Auf dem Weg zur 4.0-Exzellenz

Durch Industrie 4.0 verändert sich nicht nur die Produktion, sondern es entstehen auch neue Produkte und damit verbunden neue Geschäftsmodelle. Dies wird unter anderem an den industriellen Schwergewichten wie Bosch oder Siemens deutlich, aber auch bei mittelständischen Unternehmen, wie einer SEW oder Trumpf. Diese Firmen nutzen die sich ihnen ergebenden Chancen. Als Konsequenz dieser Neuorientierung ergeben sich in diesen Unternehmen auch organisatorische Veränderungen. Speziell an Bosch und Siemens ist auch ersichtlich, dass sich beide Unternehmen immer mehr in Richtung industrielle Softwareentwicklung verändern. Diese Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, braucht aber auch nicht zu verwundern, wenn man bedenkt, dass sich hinter dem Thema ein wirtschaftliches Potenzial von geschätzten14,2 Billionen US-Dollar an globaler Wirtschaftsleistung bis 2030 verbirgt. Dies zumindest geht aus einer Accenture-Studie aus dem Jahre 2015 hervor.

Laut Siemens-Vorstandsvorsitzendem JoeKäser bestimmen zwei Faktoren das Tempo der digitalen Transformation: die digitale Leistungsfähigkeit und die Kreativität. Der digitale Wandel läutet, nach Kaeser, einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft ein. Darüber hinaus müssen Manager heute schneller Entscheidungen treffen und die Kommunikation mit modernen digitalen Medien nutzen und letztendlich beherrschen.

Junge Mitarbeiter haben oftmals hohe Erwartungen an ihre Arbeitgeber, etwa hinsichtlich flexibler Arbeitszeiten und -orte und eines modernen , somit digitalen Umfeldes. Es entstehen neue Arten der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und auch neue Team- und Organisationsstrukturen.

Als weitere Konsequenz dieser Entwicklung muss auch die „digitale Kompetenz“ jedes Mitarbeiters gefördert und erhöht werden. Dies gilt im besonderen Maße für die Führungskräfte, da diese der Treiber für den digitalen Wandel sind.

Unternehmen werden sich vollständig verändern, nicht nur die direkten, sondern auch die indirekten Bereiche. Der Datenaustausch entlang der Wertschöpfung wird sich notwendigerweise intensivieren. Vielfach werden die Diskussionen nach technischen Gesichtspunkten diskutiert. Gelebt und somit umgesetzt wird diese Neuausrichtung in Unternehmen aber durch Menschen. Der bisher praktizierte vertikale und Top-Down orientierte Informationsfluss gehört der Vergangenheit an. Durch die immer stärker werdende Vernetzung werden Bereichsgrenzen aufgehoben, da viele unterschiedliche Disziplinen und Bereiche zusammenarbeiten müssen. Daraus entstehen netzwerkartige Informations- und damit als Konsequenz auch entsprechende Unternehmensstrukturen. Diese neuen Strukturen werden auch durch die stark volatilen Märkte erforderlich. Streng hierarchische Organisationen sind hierfür schlicht und ergreifend nicht flexibel genug.

Den beschriebenen Potenzialen auf der einen Seite steht aber überraschend wenig Kompetenz in den obersten Führungsebenen der deutschen Unternehmen gegenüber. Leider sind nur ca. 1  % der sogenannten Non-Executive Directors auf Aufsichtsratsebene ausgewiesene Digitalexperten, im Gegensatz dazu etwa 24  % im amerikanischen Raum. Ähnlich schlecht sieht es übrigens bei asiatischen Betrieben aus: Konkret verfügten Ende 2014 nur neun der 206 DAX-30-Aufsichtsräte über eine ausgewiesene Digitalkompetenz.

Nun stellt sich die Frage, welches sind die Kompetenzen, über die ein „Game Changer“ verfügen muss? Dieser Personenkreis muss über Innovationskraft verfügen. Um dies zu leben, muss er ein hohes Maß an geistiger, analytischer und intellektueller Unabhängigkeit an den Tag legen. Um auch altes und scheinbar Bewährtes über Bord werfen zu können, muss er ein hohes Maß an disruptiven Fähigkeiten mitbringen. Er muss ungeachtet bestehender Meinungen neue Wege gehen und akzeptieren, dass er damit riskiert, seine Kollegen zu brüskieren.

Als quasi entgegengesetzte Kompetenz bedarf dieser Personenkreis aber auch einer hohen Sozialisationskompetenz, um Mitarbeiter und Kollegen für neue Ideen zu begeistern. Diese Kompetenz muss gepaart sein mit einer ausgeprägten Netzwerkfähigkeit. Diese Kompetenz geht auch einher mit einem starken Leadership-Verhalten: Die eigene Mannschaft muss sicher durch diesen Veränderungsprozess geführt werden. All dies muss auf fundierter und langjähriger Führungs- und Managementerfahrung basieren.

Neben diesen sozialen Kompetenzen bedarf es auch einer technischen, soll heißen Digitalisierungskompetenz. Er muss ein „Datenversteher“ sein. Hier gilt es, die Möglichkeiten neuer Technologien gewinnbringend für das eigene Unternehmen einzusetzen.

Ein Punkt, der nicht zu unterschätzen ist, ist die Fähigkeit zu scheitern. Diese veränderte Sicht auch auf den eigenen beruflichen Werdegang ist ganz wichtig. In den USA ist Scheitern schon lange kein Makel mehr.

Bosch hat eine eigene Cloud für seine internetbasierten Services rund um das Internet of Things (IoT) angekündigt. Die Bosch IoT Suite stellt dabei die technologische Basis für IoT-Anwendungen dar und integriert alle notwendigen Funktionen, um Geräte, Anwender, Unternehmen und Partner zusammenzubringen. „Die Bosch IoT Cloud ist ein wichtiger Meilenstein für Bosch“, sagte Bosch-Chef Volkmar Denner auf einem Kongress in Berlin. Die Bosch IoT Cloud bestehe aus technischer Infrastruktur sowie Plattform- und Softwareangeboten. Zunächst soll die Plattform für eigene Lösungen zum Einsatz kommen. Ab 2017 stehe sie auch anderen Unternehmen als Service zur Verfügung, hieß es.

Dr. Walter Huber