Herausforderung Digitalisierung im Einkauf

Prof. Elmar Bräkling: „Der Einkauf ist viel mehr als bloße Prozessabwicklung“

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Lesen Sie, wie sich der Einkauf aufstellen muss, um auch im digitalen Transformationsprozess seine strategische Bedeutung zu behalten und sogar eine treibende und führende Rolle einzunehmen.

In der Fertigungswirtschaft sehen wir, dass in vielen Bereichen das Thema Individualisierung der Bedarfe eine große Rolle spielt. Das heißt: Die Kunden möchten hochindividualisiert ausgestaltete Produkte – bis hinunter zu Losgröße 1 – in möglichst kurzen Leadtimes haben. Und das muss sich zu industrialisierbaren Kosten realisieren lassen“, beschreibt Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling, Professor für Beschaffung und Logistik im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Koblenz, auf dem Expertenforum des E-Procurement-Dienstleisters Newtron die Situation. Digitalisierung mache das möglich. Nötig seien dafür hochflexible Fertigungssysteme, die End-to-End vom Endkunden über die eigene Fertigung bis hin zu den Lieferanten miteinander vernetzt sind.

Kernkomponente sei laut Bräkling das Internet der Dinge: Herkömmliche Erzeugnisse und Produkte würden „intelligent“, indem sie ein eigenes Gedächtnis bekommen, beispielsweise durch RFID-Technologie oder andere Softwarelösungen, und damit mit Mensch und Maschine kommunizieren können. Dadurch ließen sich die Effizienz steigern, datenbasierte Services – beispielsweise intelligente Maintenance-Systeme – einbinden, Schnellrüstsysteme installieren und damit verbunden nicht zuletzt auch neue Geschäftsmodelle entwickeln.

„Im Rahmen von Industrie 4.0 wird also über die klassische physische Supply Chain, in der Produkte und Dienstleistungen entstehen, eine dezentral gesteuerte digitale Supply Chain gelegt“, erklärt Bräkling. Darüber solle der Einkauf Bescheid wissen, sprich Prozesskompetenz besitzen und Lieferanten in die Systematik einbinden, um mitreden zu können. Bräkling: „Seit jeher beklagen wir uns im Einkauf darüber, dass wir nicht eingebunden sind in grundsätzliche Entscheidungen und zu spät ins Rennen kommen“, sagt Bräkling. „Doch das Problem liegt bei uns. Denn, wenn das stimmt, heißt das doch nichts anderes als: Wir haben als Sparringspartner intern keinen Mehrwert. Also müssen wir etwas dafür tun, dass wir von den Kollegen anders wahrgenommen werden, und zwar als kompetente Organisation, die Nutzen stiftet und anderen Abteilungen hilft.“

Hektik und blinder Aktionismus seien nach Ansicht von Bräkling aber nicht angesagt. „Den Zeitraum, in dem sich Fertigungsorganisationen im beschriebenen Sinne flächendeckend verändern werden, schätzen wir auf über 15 Jahre“, so Bräkling. „Damit befinden wir uns, bezogen auf Industrie 4.0, nicht inmitten einer industriellen Revolution, sondern eher in einer industriellen Evolution.“ Außerdem betreffe die Digitalisierung in der Fertigung nicht alle gleich stark, betont Bräkling. Die Unterschiede lägen in den Kundenanforderungen. „Wenn ich ein genormtes Massengut produziere, wie standardisierte Ladungsträger, dann spielt die Fähigkeit, schnell und individuell bis auf Losgröße 1 zu fertigen, überhaupt keine entscheidende Rolle. Berücksichtigt werden muss, dass die digitale Transformation im eigenen Unternehmen schließlich auch viel Geld kostet, das nur dann ausgegeben werden sollte, wenn es auch wirklich sinnvoll ist“, sagt er. Also sei es ganz wichtig, einen Blick dafür zu haben, wie breit und wie tief die Digitalisierung im ganz speziellen Fall tatsächlich zu sein hat, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Blick nach innen: Eine gute interne

Anbindung ist notwendig

Ist die Entscheidung für eine digitale Transformation dann seitens der strategischen Geschäftsführung gefallen, habe das je nach Höhe des Digitalisierungsgrades entsprechend Konsequenzen für den Einkauf. Bräkling: „Deshalb sollte der Einkauf von Beginn der Transformation an eine Stimme haben, also eigentlich schon bei der Produktidee, noch vor der Produktentwicklung.“ Hierfür geeignet seien insbesondere „sozial anschlussfähige Führungskräfte mit Fachbereichserfahrung“. Nur wer die Probleme der Mitstreiter kenne, sie verstehe, mit ihnen argumentieren, könne und in der Lage sei, genau dafür einen Nutzen zu stiften, könne seine eigene Position in den Dialog einbringen. Bräkling: „Ich muss als Einkäufer nicht der bessere Techniker sein. Aber ich sollte ein Grundverständnis für die neue Technologie haben. Im Rahmen der Digitalisierung reicht es nicht, Maschinenbau-Wissen zu haben. Auch eine Industrie-4.0 -Expertise ist wichtig, also Kenntnis über die Vernetzung von Fertigungstechnik mit logistischen Aufgabenstellungen und IT, um als Einkäufer technische und betriebswirtschaftliche Kompetenzen im Dialog mit den jeweiligen Fachbereichen ausbalancieren zu können.“ Denn diese Rolle komme dem Einkauf zu und mache ihn für das Unternehmen wertvoll.

Auch sollte der Einkauf über die Absicherung neuer Business-Risiken Bescheid wissen. „Digitalisierung hat zwar viele Vorteile, birgt aber auch zahlreiche Risiken“, führt Bräkling aus. „Was passiert beispielsweise, wenn ich End-to-End vernetze, und mein System fällt aus? Wenn ich dann nicht schnell und unkompliziert auf eine Second Source switchen kann, habe ich ein Problem. Aber ein Second-Source-System ständig mitlaufen zu lassen, ist teuer. Was ist also geboten?“ Das gilt es, im Einzelfall zu prüfen. Weitere Risiken seien Datenklau und Dateninfiltration, sprich Sabotage. Hat der Einkauf darüber keine Ahnung und dafür keine Lösung parat, werde es schwer mit seiner Akzeptanz nach innen ins Unternehmen. Es gehe also für den Einkauf darum, verstärkt mit der IT und Rechtsabteilung zusammenzuarbeiten, um gemeinsam marktfähige Industrie-4.0-Lieferanten- und Industrie-4.0-Risikostandards zu entwickeln. Dafür sollte der „Einkauf der Zukunft“ offen sein und sich entsprechend einbringen können. Gleiches gelte für die operative Supply-Chain-Verzahnung des Einkaufs, also die Integration oder zumindest enge Kooperation der Funktionen Beschaffung und Logistik.

Veränderungen auf strategisch-planerischer

Ebene und im „Liniengeschäft“

„In Marktrichtung haben wir zwei Ebenen des Einkaufs: einerseits eine strategisch-planerische Ebene, sprich Sourcing-Strategien, Lieferantenmanagement etc.“, sagt Bräkling. „Und andererseits haben wir die Marktbearbeitung, das ‚Liniengeschäft‘.“

Auf der strategisch-planerischen Ebene ziehe die Digitalisierung eine Anpassung der Instrumente nach sich. „Wenn sich im Zuge der Vernetzung von IT, Logistik und Fertigung – oder auf der Produktseite durch Hardware, Software und Datenmanagement – Prozesse und Produkte verändern, passen oft die hergebrachten Materialgruppen-Schlüssel gar nicht mehr“, erklärt Bräkling. „Man muss nicht alles anders machen, aber man sollte hinterfragen, an welchen Stellen sich durch die Digitalisierung Änderungen vollziehen, weil sich Märkte verändern. Und dann muss ich auch die Materialgruppen-Schlüssel so anpassen, dass sie marktgerecht werden.“ Es sei also eine Arretierung der Materialgruppen im Hinblick auf Industrie-4.0-Veränderungen, zum Beispiel durch 3-D-Technologie, Big-Data-Services etc., nötig.

Demzufolge sind auch Lieferanten gefragt, die das bieten können. Erforderlich ist also ebenfalls eine Arretierung von Beschaffungsstrategien zur Bereitstellung von Industrie-4.0-fähigen Lieferanten und Lieferantennetzen, die je nach Bedarf lokal und global agieren können sollten.

In der Konsequenz gilt es darüber hinaus, die Lieferantenstandards an Industrie-4.0-Anforderungen anzupassen, verbunden mit einer Erweiterung von Lieferanten-KPIs um Industrie-4.0-Flexibilität.

Ein weiterer Aspekt auf der strategisch-planerischen Ebene sei nach Bräkling das Risikomanagement. Hier gehe es um die Integration der Themen IT-/Datensicherheit in das Risikomanagement und um die Optimierung flexibler Krisenmanagementprogramme zum Set-up von Second Sources.

Im „Liniengeschäft“ wiederum erfordern die neuen Technologien und Geschäftsmodelle eine selektive Anpassung des Marktverhaltens im Einkauf. Bräkling unterscheidet hier je nach Prägung vier Markttypen:

  • Wettbewerbspartnerschaften,
  • Wertschöpfungspartnerschaften,
  • Abwicklungspartnerschaften und
  • Beziehungspartnerschaften.

Laut Bräkling wird sich der Einkauf in allen vier Fällen nicht zum „digitalen Algorithmus“ entwickeln, wie einige Marktbeobachter befürchten, sondern auch im digitalen Zeitalter ein „People Business“ bleiben. „Der persönliche Kontakt spielt weiterhin eine wesentliche Rolle“, so Bräkling. „Dennoch gibt es Veränderungen im Detail.“

Wertschöpfungspartnerschaften bleiben ein

kooperatives People Business

Konkret: Wertschöpfungspartnerschaften, in denen einkaufende Unternehmen langfristig und auf Augenhöhe mit Zulieferern zusammenarbeiten, die System- und Problemlösungskapazität sowohl für Produkte und Bauteile als auch für Prozessinnovationen anbieten, bleiben laut Bräkling ein kooperatives People Business mit dem Fokus auf Innovation und Zeit. Neue Technologien würden aber den Marktdialog und das Marktverhalten verändern. Je nachdem, um welches Produktionsmaterial es sich handele bzw. um welche Maschinen und Anlagen, entstehe durch die Digitalisierung mehr Wettbewerb unter den Lieferanten, sodass sich neue Marktgleichgewichte einstellen werden. Bei der Beschaffung von Hightech-Rohstoffen beispielsweise, wie komplexe Legierungen und Rezepturen, spiele künftig Business Intelligence eine wichtige Rolle, weil sie bessere Verfügbarkeitsanalysen möglich mache: Experten können mit entsprechenden Tools sämtliche Informationen des Webs „on time“ durchforsten und daraus Rückschlüsse ziehen, wie sich Angebot- und Nachfragesituationen verändern werden, um dann den Einkauf entsprechend zu optimieren. Würden hingegen komplexe mechatronische und elektronische Module und Systeme eingekauft, erhöhe die zunehmende Integration von IT in diese Produkte möglicherweise die Abhängigkeiten von Lieferanten noch weiter, was die Preise ansteigen lasse. Handele es sich jedoch „lediglich“ um komplexe Komponenten und mechanische Module und Systeme ohne IT-Vernetzung, dann spiele die Digitalisierung wiederum in die Hände des Einkaufs. Denn die sich verbreitende additive und hybride Fertigungstechnologie mit 3D-Druck vereinfache viele Herstellungsprozesse erheblich und mache die Zulieferer austauschbarer.

Auch im klassischen Spezialmaschinen- und Anlagenbau würden nach Ansicht von Bräkling die Wertschöpfungspartnerschaften anspruchsvoller. Denn durch die Digitalisierung, also die IT-Integration in die Produktionsmittel, entstünden ganz neue Geschäftsmodelle: „Ich kann Maschinen verkaufen, wie ich heute IT-Software verkaufe“, erläutert Bräkling. Im Kontext von Industrie 4.0 heiße das: Vernetzung und Steuerungssoftware in den Maschinen und Anlagen bestimmen künftig die eigentliche Wertschöpfung. Regelmäßige Prozessänderungen, Release-Wechsel, komplexe Maintenance-Services, Update-Zwang etc. seien Hebel der Lieferanten, die sie gewinnbringend einsetzen können. „Der klassische Maschinen-Einkäufer, der zwar exakt weiß, wie Bohren, Drehen, Fräsen und Schweißen geht, aber von den Veränderungen in der Wertschöpfung keine Ahnung hat, dürfte Probleme bekommen. Denn er wird die Konsequenzen seiner Anschaffung auf der Kostenseite möglicherweise falsch einschätzen“, betont Bräkling. Es sei deshalb ein „ganz neuer Blick auf das Thema und den Markt“ nötig.

Wettbewerbspartnerschaften werden härter

durch die erhöhte Transparenz

Auch Wettbewerbspartnerschaften, die durch eine harte, dispositive Wettbewerbsvergabe von Aufträgen geprägt sind, bleiben nach den Worten von Bräkling ein People Business um Kosten und Qualität. „Wenn ich unabhängig vom Lieferanten bin und auf ihn Druck ausüben will, um bessere Konditionen zu erhalten, ist ein Face-to-face-Gespräch weiterhin sehr zielführend“, erklärt Bräkling. „Denn der Druck muss genau ausbalanciert sein, sodass ich das Optimale für mich rausbekomme.“ Die Digitalisierung, die neue Technologien ins Spiel bringt und durch Business Intelligence für erhöhte Transparenz sorge, mache den Wettbewerb unter den Lieferanten härter als bisher, weil vom Einkauf noch mehr Informationen genutzt werden könnten.

Ein weiterer Pluspunkt: Additive und flexible Fertigungstechnologien senken die Eintrittsbarrieren für neue Lieferanten im Bereich der gut industrialisierbaren Güter und Services und verbreitern so die Wettbewerbsbasis zusätzlich – zum Vorteil für den Einkauf.

Außerdem würden komplett neue Fertigungskonzepte möglich, die sich durch ein cleveres Management von Eigen- und Fremdfertigung auszeichneten. Bräkling: „Nehmen wir eine Fabrik: Will ich permanent lieferfähig sein, muss ich Nachfrage-Peaks abfedern können. Halte ich dafür extra Ressourcen vor, ist das sehr teuer. Weil ich für die additive Fertigung in Zukunft aber nur einen Datensatz benötige, plane ich alle Ressourcen nicht mehr auf Peak-, sondern nur noch auf ‚Kammlinie‘. Für den Peak nutze ich dann professionelle Capacity Broker, die bereitstehen, um on demand flexibel additiv zu fertigen und das Nachfrageplus bedienen zu können. Auf der Bottom Line wird das dann viel günstiger für mich.“ Diese Logik sollten Einkäufer beherzigen. „Wer hier clever agiert, wird sich einen Marktvorsprung sichern“, sagt Bräkling.

Abwicklungspartnerschaften, in der die Zusammenarbeit mit den Lieferanten größtenteils automatisiert erfolgt, werden auch im Rahmen der digitalen Transformation ein Process-Business bleiben. Procure-to-pay und das Inventory Management von C-Gütern, also Standardartikeln, würden laut Bräkling allerdings „voll-digital“ und mit neuen Services unterlegt: Business-Intelligence-Anwendungen würden das Pricing, etwa über Pricing Cockpits, weiter automatisieren und Bestandsstrukturen wirtschaftlich optimieren. Basis dafür sei allerdings, so Bräkling, dass der Einkauf stets seine Stammdaten im Griff habe, was erfahrungsgemäß nicht immer der Fall sei.

Beziehungspartnerschaften, die dadurch gekennzeichnet sind, dass das Unternehmen vom Lieferanten abhängig ist, weil dieser ein Monopol besitzt, werden sich im Zeitalter der Digitalisierung laut Bräkling erst einmal nicht verändern. „Macht bleibt Macht“, sagt er. „Die persönliche Beziehung zum Lieferanten bestimmt hier wesentlich den Erfolg der Zusammenarbeit.“ Der persönliche Draht zum Geschäftspartner diene als Schadensbegrenzung und verschaffe Vorteile gegenüber dem eigenen Wettbewerb. „Was sich aber verändern wird ist die Quantität von Monopolbeziehungen“, so Bräkling. „Die neuen Fertigungstechnologien ermöglichen für viele Produkte und Leistungen eine Absenkung von Wechselbarrieren.“ Allerdings müsse der Einkauf hier klug vorgehen und fähig sein, den Fachbereichen, die oft eine lang anhaltende intensive Beziehung zu den Lieferanten pflegen und diese nicht so einfach aufgeben wollen, mit guten Argumenten entgegenzutreten und ein gewisses Risiko in Kauf zu nehmen, um auf der Lieferantenseite bessere Konditionen durchzusetzen.

Individualkompetenzen sind künftig stärker zu berücksichtigen

Was heißt das alles jetzt für die Einkaufsorganisation? „Klassisch haben wir eine Drei-Ebenen-Struktur“, so Bräkling. „Oben das Leadership, also eine Einkaufsleitung – eingebettet im Unternehmen und angebunden an Lieferanten. Auf der nächsten Ebene befindet sich der strategische und operative Einkauf, der in der Regel eine Lead-Bying-Matrix aufweist – Materialgruppen orientiert. Und wir haben auf der dritten Ebene mit Querschnittsfunktion den Support, der das Controlling übernimmt und den operativen Einkauf mit IT-Systemen, Tools und Prozessen unterstützt.“

Wie verändert sich durch die Digitalisierung dieses Profil? Bräkling: „Im Grundsatz bleibt es erhalten. Es ändern sich aber einige Details.“ Künftig sei es wichtig, auf der Ebene unterhalb des Leaderships die „Individualkompetenzen“ der Fachkräfte stärker als bislang zu berücksichtigen, um die „Wirkung des Einkaufs“ im Unternehmen und in den Märkten zu erhöhen.

Wer in der alten Materialgruppen-Denke verharre, werde über kurz oder lang bedeutungslos. Der Einkauf müsse sich nicht zuletzt im eigenen Unternehmen als zukunftsgerichtet und lösungsorientiert präsentieren. Das schaffe Vertrauen und mache den Einkauf zur allseits respektierten Fachabteilung, die in Entscheidungsprozesse einbezogen wird. „Es ist wichtig, Marktentwicklungen antizipieren zu können und konstruktiv dabei mitzuwirken, die Risiken der anderen Abteilungen im Unternehmen zu dämpfen und gleichzeitig wirtschaftlich voranzukommen. „Und das ist viel mehr als bloße Prozessabwicklung“, so Bräkling.


Der Mann

Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling

Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling lehrt und forscht seit über neun Jahren an der HS Koblenz in den Themenfeldern Beschaffung und Logistik. Das Thema Digitalisierung im Einkauf ist eines seiner Schwerpunktgebiete. In seinen Aufgaben greift er auf weit mehr als zehn Jahre industrielle Führungserfahrung, insbesondere in der Automobilindustrie zurück. Dort war er zuletzt Leiter des Bereichs International Procurement Services/Consulting & Engineering bei der Daimler AG. Heute ist Professor Bräkling ferner geschäftsführender Gesellschafter der PIP – Power in Procurement GmbH und Of-Counsel der internationalen Patentanwaltskanzlei Schneiders & Behrendt.


Der Einkauf sollte sich als Impuls- und Lösungsgeber qualifizieren.“

Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling


„Individualkompetenzen
sind künftig stärker
zu berücksichtigen.“
Prof. Dr.-Ing. Elmar Bräkling


Rüdiger Stettinski,

Journalist, Hamburg

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