Category Management - Die Vision braucht Taten: Category Management - Beschaffung aktuell

Category Management

Die Vision braucht Taten: Category Management

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(Bild: Scanrail/Fotolia)
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Die besten Category-Strategien scheitern in der Praxis, wenn sie niemand kennt, versteht oder operativ umsetzen kann. Ein Plädoyer für das Trendthema, das jede Einkaufsabteilung perfektionieren sollte.

Ein Dauerbrenner im Einkauf feiert derzeit ein verdientes Revival: Category Management. Das Thema, das seit Jahren als mehr oder weniger ausgereifter Ansatz in den meisten Einkaufsabteilungen präsent ist, ist wieder in aller Munde. Doch bei kaum einem anderen Thema ist die Lücke zwischen Konzept und Umsetzung größer. Ebenso wie die ungenutzten Potenziale für den Einkauf.

Woran liegt es aber, dass der Einkauf auch gut geplante Category-Management-Konzepte immer noch nicht in die Praxis und damit in seine operativen Prozesse bringt? Gründe, warum auch die besten Strategien scheitern, gibt es viele: unstrukturierte Prozesse, fehlende Transparenz, keine Relevanz für die tatsächlichen Anforderungen im Alltag oder schlichtweg die falsche oder sogar keine technologische Grundlage, um die Strategien wirklich durchgängig umzusetzen. Das ist schade, denn der Strategische Einkauf hat in den letzten Jahren viel erreicht: die Kosten in den Unternehmen reduziert und große Einsparungen erzielt. Aber die Stakeholder des Unternehmens erwarten mehr vom Einkauf, nämlich Wert im Unternehmen und für das Unternehmen zu schaffen. Strategisches Category Management ist ein guter Weg für den Einkauf, um sich als „Value Added“-Partner im Unternehmen zu positionieren. Warum? Weil er mit der richtigen Strategie nicht nur die Einstandspreise in jeder Category senken, sondern auch den Mehrwert maximieren, Risiken minimieren und eventuelle Sonderkosten vermeiden kann. Denn während eine reine Materialpreisreduzierung nur einen kurzfristigen Effekt erzielt, schlummert ein großer Kostenblock in anderen Bereichen, wie etwa in der fehlenden Transparenz. Diese zu finden und ins Unternehmen zu tragen, eröffnet langfristig weitaus größere Optimierungspotenziale, als kurzfristig die Materialkosten zu senken. Auch weil die tatsächlichen Kosten in ganz anderen Positionen schlummern.

60 % Materialkosten, 40 %?

Ein Beispiel: Ein neues Teil wird zum Einkaufspreis von 100 Euro vom Bestbieter – einem neuen Lieferanten – bezogen. Es kommt zu Anlaufproblemen, weil man ein neues Werkzeug benötigt oder zusätzlich in die Wareneingangs- und Qualitätskontrolle investieren muss. Diese bekommt man rasch in den Griff, nichtsdestotrotz sind Kosten angefallen. Später bekommt der Lieferant vielleicht unvorhergesehene Lieferprobleme, Qualitätsprobleme oder ein Supply-Chain-Risiko tritt ein, etwa weil die Schiffe aufgrund einer Schlechtwetterfront in Asien nicht auslaufen können. Auch hier braucht es mehr Manpower im Einkauf, um sich der Probleme anzunehmen, und es entstehen Folgekosten, die in der Erstkalkulation von 100 Euro nicht berücksichtigt wurden.

Probleme vermeiden statt managen

Aus der Erfahrung wissen wir, dass im Durchschnitt nur 60 % der verursachten Kosten Materialkosten sind. Die restlichen 40 % entfallen auf Qualitäts-, Supply-Chain-, Prozess- und Risikokosten. Die Hebel für diese Kostenblöcke sind für Standardmaterialien andere als für Engpassmaterialien, aber man muss sie kennen und verstehen, um sie in Bewegung setzen zu können. Genau hier setzt das strategische Category Management an.

Um später bei der Umsetzung den größten Mehrwert zu erzielen, sollten einige wesentliche Punkte bereits bei der Definition der Category- und Lieferantenstrategien einfließen: Welche Probleme kommen in der Materialgruppe häufig vor? Welche kann ich vermeiden, wenn ich das besser manage und eine bessere Sicht darauf schaffe? Welche nicht? Um hier Antworten zu finden, führt kein Weg an einer TCO-Analyse (Total Cost of Ownership) und darauf aufbauend einer TVO-Analyse (Total Value of Ownership) vorbei. Diese hilft, um alle Lieferantenkosten und -potenziale systematisch zu analysieren. Der Punkt ist jedoch: Der strategische Ansatz muss auf das operative Geschäft übertragen werden können.

Dabei scheitern viele Unternehmen an denselben Fehlern, weil grundlegende Kriterien nicht berücksichtigt werden oder schlichtweg die richtigen Rahmenbedingungen fehlen:

Die erforderlichen Daten für die Entwicklung der Strategie sind gar nicht vorhanden bzw. können nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand geschaffen werden. Der eigentliche Sinn der Strategie wird den Mitarbeitern nicht klar kommuniziert: Warum sind z. B. höhere Preise kurzfristig sinnvoll, wenn man einen zweiten Lieferanten in einer Category aufbaut, um langfristig das Ausfallrisiko zu senken? Die definierten Strategien können nicht laufend aktualisiert werden, wenn alle Daten manuell aufbereitet werden müssen. Erst ein entsprechender Grad an Automatisierung stellt sicher, dass der Einkauf auch in volatilen Märkten entsprechend agil bleibt und auf unvorhergesehene Ereignisse zeitnah reagieren kann.

Zukunft: Digital Procurement

„Jedes Unternehmen und damit auch der Einkauf bewegen sich in einem permanenten Spannungsfeld. Die Trends und Treiber auf den Märkten verändern sich. Insbesondere die verfügbaren Technologien, die Erwartungen der Shareholder oder globale Megatrends beeinflussen dieses permanent.“ (PwC, „Industry 4.0: Opportunities and challenges of the industrial internet“ ) Unternehmen müssen darauf in jeglicher Hinsicht reagieren, um langfristig fit zu bleiben – von der richtigen Organisationskultur und dem richtigen Skillset der Mitarbeiter, über zukunftsfähige Tools und digitale Prozesse bis hin zu den richtigen Instrumenten für die operative Umsetzung. Und es braucht die richtigen Technologien, um die immer größer werdenden Datenmengen nutzbar zu machen.

Mangel: fehlende Daten

Auch im Einkauf ist die Zukunft digital. Und speziell im Bereich Category Management besteht dank der technologischen Möglichkeiten die Chance, die Lücke zwischen den strategischen Vorhaben und der operativen Umsetzung zu schließen. Denn ein integriertes und intelligentes Category Management hilft dem Einkauf, seine definierten Strategien besser in die operativen Prozesse zu bringen. Und zwar in allen Bereichen, ausgehend von der Lieferantenstrategie, über die Lieferantenauswahl und -vergabe mittels TVO-Ansatz, über QM-Aspekte und Standards und die Supply Chain Execution (sprich: Lieferantenanbindung) bis hin zu mehr Governance & Controlling und eine nachhaltig effektive Lieferantenentwicklung. Das sind alles interne Prozesse, die man sinnvollerweise nur toolgestützt durchführen kann und welche die Strategie ebenso beeinflussen, wie sie von ihr beeinflusst werden. Im Digital Category Dashboard von Jaggaer sehen Lead Buyer alle Informationen einer Category auf einen Blick und können ihre Strategien planen, steuern und verwalten. Darüber hinaus bieten Big Data-Analysen, Risikoanalysen, Algorithmen, Strategiegeneratoren, Digitale Assistenten und Workflows in Zukunft unzählige neue Möglichkeiten, um die richtige Strategie für jede Category zu finden und bessere Einkaufsentscheidungen in Echtzeit zu treffen.

Die Strategie ist der Dreh- und Angelpunkt für alle Prozesse. Aber nur richtige Warengruppenstrategien sind effizient, weil der Einkauf so langfristig den Added Value in jeder Category steigert und Sonderkosten durch aktives Risikomanagement vermeidet. Letztendlich entscheidet das entsprechende Mindset der gesamten Einkaufsorganisation über Erfolg oder Misserfolg. Denn erst, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele eine Strategie verfolgt und warum nicht immer notwendigerweise der beste Preis, sondern der größte Wert aus einem Lieferanten herausgeholt werden soll, dann erst wird es möglich sein, den Category Management-Ansatz in die Organisation hineinzutragen und die Strategien erfolgreich zu leben. Oder anders ausgedrückt mit den Worten des Ökonomen Franz-Rudolf Esch: „Strategie ist zu wissen, was man will und zu wissen, was man nicht will. Etwas Neues zu schaffen und vom Üblichen abzuweichen. Durchhalten und auf Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen zu reagieren.“


Das Unternehmen

Jaggaer

Im Juni 2017 fusionierte Pool4Tool, der europäische Anbieter im Bereich Direct Procurement aus Österreich mit Jaggaer,
dem amerikanischen Procurement-Anbieter im indirekten Einkauf. Ab sofort treten beide Unternehmen unter dem einheitlichen Markennamen Jaggaer auf. Das Produkt Pool4Tool bleibt in vollem Umfang erhalten und wird bei Jaggaer unter dem Namen Jaggaer Direct weitergeführt.


Georg Rösch,
VP Direct Product Management & Solution Engineering DACH, Jaggaer

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