Engpässe können technische, organisatorische und/oder finanzielle Ursachen haben. Im Anschluss daran sind, basierend auf der Zielsetzung des Beschaffungsleiters, konkrete Aktionspläne einzuleiten, die ohne begleitendes Projektmanagement wenig Erfolg in der Praxis haben werden. Schließlich ist es Aufgabe des Beschaffungslogistik-Benchmarking-Controllings, den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen zu bewerten, gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu empfehlen sowie zusätzliches Potenzial für weitere Benchmarking-Programme aufzuzeigen.
Bevor die Diskussion relevanter Kennzahlen sowie auf die Beschreibung möglicher Erfolgsfaktoren beim Beschaffungslogistik-Benchmarking einzugehen ist, sollen die einzelnen Schritte des Benchmarking-Prozesses noch einmal graphisch mit der Abbildung zum Ausdruck gebracht werden. Kein Beschaffungsleiter kann heute mehr auf Servicekennzahlen verzichten. Dies gilt insbesondere für folgende Spitzenkennzahlen in der Beschaffungslogistik:
Lieferzuverlässigkeit
Die Kennzahl Lieferzuverlässigkeit, die sich auf die Messung der Lieferservices der zu beschaffenden Bestellungen fokussiert, berücksichtigt die Anzahl befriedigter Bestellpositionen und setzt diese Größe zu der Gesamtzahl aller Bestellpositionen ins Verhältnis. Wird das Ergebnis noch mit 100 multipliziert, erhält man ein relatives Kennzahlenergebnis.
Praktikerbeispiel: Im Betrachtungszeitraum X wurden insgesamt 2.000 Bestellungen ausgeführt. Die Gesamtzahl aller vom Beschaffer in Auftrag gegebenen Bestellpositionen betrug 2.050, d.h. 50 Aufträge oder 2,4% der Aufträge wurden nicht ausgeführt.
Rechenweg: 2.000 : 2.050 x 100 = 97,6%.
Dieses Ergebnis besagt in anderen Worten, dass im Analysezeitraum 97,6% aller Bestellungen ausgeführt wurden.
Liefertermintreue
Um zu einer besseren Beurteilung dieses Ergebnisses zu kommen, und um darüber hinaus vorhandene Verbesserungspotenziale zur Steigerung des Lieferservices zu nutzen, ist es wichtig, dass die Liefertermintreue exakt gemessen wird. Diese Kennzahl wird gebildet aus der Anzahl termingerechter Wareneingangspositionen im Verhältnis zu allen Wareneingangspositionen. Hierbei handelt es sich um eine Subkennzahl der Kennzahl Lieferzuverlässigkeit. Kernpunkt ist die Analyse der Termintreue. Ein Beschaffungsvorgang gilt dann als termingerecht abgearbeitet, wenn der Einkäufer alle Roh- oder Hilfsstoffe, Fertig- oder Halbfertigwaren zum vereinbarten, d.h. vom Beschaffer akzeptierten und bestätigten Liefertermin erhalten hat. Die Berechnung des Termins erfolgt tagesgenau. Diese Standarddefinition lässt keine Toleranz zu, weil eine Terminabweichung einem Qualitätsverlust gleichkommt.
Berücksichtigen, d.h. abgrenzen sollte der Controller für den Unternehmensbereich Materialwirtschaft unbedingt die Tatbestände, die zu Terminabweichungen führten und von seinem Lieferanten zu verantworten, jedoch nicht von ihm verursacht worden sind. Dabei handelt es sich insbesondere um fehlgeschlagene Zustellungen. Praxis ist beispielsweise, dass der Spediteur des Lieferanten die Sendung nicht anliefern konnte, weil sie im Distributionssystem verloren ging.
Lieferqualitätstreue
Die Kennzahl Lieferqualitätstreue hat eine herausragende Bedeutung für den Einkäufer aus Industrie und Handel. Dabei geht es um die tatsächliche Verfügbarkeit aller angelieferten Waren im Verhältnis zu allen Wareneingangspositionen. Diese Kennzahl ist eine Unterkennzahl der Kennzahl Liefertreue. Sie dient der Analyse bezüglich des Kriteriums Gütetreue. Wie wichtig gerade auch diese Kennzahl für den Beschaffer ist, zeigt die Tatsache, dass selbst eine pünktlich, vollständig, unbeschädigt angelieferte Bestellung enorm an Wert verliert, wenn die Produktqualität vom Soll abweicht.
Lieferungsbeschaffenheit
Bei der Kennzahl Lieferungsbeschaffenheit besteht die Aufgabe darin, die Anzahl der beschädigten Einkaufspositionen mit der Gesamtzahl aller Einkaufspositionen zu vergleichen. Die größte Bedeutung dieser Kennzahl liegt darin begründet, dass dem Beschaffer eine termingerecht zugestellte Ware im Regelfall keinen Nutzen bringt, wenn das Gut beschädigt angeliefert wurde.
Liefermengenabweichung
Jeder Einkäufer kennt das Problem: Die Bestellung wurde pünktlich in Auftrag gegeben, auch der Transport wurde termingerecht ausgeführt, so dass die Sendung pünktlich im Wareneingang des Einkäufers eintraf. Allerdings wurde im Rahmen der Qualitätskontrolle festgestellt, dass die festgestellte Menge im Wareneingang mit der Bestellmenge nicht übereinstimmt. Daher sollte die Kennzahl Liefermengenabweichung in keinem Benchmarkingkonzept fehlen. Die Prozessqualität wird mit diesem Tool transparenter. Sie dient auch der Bewertung von Lieferanten und entscheidet somit darüber, ob bestehende auch zukünftig beauftragt werden (Lieferantenmanagement).
Lieferflexibilität
Die Kennzahl Lieferflexibilität hat große Relevanz in der Beschaffungslogistik fertigender und handelnder Unternehmen. Die Lieferflexibilität berücksichtigt die Anzahl aller erfüllten Einkaufssonderwünsche und stellt die Anzahl aller erteilten Sonderwünsche dieser Größe gegenüber. Die Kennzahl Lieferflexibilität liefert wichtige Informationen über die Breite der Beweglichkeit (Stichwort: Zeitfenster der Auftragsannahme) der in Frage kommenden Dienstleister.
Neben den vorangegangenen Qualitäts-/Servicekennzahlen sollten beim Benchmarking in der Beschaffungslogistik aussagekräftige Kostenkennzahlen nicht fehlen. Vorgestellt werden drei Kennzahlen, nämlich
(7) Qualitätsprüfungskosten,
(8) Kosten pro Einkaufsposition sowie
(9) Verhältnis Personal- zu Sachmittelkosten.
Die Kosten für die Qualitätsprüfung erfassen den Aufwand, der für die Prozessabschnitte Warenqualitätsprüfung, Erstellung des Prüfbeleges sowie Wareneingang (Personal- und Sachkosten) verursacht worden sind.
Jeder Beschaffungsleiter hat großes Interesse daran, seine insgesamt anfallenden Einkaufskosten zu kennen sowie diese mit gleich oder ähnlich strukturierten Beschaffungsabteilungen anderer Betriebe zu vergleichen. Dadurch könnten Kostensenkungspotenziale aufgezeigt werden. Bei dieser Kennzahl vergleicht der Einkaufscontroller die gesamten Einkaufskosten pro Einkaufsposition miteinander.
Schließlich liefert die Kostenkennzahl Verhältnis Personal- zu Sachmittelkosten dem Einkaufsmanager wichtige Erkenntnisse. Die Analyse der Struktur der Beschaffungslogistikkosten dient dazu, potenzielle Handlungsfelder aufzuzeigen.
Anzahl Warenanlieferungen
Letztlich sollten neben den bisher diskutierten auch die so genannten Strukturkennzahlen konzeptionell Einzug finden. Die (10) Anzahl Warenanlieferungen zeigt den Beschäftigungsgrad im Wareneingang auf. Sie ist ein wichtiges Maß für den Arbeitsaufwand „Verkehrsträgeraufkommen“ an der Rampe des Einkäufers. Sollte das Wareneingangsvolumen sehr schwankend sein, besteht der Gedanke zu Recht, darüber zu befinden, ob es betriebswirtschaftlich sinnvoll erscheint, diesen Bereich teilweise mit zeitlich befristetem Personal auszustatten.
Anzahl Wareneingangspositionen
Zur besseren Beurteilung der Wareneingangsstruktur sollte neben der Anzahl der Warenanlieferungen auch die Anzahl der Wareneingangspositionen beachtet werden. Denn eine Warenanlieferung kann aus einer kleinen sowie aus einer großen Menge von verschiedenen Positionen bestehen. Demzufolge ist der Aufwand auch unterschiedlich hoch. Deshalb geht es darum, die Kennzahl (11) Anzahl Wareneingangspositionen je Betrachtungszeitraum zu implementieren sowie auf Dauer zu pflegen.
Anzahl fremdbezogener Artikel
Mit der Kennzahl (12) Anzahl fremdbezogener Artikel kann der Einkaufsleiter klare Aussagen über die Breite des vom Einkauf zur Verfügung zu stellenden Artikelspektrums treffen. Mit dieser Kennzahl wird erreicht, die Gesamtmenge verschiedener Artikel zu erfassen. Beim Input dieser Größe sollte darauf geachtet werden, dass gleiche Artikel, die von verschiedenen Lieferanten beschafft werden, nur einmal in die Erfassung gelangen.
Anzahl Lieferanten
Als weitere wichtige Kennzahl wird die (13) Anzahl der Lieferanten aufgeführt. Diese Kennzahl hat für den Einkäufer große Bedeutung, weil sie ein Maß für den Aufwand mit Lieferanten ist. Je mehr Lieferanten beauftragt werden, desto größer ist auch der Aufwand für Administration, Kontaktpflege etc. Letztlich kann die optimale Lieferantenanzahl nur für jeden Einzelfall definiert werden, weil darauf eine Fülle von positiven sowie negativen Kriterien abzuwägen ist.
Eine geringe Anzahl von Lieferanten bedeutet in der Tendenz einen geringeren Verwaltungsaufwand gegenüber einer großen Anzahl zu pflegender Dienstleister. Gleichzeitig ist jedoch eine größere Abhängigkeit des Einkäufers möglich, wenn nur wenige Lieferanten beschäftigt werden. Gerade solche Gefahren, die sich aus einer Bindung an nur wenige Lieferanten ergeben könnten, lassen sich in der Praxis nicht quantifizieren.
Rahmenvertragsquote
Die Kennzahl (14) Rahmenvertragsquote hat sich, wie praktische Erfahrungen zeigen, ebenfalls bewährt. Der Zweck dieser Kennzahl liegt darin, den durch Verträge definierten Anteil der beschafften Wareneingangspositionen zu bestimmen, die festen Abnahmeverpflichtungen unterliegen – außerdem den Anteil der Produkte, für die per Rahmenvertrag Qualitätsanforderungen definiert wurden, so dass der Kontrollaufwand im Wareneingang reduziert wird.
Der Erfolgsdruck ist in vielen Managementetagen zum Teil extrem groß geworden. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Rahmenbedingungen bekannt sind, die den Umsetzungserfolg eines Beschaffungslogistik-Benchmarkings determinieren. Dies gilt auch einmal mehr für die Realisation von Benchmarking-Konzepten. Zum Team gehörten nicht nur der Dirigent und sein Controller, sondern alle Fakultäten aus der Beschaffungslogistik sollten bei der Aufstellung der Benchmarking-Mannschaft berücksichtigt werden.
Gemäß einer internationalen Benchmarking-Studie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung WHU in Vallendar/Rheinland-Pfalz konnten zehn Erfolgsfaktoren aufgrund einer Befragung von 42 Benchmarking-Experten identifiziert werden:
–Planung der Benchmarking-Studie, Umfang und Zielsetzung bestimmen (15,8 %)
–Managementübergreifende Projektunterstützung; vom Top-Management bis zum Einkaufsexperten einschließlich Controller (14,9 % )
–Betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente; aussagekräftige und exakte Kennzahlen (14,9 %)
–Auswahl des Benchmarking-Partners; hier kommt es insbesondere auf die Vergleichbarkeit der Prozesse sowie auf das Lernpotenzial des internen oder externen Partners an (12,9 %)
–Das Implementierungspotenzial ist nicht zu unterschätzen; die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und die Machbarkeit in der Praxis sollten realistisch bewertet werden (11,9 %)
–Das Beziehungsmanagement zu den Benchmarking-Partnern sollte nicht unterschätzt werden. Ohne Zielkongruenz und Vertrauen geht es nicht. Die Unternehmenskulturen der Partner sollten möglichst viele Übereinstimmungen aufweisen, besonders bei externem Benchmarking (9,9 %)
–Das Team ist nur so gut wie das schwächste Glied in der Kette des Projektes. Daher ist ein permanentes Training aller Beteiligten nicht zu vernachlässigen. Wichtig ist außerdem die Crossfunktionalität der Mannschaft (5,0 %)
–Das Projektmanagement bildet einen weiteren Erfolgsfaktor; insbesondere eine straffe und umfassende Planung ist neben der Bestimmung des „Kapitäns“ von hoher Bedeutung (5,0 %)
–Außerdem sollte regelmäßig und offen miteinander kommuniziert werden. „Schweigen ist Gold und Reden ist Silber“ führt beim Benchmarking nicht zum Erfolg (4,0 %)
–Manchmal ist der Erfolg größer, wenn externe Projektmanagement-Unterstützung mit ins Boot genommen wird. Dadurch ist unter Umständen eine größere Objektivität sowie zusätzlicher Wissenstransfer möglich. Allerdings steht auch an dieser Stelle das Kosten-/Nutzenverhältnis als Entscheidungsdeterminante für oder gegen ein Engagement eines externen Beraters im Vordergrund (3 %).
Fazit
In der Praxis sollte die Bedeutung der skizzierten Erfolgsfaktoren nicht unterschätzt werden, da diese letztlich über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Dazu gehört auch, dass das Team nur dann mit Benchmarking erfolgreich sein wird, wenn der richtige „Kapitän“ und ein qualifizierter Controller an Bord sind, die im Team das primäre Ziel verfolgen sollten, ein auf Kennzahlen fußendes Benchmarking zur Ergreifung eines permanenten und stetigen internen Verbesserungsprozesses auf dem Gebiet der Beschaffungslogistik zu verwirklichen.
Erfolgsfaktoren des Benchmarkings
Qualitäts- und Servicegradkennzahlen:
(1) Lieferzuverlässigkeit
(2) Liefertermintreue
(3) Lieferungsbeschaffenheit
(4) Liefermengenabweichung
(5) Lieferqualitätstreue
(6) Lieferflexibilität
Kostenkennzahlen:
(7) Qualitätsprüfungskosten
(8) Kosten pro Einkaufsposition
(9) Verhältnis Personal- zu Sachmittelkosten
Strukturkennzahlen:
(10) Anzahl Warenanlieferungen
(11) Anzahl Wareneingangspositionen
(12) Anteil fremdbezogener Artikel
(13) Anzahl der Lieferanten
(14) Rahmenvertragsquote
Eckhard Boecker: Telefon 01 72/40 25 134
