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One-night-stands: Beziehungen ohne Bindung

Der Projekteinkauf unter der Lupe, Teil II
One-night-stands: Beziehungen ohne Bindung

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In diesem zweiten Teil unserer Serie zum Projekteinkauf widmen sich die Autoren Prof. Roman Bartnik und Dr. Uwe Holtschneider verschiedenen kurzfristigen Geschäftstypen, nämlich dem Produkt- und Projektgeschäft. Hier tun sich vielfältige Koordinations- und Anreizprobleme auf, die mit einer richtigen, angepassten Strategie gemindert werden können.

Haie, Flundern und Sardinen: Beschaffungsprojekte sind so vielfältig wie die Fische im Aquazoo – entsprechend müssen sich auch Projekteinkäufer auf verschiedene Herausforderungen einstellen.

Wie bei Fischen, helfen auch bei Beschaffungsprojekten Kategorisierungen: Welche Gegebenheiten machen einen Unterschied für die Lösung von Koordinations- und Anreizproblemen (siehe erster Teil der Serie in der letzten Ausgabe).

Wir nutzen hierfür ein bewährtes Schema aus dem Industriegüter-Marketing (Backhaus und Voeth 2014). Erstens fragen wir, ob wir eine angepasste Leistung oder ein Massenprodukt kaufen. Zweitens fragen wir, ob wir uns durch den Kauf an den Lieferanten binden (siehe Abbildung nächste Doppelseite). Die Antworten auf beide Fragen bestimmen die strategische Ausrichtung der Beziehung zu Lieferanten und Kunden, unsere Wechselmöglichkeiten, Verhandlungsmacht, Fallen und Entwicklungsmöglichkeiten. Wir wollen dies an einigen Beispielen verdeutlichen.

Im ersten Geschäftstyp, dem Produktgeschäft (unspezifisch, keine Bindung), kaufen wir ein Leistungsbündel, das nicht an uns angepasst wurde – denken wir an Druckpapier oder Standard-Software. Für Nachkäufe sind wir nicht an den Lieferanten gebunden.

Im Projektgeschäft (spezifisch, keine Bindung), ist das Leistungsbündel an unsere Bedürfnisse angepasst, aber der Einzelkauf bindet uns nicht für zukünftige Transaktionen. Denken wir an den Bau einer neuen Niederlassung, an ein Beratungsprojekt oder an die externe Anmietung für eine Betriebsfeier.

Im Systemgeschäft (unspezifisch, gebunden) kaufen wir ein Produkt „von der Stange“, in diesem Fall binden wir uns aber durch den Kauf für die Zukunft: Beispiele sind die Entscheidung für ein Automatisierungssystem oder der Erwerb von ERP-Lizenzen (da spätere Erweiterungen kompatibel sein müssen).

Im Integrationsgeschäft (spezifisch, gebunden) kaufen wir eine angepasste Leistung und binden uns für die Zukunft an den Lieferanten. Dieser Geschäftstyp ist typisch für Beschaffung in der Automobilindustrie: Für VW validierte Spezialstecker oder Aluminium-Gehäuse für Energieverteiler können im Nachgang durch die enge Integration nicht ausgetauscht werden. Auch sind die Erstinvestitionen für Validierung und Werkzeuge hier oft sehr hoch.

Strategieempfehlungen nach Typen

Welche Empfehlungen können wir nun aus diesen Unterscheidungen für Strategien im Projekteinkauf ableiten? Spezifität und Bindung verändern die interne wie externe Verhandlungsposition für Koordination und Anreizsetzung: Allgemein führt höhere Spezifität der Leistung zu höheren Erträgen, erschwert aber Benchmarking und Lieferantenwechsel. Das Risiko steigt. Höhere Bindung steigert ebenso das Risiko der Entscheidung, da schwer überschaubare Folgeinvestitionen einkalkuliert werden müssen. Für eine seriöse Abschätzung muss der Projekteinkauf vielfältige Inputs aus den Abteilungen strukturiert einholen und analysieren.

Da beide Aspekte zusammenhängen, resultieren aus den vier Typen unterschiedliche Empfehlungen für Koordination wie Anreizsetzung im Projekteinkauf. In diesem Teil schauen wir uns die Typen des Produkt- und Projektgeschäfts genauer an, das Integrations- und Systemgeschäft folgt in der nächsten Ausgabe.


Das Produktgeschäft

Für Beschaffungsobjekte im Produktgeschäft denken Einkäufer traditionell vor allem an kommerzielle Bündelung. Gerade in der Frühphase besteht aber auch die Möglichkeit, durch Technologiesprünge die Kosten radikal zu senken. Das ist für die Beschaffung oft kontraintuitiv, da starke Anreize bestehen, Standardprodukte zu nutzen: Bündelung hilft, Einkaufsziele zu erfüllen.

Für Projekteinkäufer ist dies ein Balanceakt: Einerseits müssen sie die Fahne der Vereinfachung hochhalten, um Anspruchsinflation und Goldplating zu verhindern. Oft reicht ein Standardprodukt vollkommen aus. Andererseits hat die Beschaffung durch Kontakt mit den Lieferanten die Möglichkeit, technische Innovationen frühzeitig zu erkennen und in die Organisation zu tragen. Gerade im Produktgeschäft mit seinen standardisierten Komponenten können Weiterentwicklungen einen großen Hebel darstellen: sowohl für Sprünge in den Gesamtkosten als auch im Kundennutzen. Vor diesem Hintergrund muss der Projekteinkauf für Beschaffungsobjekte im Produktgeschäft zwei widersprüchliche Ziele verfolgen: Einerseits die Standardisierung der Beschaffungsobjekte. Gerade in der Frühphase wird sonst schnell allein technisch argumentiert und Standardisierungspotenzial verschenkt. Andererseits müssen auch aus der Beschaffungsfunktion heraus eine Reihe expliziter Innovationsprojekte zur Weiterentwicklung technischer Standards aufgesetzt werden. Ohne solche projektübergreifenden Initiativen kann die Kostenposition nicht verbessert werden.

Wie können Tools genutzt werden, um diese Probleme zu bewältigen? Erstens sollte eine Stabsstelle für Kostensimulationen eingerichtet werden, in der Berechnungsinstrumente weiterentwickelt und Daten speziell zum Berechnung der Total Cost of Ownership (TCO) zur Verfügung gestellt werden. Welche Kosteneffekte durch Nutzung standardisierter Komponenten entstehen, muss die Projekteinkäuferin toolbasiert schnell überschlagen können. Für eine seriöse Rechnung braucht dies mindestens Input aus Fertigung und Logistik. Das Format solcher komplexer Überschlagsrechnungen wird immer noch zu oft den Projekteinkäufern selbst überlassen, die aber meist weder die Zeit, noch die Daten, noch das Skillset haben, komplexe Simulationen selbst aufzubauen und weiterzuentwickeln. Hier muss eine Stabstelle ran, die Mindeststandards abspricht und konstant weiterentwickelt. Schon mit Excel lassen sich Dialoge für Szenarien bauen. Wichtig ist, dass hier überhaupt angefangen wird. Wie solche Tools genutzt werden, und was man verbessern kann, sollte mindestens alle sechs Monate durch verbindliche anonyme Nutzerumfragen überprüft, und an die VP-Ebene berichtet werden. Ziele für die Nutzerzufriedenheit müssen explizit definiert und mit Zieldaten zugesagt werden. Auch hier verselbstständigen sich sonst oft die Bereiche: Die Beschaffung hört auf, die Tools zu nutzen, und alle schimpfen auf die IT. Einfache Feedback-Schleifen und klare Verantwortlichkeiten verhindern ein solches Verrotten von zentralen Tools und Datensätzen.

Wie sollen Projekteinkäufer mit den Zieldifferenzen umgehen? Die Streckung auf unterschiedliche Zeithorizonte entzerrt diesen Konflikt. Kurzfristig steht im Produktgeschäft die Standardisierung im Vordergrund. Mittelfristig werden Ausnahmen zur Komponenteninnovation definiert. Neben dem Serieneinkauf müssen auch Projekteinkäufer und Entwickler die Roadmap für solche Weiterentwicklungen kennen und in ihre Erstellung eingebunden werden. Projektpläne mit Schlüssellieferanten für solche Maßnahmen sind dabei Pflicht, dies sollte nicht nebenbei erfolgen, sondern geplant und nachverfolgt werden.

Für effektive Koordination und Anreizsetzung müssen die jeweiligen Pläne und Berechnungen sowie der Status der versprochenen Leistungspakete für alle Beteiligten transparent und einfach zugänglich sein. Ohne transparente Status-Dashboards bleibt „Management“ in Absichtsbekundungen stecken. Commitments müssen überprüfbar und Probleme möglichst früh erkannt werden.


Das Projektgeschäft

Im Projektgeschäft (spezifisch, keine Bindung) ist die Koordination von Lessons Learned, also Erfahrungswerten aus Vorprojekten, zentral. Da Beschaffungsobjekte im Projektgeschäft naturgemäß einmalig und speziell sind, droht der Organisation sonst, dieselben Fehler immer wieder zu begehen. Tools, die hier wichtig sind, umfassen erstens die zentrale Sammlung von Lessons Learned: Was für Risiken im Beschaffungsprojekt wurden bei ähnlichen Projekten in der Vergangenheit übersehen? Welche Absicherungsmöglichkeiten gibt es, und wie haben sie sich bewährt? Oft scheitert dies an zwei einfachen organisatorischen Fehlern.

Erstens wird keine Verantwortlichkeit seriös zugeordnet. Mit seriös meinen wir hierbei: mit ausreichendem Zeitbudget. Wenn komplexe Auswertungen von Lessons Learned als „on-top“-Aufgabe beschäftigten Leistungsträgern zugeordnet werden, ist das nicht seriös.

Zweitens muss die Pflege und Nutzung von Lessons Learned Chefsache sein. Zu einer so wichtigen Tätigkeit gehören auch Ressourcen (Zeit, Standards, messbare Umsetzungsziele…). Es ist naiv, so zu planen, als ob komplexe Zusatzaufgaben und Selbstkritik ohne Struktur und Druck umsetzbar sind. Lessons Learned zu sammeln, ist aufwendig, sie umzusetzen braucht klare Verantwortlichkeiten, externe Kontrolle und KPIs auf VP-Ebene. Fehler haben schließlich in der Regel gute Gründe:

  • Die FMEA wurde nicht durchgeführt, weil dafür aktuell drei Manntage erforderlich sind, und dafür kein Personal zur Verfügung stand.
  • Die technischen Anforderungen wurden übersehen, weil die 200-seitige Spezifikation als PDF verteilt und von 15 Mann ausgewertet werden musste.
  • Die BOM hatte Fehler, weil die Excel-Datei mit der dritten Änderungsschleife nicht per E-mail weitergeleitet wurde, da der Mitarbeiter im Urlaub war.

In all diesen Beispielen müssen Prozesse grundlegend und mit Anfangsinvestitionen geändert werden, bevor sich etwas verbessern wird. Ohne Priorisierung, Nachverfolgung und Budget sind Lessons-Learned-Initiativen reine Augenwischerei. Wenn man es Sachbearbeitern überlässt, das Verhalten von Abteilungsleitern zu ändern, plant man naiv.


Wissenschaftliche Serie: „Der Projekteinkauf unter der Lupe“

Die Serie setzt sich aus folgenden Teilen zusammen:

  • Teil 1: Der Projekteinkauf als Schnittstelle – 09/2020
  • Teil 2: One-night-stands: Beziehungen ohne Bindung – 10/2020
  • Teil 3: Drum prüfe, wer sich bindet…: Beziehungen mit Langzeitbindung – 11/2020

– Ausgabe 11/2020


Prof. Dr. Roman Bartnik lehrt und forscht an der Technischen Hochschule Köln zu den Themengebieten Supply Chain Management, Project Management und Lean Management.

Dr. Uwe Holtschneider ist Dozent für Lieferantenmanagement an der Cologne Business School und leitet den Bereich Supply Management/Methods and Tools bei Yazaki Europe Ltd.


Backhaus, Klaus; Voeth, Markus (2014): Industriegütermarketing. Grundlagen des business-to-business-marketings. 10., überarbeitete Auflage. Munich, Germany: Verlag Franz Vahlen (Vahlens Handbücher).

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