Zukunftsperspektiven des Einkaufs

Dr. Volker Hamm

Im folgenden wird die Entwicklung des Einkaufs unter den Aspekten Organisation, Lieferanten-Abnehmer-Beziehung und Informationssystem betrachtet. Die Organisation repräsentiert dabei das Image der Einkaufsabteilung innerhalb des Unternehmens sowie ihre aufbauorganisatorische Positionierung. Die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung charakterisiert deren Kooperationsgrad, während das Informationssystem die Unterstützung der Aktivitäten durch die Informationstechnik umfaßt.

Schon in den 60er Jahren kamen die ersten Forderungen nach einer organisatorischen Gleichstellung des Einkaufs als selbständige Abteilung neben Personal, Vertrieb, Produktion und Finanzen auf. Begründet wurden die Forderungen mit der Vergrößerung des Beschaffungsmarktes durch die Gründung der EWG und EFTA sowie dem Abbau der innerbetrieblichen Fertigungstiefe. Die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung dieser Zeit war durch das Konkurrenzverständnis zwischen Lieferant und Abnehmer geprägt.

Übereinstimmend war die Meinung vorherrschend, daß nur die parallele Nutzung mehrerer Lieferanten (Mehrlieferantenprinzip) die Versorgung sichert. Neue Anbieter dienten als Drohinstrument, um in Verhandlungen Preise zu drücken. Ziel des beginnenden Computereinsatzes dieser Zeit war die Steigerung der Effizienz der Einkaufsmitarbeiter. Die Informationstechnik diente als Rationalisierungsinstrument zur Automatisierung von Routinetätigkeiten mit großer Datenmenge.

Zu Beginn der 70er Jahre entstanden die ersten Konzepte zur Weiterentwicklung des Einkaufs. Stellvertretend ist das Webster/Wind-Modell zu nennen, das teamorientierte Einkaufsentscheidungen in Buying-Centers vorschlägt. Eine Umsetzung der Konzepte scheiterte zu Beginn der 70er Jahre, da der Einkaufsabteilung von der Unternehmensführung keine strategische Bedeutung zugestanden wurde. Erst während der Ölkrise wandelte sich das Bild des Einkaufs allmählich, ohne daß es jedoch branchenübergreifend zu einer Neudefinition kam.

Nach der Krise entwickelte sich der Einkauf zu einem Preisdrücker, der die Konkurrenzsituation zwischen Lieferanten und Abnehmern bis Ende der 70er Jahre forcierte. Die Abnehmer spielten in Verhandlungen die Anbieter gegeneinander aus und rangen ihnen auch während der Vertragslaufzeit weitere Konzessionen ab. Die Belieferung des Abnehmers erfolgte auf Zuruf, ohne daß zuvor eine gemeinsame Grobplanung stattfand. Informationssysteme zur Kommunikation zwischen Lieferanten und Abnehmern existierten im Einkauf noch nicht. Ebenfalls noch im Stadium der Einkaufsforschung fanden sich Entscheidungsunterstützungssysteme, während sie von anderen Funktionsbereichen bereits genutzt wurden.

In den 80er Jahren etablierte sich die Erkenntnis über die Notwendigkeit eines strategischen Einkaufs. Die Argumentation wurde über die steigenden Materialkosten aufgrund abnehmender Fertigungstiefe geführt. In dieser Zeit entwickelte der Einkauf das Bewußtsein, daß er sich die Anerkennung der anderen Funktionsbereiche mit inhaltlichen Beiträgen, beispielsweise durch Mitarbeit im Produktentwicklungsprozeß, selbst erkämpfen muß. Dies gelang aber aus drei Gründen nur mit geringem Erfolg. Der Einkauf war zum einen personell schwach besetzt, zum anderen durch das operative Tagesgeschäft dominiert. Zum dritten fehlte die Bereitschaft anderer Funktionsbereiche, den Einkauf in interdisziplinäre Projekte zu integrieren.

Mitte der 80er Jahre wurde diese Isolierung langsam aufgebrochen. Die Einkaufsabteilung entwickelte sich zu einer integrierten Servicefunktion, insbesondere der Produktion und des Vertriebs. Hingegen war die Zeit für die Involvierung der Lieferanten noch nicht reif. Das dominierende Prinzip war nach wie vor das Mehrlieferantenprinzip. Erst mit Einführung neuer Logistikkonzepte wie Just-in-time und dem Konkurs einiger Anbieter in den 70er Jahren, begann sich die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung zu wandeln. Als Ziel wurde Ende der 80er Jahre eine langfristige, kontinuierliche Zusammenarbeit mit wenigen, gegebenenfalls nur einem Lieferanten angestrebt.

Parallel dazu begann in den 80er Jahren die informationstechnische Emanzipation des Einkaufs. Es wurden speziell auf die Anforderungen des Einkäufers zugeschnittene Systeme entwickelt. Beispiele sind das Einkäufer-Expertensystem (EES) von Siemens zur Unterstützung bei der Lieferantenauswahl und das Vendor Selection System (VSS) von IBM zur Verhandlungsunterstützung. Neben diesen unternehmensindividuellen Anwendungen entstanden marktreife Lösungen für den elektronischen Datenaustausch (EDI) und Enterprise-Resource-Planning-Systeme wie R/2 von SAP. Trotz dieser Entwicklungen beschränkte sich die Nutzung der Informationstechnik auf die Unterstützung administrativer Aufgaben mit dem Ziel der Effizienzsteigerung.

Seit 1990 hat der Grad der Einkaufsveränderungen zugenommen. Forciert durch die Realisierung unternehmensweiter Managementkonzepte wie Business Reengineering und Total Quality Management, greifen langsam die Forderungen der Wissenschaftler und Berater, den Einkauf in Unternehmensprozesse wie die Produktentwicklung zu integrieren und den Anteil operativer Tätigkeiten durch Verlagerung auf den Nutzer sowie durch Automatisierung zu reduzieren. Gleichzeitig stieg in den vergangenen sieben Jahren die Zahl qualifizierter Mitarbeiter im Einkauf.

Aus der Perspektive der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung wird der Weg zu einer kooperativen Lieferanten-Abnehmer-Beziehung weiter beschritten. Von den Abnehmern werden für und mit den Lieferanten Kooperationskonzepte wie TANDEM von Mercedes Benz oder SUCCESS von Siemens mit dem Ziel initiiert, durch die Förderung der Lieferanten die eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Längerfristige Kooperationsverträge und das Lieferanten-Know-how – als Summe von Innovations-, Fertigungs- und Service-Know-how – gewinnen an Bedeutung.

Untersuchungen Mitte der 90er Jahre ergaben, daß ein branchenübergreifender Paradigmenwechsel in der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung noch nicht abschließend vollzogen wurde. Hingegen ist zu bemerken, daß sich die Informationstechnik im Einkauf etabliert hat. Im Mittelpunkt stehen die Einsatzbereiche Entscheidungsunterstützung, Elektronische Integration von Lieferanten und dezentrale Bestellabwicklung sowie Electronic Commerce. Informationstechniken der 90er Jahre sind Managementinformationssysteme, EDI-Systeme, Elektronischer Markt und Purchasing Card sowie seit Mitte der 90er Jahre Internet, Extranet und Intranet.

Das Beschaffungsverhalten ist sehr heterogen. Defizite bestehen noch in der Verknüpfung der Einkaufs- und Unternehmensstrategie. Noch immer ist das Image des Einkaufs im Vergleich zum Vertrieb nachrangig. Nach aktuellen Umfragen sind nur rund ein Viertel der Einkaufsleiter auf Geschäftsführerebene positioniert.

Des weiteren verbringt der Einkauf immer noch mehr Zeit mit operativen als strategischen Tätigkeiten. Allein die Bestellabwicklung nimmt über 50% der Arbeitszeit des Einkaufsmitarbeiters ein. Ähnliches gibt es bei der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung zu beobachten. Der Prozeß zur branchenübergreifenden Realisierung einer kooperativen Lieferanten-Abnehmer-Beziehung ist noch nicht abgeschlossen. Vornehmlich die Automobilindustrie und Elektronikindustrie forcieren solche Projekte. Der Druck auf die Lieferanten hat aber nicht nachgelassen.

Positiv ist die zunehmende Investitionstätigkeit der Unternehmen in Informationstechnik im Einkauf zu verzeichnen und Bestrebungen der Hersteller, den Einkaufsanforderungen in ihrer Informationstechnik stärker Rechnung zu tragen. Allerdings fokussieren die Informationstechnik-Projekte in erster Linie auf den Einsatz von Enterprise-Resource-Planning-Systemen zur Erhöhung intrafunktionaler Effizienz, in zweiter Linie auf Verbesserung der prozessualen Effizienz beispielsweise durch EDI und Purchasing Cards und erst dann auf die Nutzung von innovativen Informationstechniken zur effektiven Einkaufsgestaltung durch Internet und Decision-Support-Systeme.

Die Zukunft des Einkaufs läßt sich anhand gegenwärtig zu beobachtender Tendenzen und definierter Forderungen prognostizieren. Die wesentlichen sechs Tendenzen seit Mitte der 90er Jahre sind:

–Verstärkte Teamorientierung des Einkaufs durch funktions- und unternehmensübergreifende Einkaufsteams.

–Prozessuale Neugestaltung des Einkaufs durch Aufbrechen von Funktions- und Unternehmensgrenzen mit Hilfe eines Purchasing Process Engineering.

–Qualifizierung der Mitarbeiter insbesondere unter technischen und wertanalytischen Aspekten (verstärkte Methodennutzung).

–Lieferantensegmentierung bei fachlicher und finanzieller Unterstützung ausgewählter Lieferanten.

–Erhöhung des Anteils strategischer Einkaufsaktivitäten wie Beschaffungsmarktforschung durch Übertragung operativer Aktivitäten auf die Nutzer.

–Verstärkter Informationstechnikeinsatz als Enabler neuer Prozesse und innovativer Formen der Zusammenarbeit mit Lieferanten sowie als Instrument der Entscheidungsunterstützung.

Aus Organisationssicht ist zu erwarten, daß der Einkauf in den nächsten Jahren eine hierarchische Gleichstellung mit vergleichbaren Bereichen wie dem Vertrieb erreichen wird. Die Struktur wird stärker prozeßorientiert; Ausführung der Aufgaben und die Verantwortung dafür ist nicht mehr von den funktionalen Grenzen dominiert, sondern nach dem unternehmerischen Ziel ausgerichtet. Dadurch wird eine Entlastung des Einkaufs von operativen Tätigkeiten der Bestellabwicklung erreicht und Freiraum zur Wahrung strategischer Aufgaben geschaffen.

Der Einkauf wird so zu einem Mitgestalter der Wertschöpfungskette, der als schöpferischer Partner seine Kompetenz bereits im Produktentwicklungsprozeß und als Lieferantenmanager ausspielen kann. Ausgewählte Lieferanten werden im Einkauf 2000+ als Kooperatoren verstanden, die über den Zeitraum eines definierten Projektes dieselben Ziele wie ihre Kunden verfolgen. Dies bedeutet nicht notwendigerweise ein Single Sourcing und den Ausschluß von Wettbewerb. Eher das Gegenteil wird zutreffen. Der Wettbewerb wird bei produktiven Teilen in vorgelagerte Phasen der Wertkette verschoben.

Ein Konzeptwettbewerb im Rahmen der Produktentwicklung auf der Basis des Pflichtenheftes erschließt dem Abnehmer das Innovations- und Fertigungs-Know-how des Lieferanten und sichert ihm die Nutzung der Beschaffungspotentiale aus Kostengesichtspunkten. Lieferanten von produktiven Standardteilen und unproduktiven Teilen werden sich durch Ausweitung und Neudefinition ihres traditionellen Geschäftsumfanges, beispielsweise Erhöhung des Dienstleistungsumfanges, zu Kooperatoren entwickeln.

Neue Ansätze wie das Shop-in-shop-System, bei denen der Lieferant sein Lager oder seine Fertigung beim Abnehmer betreibt, werden an Verbreitung gewinnen. Die Zahl der Lieferanten wird dadurch in einzelnen Branchen wie in der Automobilindustrie und dem Maschinenbau zurückgehen. Unterstützt wird die kooperative Lieferanten-Abnehmer-Beziehung durch den Einsatz von Informationstechnik wie EDI und Extranet. Die Anforderungen vieler Einkäufer, mit einem ganzheitlichen System alle Aufgaben erledigen zu können, wird zugunsten eines differenzierten Einsatzes unterschiedlicher, kompatibler Systeme aufgegeben. Die Informationstechnik wird als Enabler eingesetzt, der

•eine adäquate elektronische Anbindung der Lieferanten gestattet,

•die Qualität der Entscheidungsfindung erhöht,

•die Verbesserung interfunktionaler und interorganisationaler Prozesse ermöglicht.

Als Enabler treten insbesondere Netzstrukturen in den Vordergrund. Die Potentiale der Internet-Technologie werden für den Einkauf in Form von globalen Anwendungen (Internet), aber auch internen (Intranet) und zwischenbetrieblichen (Extranet) Applikationen erschlossen. Internet-basierte elektronische Märkte und Intelligente Agenten werden das Einkaufsgeschehen revolutionieren.

Bild 1 faßt die Entwicklung des Einkaufs von 1960 bis zur Gegenwart zusammen. Dargestellt wird dies anhand des Evolutionswürfels. Zur Positionierung der einzelnen Dekaden und deren Veränderungen werden die Sichten jeweils durch ein Kontinuum repräsentiert, das sich aus der Situation des Einkaufs in den 60er Jahren und der Zukunft ergibt.

Das Organisationskontinuum bildet sich aus den Zuständen operative versus strategische Ausrichtung des Einkaufs. Die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung läßt sich durch eine konkurrierende und kooperative Einstellung charakterisieren, während die Gegensätze des Informationstechnikkontinuums durch das Verständnis für Informationstechnik als Rationalisierungsinstrument zur Erhöhung der Effizienz, und die Anpassung der Informationstechnik zur Unterstützung der Strategie, d.h. als Enabler gebildet werden.

Die Intensität der Veränderungen ist durch die Würfelgröße dargestellt. Als Einkaufsanalyseergebnisse sind festzuhalten:

•Die Intensität der Veränderungen der Einkaufsabteilung stieg seit den 80er Jahren stark an und wird zukünftig weiter zunehmen.

•Die Change-Treiber des Einkaufs waren in der Vergangenheit immer einkaufsfremd. Beispiele sind Erweiterungen des Beschaffungsmarktes oder Realisierung innovativer Logistikkonzepte.

•Kooperative Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen setzen vertrauensbildende Maßnahmen und eine neue Denkweise voraus.

•Der Einkauf war bezogen auf Informationstechnikeinsatz selten Innovator. Informationstechnik gelangte immer über andere Funktionsbereiche in den Einkauf.

•Das Potential verfügbarer Informationstechnik wurde aufgrund von mangelndem Anwenderwissen der Einkäufer sowie der geringen Einkaufskenntnisse der internen und externen Informationstechnikspezialisten zu keinem Zeitpunkt voll ausgeschöpft.

Mit einem isolierten Fokus, beispielsweise einem verstärkten Informationstechnikeinsatz ohne Anpassung der Organisation, wird der moderne Einkauf 2000+ nicht realisierbar sein. Gefordert ist ein ganzheitlicher, revolutionärer Ansatz, der die Organisation, die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung und die Informationstechnik als Gestaltungsfelder berücksichtigt und diese simultan bearbeitet.

Die isolierte Veränderung einzelner Gestaltungsfelder birgt zudem die Gefahr, daß das Gestaltungsfeld zementiert wird. Beispielsweise neigen viele Unternehmen dazu, auf die bestehenden, gewachsenen Prozesse ein EDI-System aufzusetzen, ohne die Prozesse reengineert zu haben. Die Verfestigung suboptimaler Prozesse sowie ineffektiver Informationstechnikeinsatz sind die Konsequenz.

In Zukunft wird mehr Veränderungsinitiative des Einkaufs gefordert. Einem Projekt Einkauf 2000+ müssen Analyseprojekte vorgeschaltet sein. Im Mittelpunkt sollte dabei die Analyse der Einkaufsteile unter wertanalytischen und nutzerspezifischen Aspekten sowie die Überprüfung der Lieferantenstruktur unter dem Aspekt des Betreuungsaufwands pro Lieferant und dessen Bedeutung stehen.

Scheuen Sie nicht, bei Ihren Projekten den Status quo in Frage zu stellen und eine neue Denkweise anzunehmen!

•Müssen Dispositionsaufgaben vom Einkauf durchgeführt werden, oder können diese auf den Nutzer übertragen werden?

•Muß das Material nach Wareneingang bezahlt werden oder nach erfolgter Verarbeitung?

•Muß der Einkauf den Lieferanten identifizieren oder der Anbieter den Abnehmer?

•Muß bei Neuteilen eine Produktanfrage stattfinden oder ist ein Konzeptwettbewerb vorteilhaft?

Nutzen Sie die gesamte Toolbox aus evaluiertem externen und internen Know-how, die Ihnen zur Verfügung steht, und binden Sie das Management in Ihr Projekt Einkauf 2000+ ein!