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„Digitalisierung ist keine Spielwiese“

Lake Constance Supplier Dialogue
„Digitalisierung ist keine Spielwiese“

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Das Graf-Zeppelin-Haus am Ufer des Bodensees war erneut Austragungsort des Lake Constance Supplier Dialogue. Bild: Tobias Anslinger/BME
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Wird der Einkauf die Potenziale und Chancen der digitalen Transformation nutzen oder wird er ihr zum Opfer fallen?

„Er steht vor der Herausforderung, sich im Rahmen der Digitalisierung der Arbeits- und Produktionsprozesse entlang der gesamten Supply Chain erfolgreich zu positionieren“, betonte BME-Hauptgeschäftsführer Silvius Grobosch zu Beginn des 4. Lake Constance Supplier Dialogue vor 180 Teilnehmern im Graf-Zeppelin-Haus in Friedrichshafen.

Zukünftig gelte es, bei weitgehend automatisierten Beschaffungsprozessen smarte Supply Chains zu steuern. Der Einkäufer müsse daher Innovationsmanager sein und ein hohes Augenmerk auf ganz neue strategische Aspekte und eine neue Form der Planung legen. Diesen Paradigmen- und Rollenwandel gelte es anzunehmen und aktiv anzugehen.

„Es geht darum, die Möglichkeiten des Netzwerks für sich zu nutzen,“ betonte BME-Vorstandsvorsitzender und Tagesmoderator Horst Wiedmann mit Blick auf die aktuellen Anforderungen des Einkaufs in Unternehmen.

Dreiklang Mensch, Technik, Organisation

In ihren Keynotes stellten die Referenten den jeweiligen Stand der digitalen Transformation in ihren Unternehmen vor und ergänzten ausgewählte Aspekte hinterher noch in einer den Vormittag beschließenden Podiumsdiskussion.

Deutlich wurde dabei: Der Dreiklang aus Mensch, Technik und passender Organisation muss stimmen.

„Digitalisierung ist keine Spielwiese und kein Selbstzweck“, sagte Wilhelm Rehm, Mitglied des Vorstands der ZF Friedrichshafen AG. Alle Bemühungen müssten Kundennutzen, Wachstum und in letzter Konsequenz Wettbewerbsvorteile bringen. ZF setze stark auf den Netzwerkeffekt: Zukäufe (zuletzt der Bremsenhersteller Wabco), Beteiligungen, Joint Ventures, die allesamt hülfen, Know-how zu bündeln. Organisatorisch bildet ZF das zunehmend in einem „Dual Operating System“ ab, wie Rehm es nennt: Neben die traditionellen Strukturen der globalen Organisation treten in sogenannten Projekthäusern parallele, agile Strukturen, die die Projekte dann durch die einzelnen Divisionen treiben.

Handlungen, die Raum zur Entwicklung lassen

Doch wie lässt sich und vor allem wer beurteilt überhaupt, ab wann man ein „digitales Unternehmen“ ist? Die Antwort müsse immer branchen- oder sogar unternehmensspezifisch gefunden werden, so Andrea Lai, Head of Group Procurement der OC Oerlikon AG.

Der Schweizer Industriekonzern hat ein Digital Hub gegründet, das in drei Schritten die Arbeitsweise und die Kultur des Unternehmens verändern soll.

Zunächst lediglich als interner Projektsupport, später als Business Advisor und Accelerator und schließlich als „Geschäftsbringer“ mit Dritten. Die Transformation funktioniere nicht von heute auf morgen – müsse sie aber auch nicht.

Sein Appell an die anwesenden Procurement Manager: Tun Sie etwas! Zu handeln sei immer besser als nichts zu tun. Aber es müsse etwas sein, das einen als Unternehmen leben, atmen und sich entwickeln lässt.

Weitere Infos:

anja.lange@bme.de

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