Die Entwicklung des Einkaufs ist außerordentlich und hat die gesamte Geschäftswelt positiv verändert. Der Weg zur Professionalität in den letzten Jahrzehnten hat es den Unternehmen ermöglicht, die Kostenbasis zu reduzieren und die operative Exzellenz zu steigern.
Die Konzentration auf Kernaktivitäten innerhalb der Unternehmen führte zu massiven Outsourcing-Trends. Durch die Erschließung der globalen Märkte hat der Einkauf völlig neue Lieferketten mit großen Chancen geschaffen.
Dabei hat der Einkauf viele globale Wirtschaftskrisen in den vergangenen Jahren mit seiner Stärke im operativen Management gemeistert. Basierend auf diesem starken Rückgrat konnten die meisten Beschaffungsorganisationen den Fokus auf die Entwicklung der strategischen Agenda richten.
Klingt alles gut, aber wo ist die Beschaffung innerhalb der Organisation? Vor mehr als 20 Jahren war der Ruf des Einkaufs noch nicht so gut. Erst angeführt von der Automobilindustrie wurde der Einkauf aufgrund seiner entscheidenden Auswirkungen auf das C-Level angehoben. „Wer CEO werden will, muss vorher im Einkauf arbeiten“, sagte einer meiner früheren Vorgesetzten. Die Karriereentwicklungen der Vorstandsvorsitzenden von Volkswagen und Audi zeigt das große Potenzial. Dies sind jedoch Ausnahmen, und es sieht so aus, als ob der Trend gestoppt ist. Im Zuge der globalen Herausforderungen verändern die Unternehmen ihr Geschäftsmodell, dies wird sich stark auf die Funktion Einkauf auswirken.
Die Globalisierung hat die Wettbewerbsintensität verändert. Der Technologiewandel führt zu Disruptionen und die Digitalisierung hebt die Regeln der Vergangenheit auf. Die Verfügbarkeit von Technologie zu jeder Zeit und an jedem Ort senkt die Marktbarrieren für Neueinsteiger.
Start-ups schaffen neue Möglichkeiten mit einer anderen Denkweise. Die Flut an Risikokapital führt zu verzerrten Situationen. Eines der bekanntesten Beispiele ist Tesla – die Marktkapitalisierung des Unternehmens übertrifft tatsächlich die aller großen Konkurrenten zusammen.
Diese Situation ermöglicht es den neuen Marktteilnehmern, die Investitionen so stark zu beschleunigen, dass traditionelle Unternehmen nur sehr schwer folgen können.
Das Geschäftsumfeld wird sich rasant verändern
Technologie und Schnelligkeit zur Schaffung von Kundennutzen werden zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Viele Unternehmen reagieren auf diese Herausforderung mit klarer Fokussierung. Große Unternehmen teilen ihre Aktivitäten in kleinere Geschäftsbereiche mit durchgängiger Verantwortung auf. Siemens und Daimler sind aktuelle Beispiele. Abgekoppelt von Konzernfunktionen und Bürokratie können sich die neuen Einheiten auf ihre spezifischen Märkte konzentrieren und Kundenlösungen beschleunigen.
Der Einkauf hat in vielen Unternehmen seine Rolle auf Basis von Synergien und Skalierbarkeit definiert und ist oft als Konzern- oder Matrixfunktion organisiert. Angesichts der beschriebenen Trends wird sich dies ändern. Wir werden sehen, dass der Einkauf mehr und mehr in die verschiedenen eigenständigen Geschäftsbereiche aufgeteilt wird.
Angesichts dieser Veränderungen ist es wichtig, dass der Einkauf sein zukünftiges Businessmodell neu entwickelt. Die Beschaffung kann auf Konzernebene eine C-Level-Rolle und ihre zentrale Stimme verlieren. Zudem besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich der Einkauf innerhalb der Geschäftsbereiche auf der Ebene 2 oder 3 befindet. Dies wird es schwieriger machen, die strategische Agenda voranzutreiben.
Als integraler Bestandteil einer dedizierten Geschäftseinheit liegt die Chance aber darin, ein neues Geschäftsmodell zu schaffen, das dem Bedarf an Geschwindigkeit und Technologie gerecht wird und bessere Ergebnisse und Kundennutzen schafft.
„Kostenreduzierung, Kostenreduzierung, Kostenreduzierung, …“ Ganz ehrlich, ist das nicht auch ihr Mantra als CPO? Es gibt immer einen Grund, warum auch in diesem Jahr der Fokus wieder auf Kostenreduzierung liegt. Warum ist dies der Fall? Es gibt keine andere Funktion in den Unternehmen, die so stark mit Einsparungen verbunden ist. Mit den Outsourcing-Wellen und den anschließenden Global-Sourcing-Programmen wurden enorme Kostensenkungen erreicht. Dadurch hat sich der Einkauf den Ruf als „Kostensenker“ aufgebaut. Nachdem die ersten großen Saving-Wellen umgesetzt waren, wurden neue kreative Wege eingeführt, um die Saving-Maschine am Laufen zu halten. In einigen Branchen werden im Voraus Einsparungen von bis zu fünf Jahren vereinbart, die weit über die realen Potenziale hinausgehen. Andere haben aggressive Verhandlungsmethoden eingeführt, die sich nur auf den Preis und nicht auf den Gesamtwert konzentrieren.
Ändern Sie das Saving-Paradigma
All dies entspricht oft nicht mehr der Realität und den Fakten, es hat sich ein Schattensystem aufgebaut. Viele Lieferantenbeziehungen sind gestört und von Misstrauen geprägt. Der einseitige Fokus des Einkaufes, die Saving-Ziele zu erreichen, verschließt den Blick auf das um ein Vielfaches größere Potenzial.
Drastischen Veränderungen der Prioritäten begegnen
Die beschriebene drastische Veränderung der Prioritäten für die Unternehmen wird jedoch einen großen Einfluss auf die zukünftige Rolle des Einkaufs haben. Zugang zu Technologien, Innovationen und die Umsetzungsgeschwindigkeit werden wichtiger als Skalierbarkeit und Synergien.
Es liegt in unserer Hand, aktiv ein neues Modell zu entwickeln, das es dem Einkauf ermöglicht, einen Mehrwert für die Unternehmen zu schaffen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Wenn wir die Fokussierung weg von einseitigen Einsparungen hin zur Schaffung von Kundennutzen entwickeln, müssen wir unsere Denkweise und Herangehensweise ändern. In erster Linie müssen wir ein neues Verständnis dafür entwickeln, wie wir Mehrwerte für unser Geschäft schaffen. Dennoch reduzieren die meisten CEOs und CFOs den Einkauf immer noch auf eine Kostensenkungsfunktion. Gerade in schwierigen Geschäftszeiten wie jetzt stehen wir wieder vor der Anforderung, kurzfristige Einsparungen zu realisieren. Wird dies auf traditionelle Weise umgesetzt, wird das dem neuen Wertemodell nicht nutzen.
Kostensenkung wird sicher auf der Agenda bleiben. Wir müssen jedoch einen neuen Ansatz entwickeln und den Lieferanten ein Incentive geben, eine faire Marge zu erzielen. Fragen wir uns nicht manchmal, wo die Innovationen der Lieferanten bleiben? Ohne faire Marge wird es keine Investition in Zukunftstechnologien geben und die Lieferbasis im Wettbewerb zurückfallen.
Das neue Wertemodell
Mit der exponentiellen Entwicklung neuer Technologien verschieben Unternehmen ihre Prioritäten. Das Erkennen neuer Chancen und die Fähigkeit der Unternehmen, diese in innovative Dienstleistungen und Lösungen für die Endkunden umzusetzen, bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit. Die Kompetenz, viel kürzere Lebenszyklen zu managen, wird immer wichtiger.
Angesichts der neuen Unternehmensrealität muss der Einkauf die Agenda darauf konzentrieren, Innovationen und Werte mit den Potenzialen der Märkte zu realisieren. Dies erfordert eine Änderung der Strategie. Die neuen Ansätze legen den Grundstein für schrittweise Veränderungen in folgenden Bereichen:
Operative Exzellenz
Während in der Vergangenheit in den meisten Einkaufsorganisationen eindeutig die Kostensenkung im Fokus stand, müssen wir zuerst verstehen, inwieweit dieser Ansatz eher hinderlich ist, um Werte zusammen mit dem Lieferantennetzwerk zu schaffen. Kurzfristig orientierte Einsparungen gehen oft zu Lasten von nachhaltigen Ergebnissen. Wie beschrieben, haben einige Branchen ein Schattensparsystem entwickelt, das nur existiert, um die KPI-Matrix zu erfüllen, aber die reale Situation nicht widerspiegelt. Mit einem oft aggressiven und arroganten Ansatz verpufft viel Energie an der falschen Stelle, ohne einen Kundennutzen zu schaffen.
„Grow the pie instead of fighting over the pieces“ ist ein beliebtes Sprichwort, das den Einkauf hier leiten sollte.
Ohne Vertrauen werden echte End-to-End-optimierte Lieferketten nicht zustande kommen. Die Fähigkeit, die kürzeren Produktlebenszyklen zu managen, wird das Prinzip der jährlichen Verbesserung ersetzen. Die termingerechte Einführung von Produkten zu besten Kosten und Qualität bestimmt die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.
Bei den Kosten sollte das Prinzip „beste Kosten von Anfang an“ gelten. Dies steht im Widerspruch zu den heutigen oft benutzen Grundsätzen der vorgehaltenen Savings bei der Vergabe eines Neugeschäfts.
Als Methoden sollten Target-Kostenmodelle, Open-Book-Transparenz und Wertanalysen verwendet werden. Einsparungen sollten geteilt werden, um die Initiativen zu motivieren. Die größten Kostensenkungen und Wertsteigerungen resultieren jedoch immer aus Innovationen und neuen Technologien. Die Leistungsfähigkeit der Lieferbasis in Bezug auf Innovation, Agilität und Lifecycle-Management sollten daher die wichtigsten Kriterien in der neuen KPI-Matrix sein. Die gemeinsamen Geschäftsziele mit den Lieferanten sollten dies widerspiegeln.
Lieferantenpartnerschaften
Von zentraler Bedeutung sind echte Partnerschaftsprogramme mit den Kernlieferanten. Kate Vitasek von der Universität Tennessee hat das „Vested“ Model entwickelt. Beide Parteien sind voll engagiert und arbeiten mit offener Denkweise und ambitionierter Zielsetzung an den gemeinsamen Ergebnissen.
Vertrauen ist dabei der Schlüssel für unser zukünftiges Wertschöpfungsmodell.
Die individuellen Partnerschaften sollten in einem nächsten Schritt zu einem Netzwerk und einem Ecosystem verbunden werden. Wir brauchen eine Gruppe vertrauenswürdiger und vielfältiger Partner, um unsere Wettbewerbsposition zu verbessern.
Innovation
Mit der verkürzten Lebensdauer von Technologien wird deutlich, dass nur diejenigen Unternehmen überleben, die Zugang zu den neuesten Innovationen haben und diese in Kundenlösungen umsetzen können. Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit stehen im Mittelpunkt. Typischerweise kommt der größte Teil der Wertschöpfung bei direktem und indirektem Material von der externen Lieferbasis. Lieferanten sind die Experten auf ihrem Gebiet, wir brauchen ein neues Partnerschaftsmodell mit ihnen im Bereich Innovation. Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, an einem Programm von Procurement Leaders in London teilzunehmen, mit dem Ziel ein „Supplier Enabled Innovation“-Programm zu entwickeln. Ein gutes Konzept, das weiterentwickelt werden muss.
Technologie-Scouting
Bahnbrechende und disruptive Innovationen kommen möglicherweise nicht aus unseren eigenen Unternehmen oder unserem Lieferanten-Ecosystem (auch wenn wir es wünschen). Typischerweise kommen diese aus anderen Branchen oder kleinen Start-ups. Daher müssen wir gemeinsam mit F&E eine starke Technologie-Scouting-Funktion aufbauen. Darüber hinaus sollten wir ein Konzept für die Zusammenarbeit mit Start-ups entwickeln.
Der Einkauf hat ein gutes Know-how bei den traditionellen Bereichen, aber für die neuen Themen wie Innovationen, Digitalisierung, F&E-Kollaboration, Software etc. müssen wir mehr Kompetenz und einen anderen Ansatz entwickeln.
Digitalisierung
Die Digitalisierung im Einkauf ist ein Mittel zur Produktivitätssteigerung und Geschwindigkeitssteigerung. Durch die Transparenz aller Schritte in der Lieferkette und aller Daten können Unternehmen die kürzeren Produktlebenszyklen effektiv managen und Risiken proaktiv erkennen.
Agilität
Bei der Befragung von Stakeholdern in einer Organisation glauben nur wenige, dass der Einkauf eine agile Funktion ist. In vielen Fällen wird die Beschaffung sogar als bürokratisch und langsam eingestuft. Um den Einkauf zu einer agilen Funktion zu machen, muss er in das Geschäft integriert werden. Eine gründliche Untersuchung wird Bereiche identifizieren, in denen Verbesserungsbedarf besteht. Es müssen agile Methoden entwickelt werden, zum Beispiel für das Lieferanten-Onboarding, die schnelle Auftragserteilung und den RFQ-Prozess. Neben der Anpassung von Prozessen soll der Einkauf als Beschleuniger fungieren, indem er neue Ideen und Innovationen für die Unternehmen einbringt.
Nachhaltigkeit und EHS
Der Einkauf muss hier eine ambitionierte Agenda entwickeln und umsetzen. Die Programme können nicht an den Grenzen unserer Unternehmen haltmachen.
In einer kritischen Betrachtung müssen wir akzeptieren, dass wir selbst einige negative Trends getrieben haben. Unser Fokus auf die Beschaffung aus Niedrigkostenländern hat zu negativen Auswirkungen der CO2-Emissionen geführt (ich erinnere mich an Zeiten, in denen der Anteil der Beschaffung von Low Cost Countries ein KPI war).
Die Arbeitsbedingungen bei Zulieferern werden aus EHS-Sicht noch nicht ausreichend berücksichtigt, wie häufig in der öffentlichen Presse berichtet wird. Der Einkauf muss hier eine ambitionierte Agenda mit klarem Commitment, Konsequenz und Zielen umsetzen.
Risikomanagement
Das Risiko, das wir in Zukunft eingehen müssen, wird sicherlich steigen. Daher ist es unerlässlich, vollständige Transparenz der Lieferketten zu erhalten und das Risiko zu mindern, bevor es sich auf das Geschäft auswirkt.
Dies ist jedoch nicht ausreichend, das Risikomanagement muss einen wichtigen Bestandteil des strategischen Lieferkettendesigns einnehmen. Aktuelle Lieferengpässe in den Bereichen Halbleiter, Pharma, Batteriezellen und Rohstoffe zeigen, dass wir mit Abhängigkeiten aktiv umgehen müssen. Diese Warengruppen als allgemeine Commodities zu definieren und von den billigsten Quellen zu beziehen, ist zu kurz gedacht. Politische Abhängigkeiten und die Limitierung des freien Marktzugangs durch Embargos und Zollrestriktionen müssen in unserer Strategie langfristig berücksichtigt werden. Der Einkauf muss bei der Gestaltung des Lieferantennetzwerkes eine ganzheitliche Sichtweise einnehmen, die weit über das traditionelle Kostendenken hinausgeht.
Mitarbeiter im Einkauf
Es wird deutlich, dass ein Wandel der Kompetenzen, Methoden und Denkweisen erforderlich ist, um diese neuen Herausforderungen im Einkauf zu meistern. Wir brauchen Mitarbeiter, die in der Lage sind, das Liefernetzwerk zu begeistern und zu Höchstleistungen zu führen. Wir brauchen technisch versierte Menschen, die Potenziale neuer Technologien erkennen und zu Innovationen für unsere Unternehmen machen. Wir brauchen Neugier und Vielfalt, um unsere ultimative Mission zu erfüllen, einen Mehrwert für unser Unternehmen zu schaffen.
„Hire for attitude, skills can be trained“ von Richard Branson sollte ein Leitsatz für neue Mitarbeiter im Einkauf sein.
Der Paradigmenwechsel und die Erschließung des Potenzials der neuen Agenda müssen mit Entrepreneuren im Einkauf und einem ehrgeizigen Programm beginnen. Aber selbst, wenn das Einkaufsteam überzeugt ist, könnte die größte Herausforderung darin bestehen, es im gesamten Unternehmen einschließlich CEO und CFO zu verankern. Fragt der CEO das nächste Mal: „Wie sieht der Kosteneinsparungsplan dieses Jahr aus?“ antworten Sie: „Wollen Sie nicht einen Plan zur Gewinn- und Umsatzsteigerung?“. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es viel besser ist, Veränderungen aktiv voranzutreiben und die Chancen wahrzunehmen, als von anderen vorgegeben zu bekommen. Ich bin der festen Überzeugung, dass der Einkauf das Saving-Paradigma in ein neues Wertschöpfungsmodell transformieren muss. Dies erfordert eine völlig andere Denkweise innerhalb der Unternehmen bezüglich der Rolle des Einkaufs. Es liegt an uns, diese aufregende Reise zu beginnen oder in der alten Welt zurückgelassen zu werden.
Martin Austermann
Gründer von SCMA Consult
