Wie Unternehmen den Wertbeitrag des Einkaufs sinnvoll definieren, messen und steigern können, erfahren Sie in der Artikelserie zum Performance Management. Thema des dritten Teils: Treiberbäume. Sie sind ein hilfreiches Instrument, um den Wertbeitrag des Einkaufs zu entwickeln und den Umsetzungserfolg zu sichern.
Mit welchen Zielen und Kennzahlen misst und definiert man den Wertbeitrag des Einkaufs und somit den Einkaufserfolg? In der vorigen Ausgabe wurden die Bestandteile des Wertbeitrags sowie mögliche Messgrößen vorgestellt: (1) die Kostenposition, die beispielsweise über die Materialkostenveränderung oder Ratioerfolge Auskunft gibt, (2) der Leistungsbeitrag mit Messgrößen wie ppm oder Liefertermintreue, (3) der Finanzierungsbeitrag, zum Beispiel dargestellt über das Working Capital.
Was ist zu tun, um diese Ziele zu erreichen? Zunächst geht es um die Definition geeigneter Maßnahmen. Es wäre allerdings im strategischen Kontext viel zu spät, erst nach ein bis drei Jahren zu prüfen, ob die Maßnahmen umgesetzt wurden und ob sich die angestrebte Wirkung eingestellt hat. So muss begleitend zur Maßnahmenumsetzung der Erfolg mit Frühindikatoren überwacht werden. Als Instrument haben sich hierzu Treiberbäume bewährt, die folgend mit einem Beispiel vorgestellt werden (siehe Abbildung):
(1) Messgröße: Ausgangspunkt sind die oben ausgeführten Messgrößen des Wertbeitrags, beispielsweise die Reduzierung der Materialkosten.
(2) Treibergröße: Im zweiten Schritt folgt die Frage nach geeigneten Hebeln bzw. Maßnahmen, wie die Messgrößen bewirkt werden sollen. Im Beispiel strebt man eine verstärkte Internationalisierung des Einkaufs an. Hierzu gibt es ein Global-Sourcing-Projekt. Mit der Treibergröße Global-Sourcing-Quote kann man den Umsetzungserfolg früh beurteilen. Schon die ersten Abweichungen lassen eine schnelle Reaktion zu. Die Treibergrößen sind sehr vorsichtig festzulegen (im Teil 4 dieser Serie, August 2011). Im Beispiel: Sollten Zweifel bestehen, dass nur kostenmäßig vorteilhafte Verlagerungsprojekte zum Zuge kommen, sollte eine zweite Treibergröße die Einsparungen aus Global Sourcing überwachen.
In der Regel sind mehrere Hebel für eine wirkungsvolle Umsetzung einer Messgröße erforderlich. Im Beispiel könnte die konzernweite Bündelung von Einkaufsvolumen ein zweiter Hebel mit der Treibergröße „Anteil gebündeltes Einkaufsvolumen“ sein. Auf die Wahl der richtigen Hebel gehen wir in den folgenden Artikeln dieser Serie näher ein.
(3) Verhaltensgröße: Gelegentlich scheitert die Umsetzung von Strategien an Mitarbeitern, die als richtig erkannte Maßnahmen einfach nicht tun. Im Beispiel müssen Anfragen international ausgeschrieben werden, um die Global-Sourcing-Quote zu steigern. Bestehen Zweifel am richtigen Verhalten der Mitarbeiter, sollten Verhaltensgrößen formuliert werden, d. h. Kennzahlen, die das Verhalten der Mitarbeiter überwachen. Im Beispiel: Zahl internationaler Anfragen.
Während Treibergrößen als Frühindikatoren erste Umsetzungserfolge aufzeigen, sind Verhaltensgrößen meist nur Hilfsgrößen, um Fehlverhalten frühzeitig zu identifizieren.
(4) Inputgröße: Bei der Entwicklung seines Wertbeitrags ist der Einkauf von der Zuarbeit anderer Abteilungen abhängig. Im Beispiel benötigt der Einkauf technische Spezifikationen auf Basis international verbreiteter Standards. Mit geeigneten Kennzahlen sollen kritische Inputs anderer Abteilungen überwacht werden. Hiermit kann der Einkauf seine berechtigten Ansprüche anmelden. Treiberbäume sind also Kennzahlensysteme, die den Zusammenhang zwischen dem angestrebten Wertbeitrag des Einkaufs und den wirkungsvollsten Hebeln transparent machen.
Quelle: Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung: Systematischer Ansatz und Praxisfälle, Wiesbaden 2. Auf. 2010.
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