Manches Fachkräfte-Problem im Einkauf ist hausgemacht. Dabei gibt es gute Möglichkeiten Einkauf und SCM für Nachwuchskräfte und Wechselwillige attraktiv zu gestalten. Durch ihre Flexibilität tun sich agile Organisationen leichter. Die Lösungsansätze im Überblick.
Unternehmen, die Fachkräfte suchen, sehen sich mit einer immer geringeren Resonanz auf Stellenausschreibungen konfrontiert. Den Einkauf trifft der Rückgang besonders: Die Funktion steht von jeher nicht im Fokus von Studierenden, Auszubildenden und Wechselwilligen.
Personalentwicklung hat Einkauf nicht auf dem Schirm
Zunehmend werden Quereinsteigende eingestellt. Doch der Bedarf von Einkauf und SCM wird über die Personalentwicklungskonzepte vieler Firmen nicht abgedeckt. Also übernehmen die Führungskräfte die Aus- und Weiterbildung. Das Eins-zu-Eins-Coaching sei trotzdem eine lohnende Investition, lautete die Meinung beim aktuellen Fachkräfte-Diskurs der Zukunftswerkstatt Einkauf & Supply Chain. Eingeladen hatte die amc Group. Fortgesetzt wird der Austausch auf dem Zukunftswerkstatt Summit am 13. März 2024 in Bonn. In diesem Beitrag fassen wir die wichtigsten Lösungsansätze zusammen. Am Beginn stehen fünf provokante Fragen.
Auf dem Zukunftswerkstatt Summit 2024 am 13. März in Bonn. geht es unter anderem um moderne Organisationsformen und die Fachkräftegewinnung für einen zukunftsfähigen Einkauf.
Starten Sie die Personalsuche mit diesen Fragen
- Warum braucht der Einkauf überhaupt mehr Fachkräfte?
- Wo konkret fehlen Menschen im Einkauf? Was genau sollen diese tun?
- Ließe sich der Personalmangel durch eine effektivere Arbeitsaufteilung, bessere Abläufe und die Automatisierung von Teilaufgaben beheben oder abmildern?
- Inwiefern könnte der Fachkräftemangel eine Chance sein, die Organisation neu aufzustellen und innovative Ansätze in der Zusammenarbeit umzusetzen?
- Inwiefern lässt sich der Fachkräftemangel speziell im Einkauf auf eine unzureichende Entwicklung von Mitarbeitenden oder andere strukturelle Probleme zurückführen?
Nachfolgekonzepte funktionieren nicht mehr
Die Gründe, warum im Einkauf Mitarbeitende gesucht werden, sind vielfältig. Dazu gehören ein erweitertes Aufgabenspektrum (nachhaltige Transformation, neue gesetzliche Anforderungen, störanfällige Lieferketten, unternehmerisches Wachstum) sowie Anforderungen aus den Fachbereichen (Advanced Purchasing, Technologiescouting). Tools und KI-Anwendungen erfordern Kompetenzen, die ältere Mitarbeitende oft nicht haben. Hinzu kommt die Fluktuation, da die Wechselbereitschaft junger Mitarbeitenden höher ist und das Ausscheiden der Baby Boomer aus dem Arbeitsleben weiter voranschreitet.
Dies alles führt dazu, dass Nachfolgekonzepte kaum noch aufgehen. Nicht alles kann die Digitalisierung richten. Auch wenn mittlerweile neben rein operativen Tätigkeiten auch vermehrt taktisch-strategische Aufgaben wie Sourcing und Verhandlungen automatisiert werden, wenden viele Einkäuferinnen und Einkäufer einen großen Teil ihrer Arbeit noch für Routinetätigkeiten auf.
Fachkräftemangel hat auch organisatorische Gründe
Der Ressourcenmangel hat auch organisatorische Gründe: Klassische Strukturen organisieren die Arbeit um den Menschen. Damit ist die Prozessqualität abhängig von den Mitarbeitenden. Diese „Kopfmonopole“ sind schwer zu ersetzen. Oft ist nicht mal klar, welche Aufgaben langjährige Beschäftigte haben, für was sie im Detail verantwortlich sind. Dadurch entstehen immer wieder Ressourcenengpässe. Arbeit neu zu verteilen, an aktuelle Gegebenheiten anzupassen, ist schwierig bis unmöglich. Parallel fördern hierarchische Strukturen Machterhaltungstendenzen, das Vorenthalten von Wissen und behindern die Zusammenarbeit.
Organisieren Sie die Menschen um die Arbeit, nicht umgekehrt
Moderne Strukturen organisieren hingegen den Menschen um die Arbeit. Damit stehen Prozessqualität und Effizienz im Vordergrund und erleichtern es, die Organisation an Veränderungen anzupassen. Das Prinzip: Eigenverantwortliche Teams arbeiten in einer minimal hierarchischen Grundstruktur. Crossfunktionale Arbeitsgruppen verantworten Teilprozesse und nutzen hierfür das gesamte interne und externe Fachwissen.
Die amc Group hat auf Basis von rund 100 Best in Class-Teilprozessen ein Funktionsmodell entwickelt, das als Absprungbasis für eine deutlich agilere Organisation des Einkaufs dienen kann. In einem Value Added Network (VAN) gestaltet sich das Zusammenspiel zwischen Funktionen und Prozessen über crossfunktionale Teams. Die Arbeit ist entlang der Prozesse und nicht entlang von Abteilungsgrenzen organisiert. Teilprozesse lassen sich gut digitalisieren, da sich die Zusammenarbeit konsequent an den Abläufen orientiert.
Auch der taktisch-strategische Einkauf wird arbeitsteiliger: Strategisch Einkaufende müssen nicht länger (schwer zu ersetzende) Generalisten für alle mit ihrer Warengruppe verbundenen Aufgaben sein. Sie werden zu Product Ownern für bestimmte strategische und taktische Teilprozesse.
Agile Organisationen sind bei der Personalsuche im Vorteil
Für die Aufgaben-, Kapazitäts- und Personalplanung sowie die Fachkräftegewinnung haben agile Organisationsstrukturen viele Vorteile:
- Die Aufgaben lassen sich prozessbezogen auf interne und externe Fachkräfte sowie IT-Tools/KI verteilen. Rollen können bedarfsgerecht an neue Gegebenheiten angepasst werden. Sub-Funktionen lassen sich auslagern und/oder automatisieren.
- Der Bedarf an internen und externen Fachkräften und an IT-Tools, die Teilprozesse automatisieren, wird ganzheitlich betrachtet, genauso wie die Budgets für Aus- und Weiterbildung, Personaldienstleistungen und Systeme.
- Die Arbeit in eigenverantwortlichen Teams und die flache Organisationsstruktur kommt der Arbeitsweise und Erwartungshaltung junger Menschen entgegen.
- Jobsharing und Führungstandems sind leichter möglich, ortsunabhängiges Arbeiten ebenso.
- Die Arbeit lässt sich flexibler gestalten und mit der Lebensplanung von Mitarbeitenden besser vereinbaren. Verantwortung auch in herausfordernden Lebensphasen zu übernehmen, wird einfacher. Die Flexibilität ist für Fachkräfte attraktiver als starre Arbeits- und Führungsmodelle.
- Neue Mitarbeitende können sich leicht integrieren. Ausscheidende Fachkräfte lassen sich durch die Flexibilisierung und neue Aufgabenverteilung besser ersetzen.
Analysieren Sie Tätigkeitsschwerpunkte, clustern Sie Aufgaben
Der Weg zum VAN beginnt mit einer Potenzialanalyse. Mit ihrer Hilfe ermitteln Sie den personellen Gesamtbedarf und schaffen die Grundlage für die weitere Personal- und Organisationsentwicklung. Die Analyse umfasst zehn Schritte.
- Analysieren Sie die Tätigkeitsschwerpunkte und Aufgabencluster Ihrer Teams.
- Fragen Sie Mitarbeitende und Stakeholder nach ihrer Erwartungshaltung und der Qualität der Zusammenarbeit.
- Identifizieren Sie fehlende Schnittstellen.
- Diskutieren und definieren Sie alle Teilprozesse (operativ, taktisch, strategisch).
- Legen Sie Verantwortlichkeiten und sinnvoll strukturierte Rollen in einer RASCI-Matrix fest.
- Definieren Sie Teams für die übergreifende Zusammenarbeit.
- Beschreiben Sie alle Rollen im Detail. Ermitteln Sie die Sollkompetenzen je Rolle und Person.
- Entwickeln Sie ein Qualifizierungsprogramm je Person und Rolle und ermitteln Sie den Weiterbildungsbedarf.
- Bestimmen Sie den künftigen Personalbedarf mit einer FTE-Matrix.
- Leiten Sie aus der Kompetenzmatrix und den FTE-Bedarfen Ihren künftigen Personalbedarf ab. Bestimmen Sie Prozess- und Teamverantwortliche. Leiten Sie die Organisationscharts ab. Legen Sie die Berichtslinien fest.
Attraktive Stellen schaffen – durch Spezialisierung und Flexibilisierung
Der Einkauf wird sich von seiner starren Warengruppenorientierung und den damit verbundenen Hierarchien verabschieden und sich in funktionsübergreifenden Teams zusammenfinden. Der strategische Einkauf wird arbeitsteiliger. Der Vorteil: Strategisch Einkaufende müssen nicht mehr die perfekten Generalisten für alle mit dem Prozess verbundenen Aufgaben sein (Spend-Analyse, Warengruppenstrategie, Sourcing, Ausschreibung, Verhandlung und Lieferantenmanagement). Sie werden zu Product Ownern strategischer und taktischer Teilprozesse.
Für Fachkräfte ist die Verschlankung eine gute Nachricht. Sie gewinnen Zeit für Sinnstiftendes, da sich einzelne Teilprozesse gut digitalisieren lassen. Die Rennerei „von Pontius zu Pilates“, um Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenzutragen, entfällt. Es gibt keine Wertschöpfungskiller und keine langweiligen Routinen. Die Arbeit wird attraktiver.
Agiler Einkauf: Talente und Stärken im Fokus
Die Konzentration auf Teilprozesse hilft zu fokussieren: Mitarbeitende können gemäß Ihren Talenten, Stärken und Vorlieben arbeiten (Netzwerker sind nicht unbedingt perfekte Strategen, Analystinnen nicht immer gute Schnittstellenmanagerinnen). Neuen Mitarbeitenden fällt der Einstieg durch definierte Rollen und klare Anforderungsprofile leichter. Durch den individuellen Zuschnitt der Rollen lassen sich Inklusion, Diversität und Internationalität einfacher umsetzen. Auch dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten den Einkauf personell zu verstärken.
Jetzt anmelden zum Zukunftswerkstatt Summit 2024:
Das Zukunftswerkstatt Summit 2024 am 13. März in Bonn begleitet Unternehmen bei der Transformation von Einkauf & SCM. Das Treffen am 13. März auf der Bad Godesburg in Bonn bietet eine hervorragende Gelegenheit, gemeinsam ein Bild für einen agilen, zukunftsfähigen und verantwortungsvollen Einkauf und eine resiliente SCM-Organisation zu entwickeln. Veranstaltet wird das Summit von der amc Group. Medienpartnerin ist Beschaffung Aktuell. Infos, Programm, Speaker und Anmeldung HIER
Die Autoren:Lorenz Kleinert
amc Group
Pia Breidenbach
Senior-Projektleiterin
amc Group
Melden Sie sich jetzt an:
Das Zukunftswerkstatt Summit begleitet Unternehmen bei der Transformation von Einkauf & SCM. Das Treffen am 13. März 2024 auf der Bad Godesburg in Bonn bietet eine hervorragende Gelegenheit zusammen ein Bild für einen zukunftsfähigen, wirtschaftlich erfolgreichen, verantwortungsvollen Einkauf und eine resiliente SCM-Organisation zu zeichnen.
www.zukunftswerkstatt-einkauf.de/
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