Vier Schritte zur Definition einer SCM-Strategie

Erfolgreiches Supply Chain Management beginnt damit, dass die Unternehmensleitung eine Zielvorstellung der weiteren Entwicklung des Unternehmens erarbeitet und beschreibt, wie diese mit Hilfe der Supply Chain umgesetzt werden kann.

Diese Zielvorstellung ist der Kern einer kontinuierlich weiter zu entwickelnden Gesamtstrategie, die die Grundlage für die Supply-Chain-Strategie bildet, aber auch von ihr getragen wird. Mit der richtigen Supply-Chain-Strategie lassen sich Wettbewerbsvorteile kontinuierlich beurteilen, Entscheidungen über die geeignete Fertigungstiefe fällen und Wettbewerbsziele bewerten. Es werden Fragen beantwortet, wie z.B.:

–Welche Vertriebskanäle werden genutzt?

–Welche Produktionsstrategien sind angemessen?

–Was wird outgesourced, wie groß soll der Anteil zugekaufter Leistungen und Teile sein?

Die Supply-Chain-Strategie legt Ziele zur Stützung übergeordneter Ziele, wie z.B. Vorsteuergewinn und wirtschaftliche Wertschöpfung fest. Die Bedeutung der Supply Chain wird vor dem Hintergrund der Wettbewerbssituation des Unternehmens insgesamt bewertet. Im Folgenden werden vier Schritte zur Definition einer Supply-Chain-Strategie beschrieben.

Bei der Entwicklung einer Supply-Chain- Strategie sind zunächst die Kriterien zu definieren, mit denen die Supply-Chain-Leistung bewertet wird. Die Kriterien unterscheiden sich nach Produktfamilie, Vertriebskanal oder Kundengruppe. Diese Analyse verknüpft die Supply-Chain-Strategie mit den Wertschöpfungsquellen für Kunden und Kapitalgeber, indem die Kriterien nach ihrer relativen Bedeutung gewichtet werden. Die Kriterien sind nicht notwendigerweise für alle Regionen der Welt und auch nicht für alle Vertriebskanäle oder Kundengruppen identisch.

Spezifische interne Faktoren eines Unternehmens können die Kriteriengewichtung und damit die Supply-Chain-Strategie beeinflussen. So wird z.B. ein Unternehmen, das nur marktgängige Produktionstechnologien einsetzt und dessen Produkte einen geringen Markenbekanntheitsgrad haben, Aufträge verlieren, wenn es die marktüblichen Lieferzeiten nicht einhalten kann. Dagegen verspürt ein Unternehmen mit patentrechtlich geschützter Produktionstechnologie oder mit einem hohen Markenbekanntheitsgrad wenig Druck, seine Lieferzeiten zu verkürzen. Im Falle des zweiten Unternehmens werden die Lieferfristen kein ausschlaggebender Erfolgsfaktor sein, wogegen für das erste Unternehmen eine Strategie der „hohen Produktverfügbarkeit“ ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil sein kann. Solche Überlegungen und die damit verbundenen Entscheidungen sind typische Ergebnisse der Supply-Chain-Strategieentwicklung.

Obwohl die Entwicklung einer Supply- Chain-Strategie eine profunde Kunden- und Marktkenntnis erfordert, ist und bleibt der wichtigste Aspekt das Urteilsvermögen der Unternehmensleitung. Eine Supply-Chain- Strategie entsteht nicht einfach durch die Addition der Kundenanforderungen. Wie ein Unternehmen seine Beziehungen mit Lieferanten, Vertriebspartnern und den Verbrauchern definiert, ist ein wichtiger Strategiebestandteil, der sich nur aus den Zielvorstellungen, der Erfahrung und der Entscheidungsfähigkeit des Managements ergeben kann.

Nachdem ein Unternehmen die Leistungskriterien seiner Supply-Chain-Strategie definiert hat, legt das Management ein quantitatives Leistungsziel für jedes Kriterium fest. Ein Beispiel: Die Lieferzeit ist entscheidend für die Produktfamilie A. Soll sie drei Stunden oder einen Tag betragen? Diese Entscheidung hat einen erheblichen Einfluss auf die Lagerbestände und die Supply-Chain-Kosten. Hier kann Benchmarking helfen, wettbewerbsfähige Ziele zu setzen.

Anschließend werden die Abläufe in den Bereichen Produktion, Auftragsabwicklung, Lager, Versand usw. für die gesamte Supply Chain festgelegt. Dazu dienen die im Schritt 2 gesetzten Ziele. An dieser Stelle wird auch der Nutzen der Fremdvergabe von Leistungen bewertet.

Der nächste Schritt ist die Auswahl des richtigen Integrationsgrades mit Kunden und Lieferanten. Die Art und das Ausmaß der Integration wird von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein. Beispielsweise stellt ein Chemieunternehmen seinen Kunden bei Bedarf eine kleine, mobile Produktionsanlage zur Verfügung (und damit Null-Reaktionszeit). Auf der anderen Seite steht ein Lieferant von Elektronikkomponenten, der die Bestände seiner Kunden genau plant und überwacht. In jedem Einzelfall muss zur Beurteilung des besten Integrationsgrades das richtige Gleichgewicht zwischen dem Beitrag beider Partner und den kommerziellen Risiken gefunden werden (z.B. Verlust an geistigem Eigentum oder Zugang zu vertraulichen Informationen).

In den vergangenen Jahren ist das Modell des virtuellen Unternehmens entstanden. Alle physischen Tätigkeiten werden fremdvergeben, z.B. werden Auftragsannahme, Produktion, Lagerung oder Versand von externen Unternehmen übernommen. Durch diese Strategie kann sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen, die Entwicklung und Vermarktung seiner Produkte, konzentrieren und die Fixkosten reduzieren, um so den Kunden den bestmöglichen Service zu bieten. Solche Unternehmen behalten häufig zentrale Funktionen wie z.B. die Lagerbestands-verwaltung und die Debitorenbuchhaltung. Ein erfolgreiches virtuelles Unternehmen muss über Expertise im Supply Chain Management verfügen.

Unternehmen werden Marktanteile verlieren, wenn sie die Bedeutung des Supply Chain Managements zu spät erkennen. Solchen Unternehmen fehlt es an Flexibilität, um mit den ständig neu entstehenden Chancen und Risiken der normalen Geschäftstätigkeit umzugehen. Innovationen wie etwa E-Business eröffnen den meisten Unternehmen ganz neue, viel versprechende Möglichkeiten, die Supply Chain zu gestalten – und stellen zugleich eine große Gefahr für diejenigen dar, die sie ignorieren. Viele Branchen haben die zunehmende Bedeutung des Internets und seinen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit zu spüren bekommen. Unternehmen, die die neuen Technologien nutzen, können alle Aspekte der Kundenbeziehungen und Auftragserfüllung von der Auftragseingabe bis zur Distribution überdenken und effizient gestalten.

Unternehmen, die im 21. Jahrhundert erfolgreich sein wollen, müssen ihre Supply Chains als Antwort auf neue Möglichkeiten und Bedrohungen ihrer Wettbewerbsposition ständig anpassen und neu konfigurieren können.

Kontakt über Harald Geimer, Director PRTM, Frankfurt, Tel. 0 69/21 99 40

Unternehmen mit integrierter Supply Chain können sich schneller und einfacher an Marktveränderungen anpassen. Entspricht die Supply Chain allerdings nicht mehr den Markterfordernissen, können die Kundenanforderungen und auch die Erwartungen der Kapitalgeber nicht erfüllt werden. Die gesamte Unternehmenskonzeption ist dann nicht mehr zeitgemäß.

Supply Chain Management besteht aus fünf Kernbereichen:

Vier grundlegende Prinzipien charakterisieren die integrierte Supply Chain:

–Prozessbezogen Denken und Handeln, nicht organisationsbezogen;

–Prozesse an Kundenanforderungen ausrichten, nicht am Produkt;

–Informationsströme und Materialströme gleichermaßen optimieren;

–Kundenanforderungen und Rendite gleichermaßen berücksichtigen.