Zielgerichtete Einkaufs- und Lieferantenentwicklung

Martin Austermann

Speziell für den Einkauf wird die Meinung vertreten, dass große Einkaufsvolumen und eine hohe Nachfragemacht beste Ergebnisse garantieren. Dies ist sicher so, jedoch stellt sich die Frage, ob es für den Mittelstand andere Wege und Instrumente gibt, um vergleichbare Resultate zu erzielen. Vor dem Hintergrund ständig steigender Zukaufsanteile an der Wertschöpfung ist diese Frage sicher mit entscheidend für den künftigen Erfolg eines Mittelständlers.

Die Firma Metabo in Nürtingen hat sich in den letzten Jahren intensiv mit diesem Thema beschäftigt; der folgende Bericht soll einen kurzen Abriss über die Ansätze und erzielten Ergebnisse geben.

Metabo wurde 1924 gegründet und befindet sich bis heute im Familienbesitz. Man entwickelt, fertigt und vertreibt das komplette Produktprogramm von hochwertigen stationären und handgeführten Elektrowerkzeugen. Insgesamt 2.500 Mitarbeiter sind an 7 Produktionsstandorten und in 20 eigenen Vertriebsniederlassungen weltweit beschäftigt. Die Kunden kommen hauptsächlich aus Industrie und Handwerk. Der Verkauf erfolgt über den Fachhandel und ausgewählte Baumärkte.

Der Markt für Elektrowerkzeuge ist geprägt vom Verdrängungswettbewerb. Große weltweit agierende Konzerne dominieren den Markt, einige kleinere Hersteller konzentrieren sich auf Marktnischen. Neben den Markenherstellern kommen zunehmend Billiganbieter aus Asien auf den Markt.

Auf der Abnehmerseite hat sich der Handel deutlich konsolidiert und der Anbieterseite steht eine immer größere Einkaufsmacht der Handelskonzerne gegenüber. Internationale Aktivitäten des Handels, die Einführung des Euros und das Internet machen Konditionen transparent und führen zu einer grenzüberschreitenden Anpassung auf ein einheitlich niedriges Niveau.

Bedingt durch das stark veränderte Marktumfeld war ein radikales Umdenken notwendig und alle traditionellen Ansätze mussten nachhaltig überprüft werden. Vor diesem Hintergrund hat man sich entschieden, das Markenprofil zu schärfen und eine klare Positionierung am Markt einzunehmen. Eine Position, die unter anderem auf hohen Leistungen bei Qualität, Service, Kundennähe und Innovation aufbaut. Auf der Grundlage dieser angestrebten Positionierung wurden konkrete Ziele abgeleitet, die selbst wieder Orientierungsgrößen sind für nachgelagerte Bereichsziele. Die Firmenziele sind für jeden Prozess, jede Abteilung und jeden Mitarbeiter verfeinert und steuern jedes operative Handeln in der Firma.

Um die Voraussetzungen für eine schnelle und effektive Umsetzung der Firmenstrategie zu schaffen, war eine Neustrukturierung der Wertschöpfungskette notwendig. In der Vergangenheit setzte man sehr stark auf Insourcing, um geforderte Qualitätsniveaus, Kapazitäten und Kosten kontrollieren und das Know-how schützen zu können. Abhängigkeiten von Lieferanten wurden so weit wie möglich vermieden. Entsprechend gering war dadurch der Zukaufsanteil, und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten war nicht gerade von Offenheit geprägt. Bei der Neudefinition der Wertschöpfungskette wurden Kernkompetenzen definiert. Ein Teil der Eigenproduktion wurde in diesem Zuge zu Lieferanten verlagert.

Die verbleibenden Fertigungseinheiten wurden in selbstständige Cost Center (Fraktale Fabrik) umstrukturiert. Diese Cost Center sind mit anderen Lieferanten vergleichbar und stehen zu diesen in direktem Wettbewerb. Ein Teil der Cost Center arbeitet mittlerweile auch für externe Kunden, um die Kompetenzen weiter auszubauen, die Stückzahlen zu erhöhen und Kapazitäten besser zu nutzen. Durch diesen Austausch und den Vergleich ist sichergestellt, dass ein kontinuierliches Benchmarking der eigenen Fertigungsbereiche mit den Marktbedingungen stattfindet.

Die Einkaufsstrategie ist direkt abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Einzelne Aussagen zu Kosten, Qualität, Service oder Innovation im Einkauf sind deckungsgleich mit der Zielebene der Unternehmensstrategie. Während diese Ziele als übergeordnete Philosophie des Unternehmens aufgefasst werden können, stellen die Strategien Strukturen dar, innerhalb derer sich der laufende operative Prozess abspielt.

In der Einkaufsstrategie unterscheidet man die zwei Elemente Material- und Lieferantenstrategie. Bei der Materialstrategie wird die Einkaufsstrategie auf die einzelnen Materialgebiete segmentiert. Dabei enthält die operationalisierte Strategie für ein Materialgebiet folgende Elemente:

Dieser pragmatische Ansatz wird für jedes Materialgebiet gemacht, er steuert alle Maßnahmen und ist damit auch das verbindende Element zu der Lieferantenstrategie.

Single Sourcing und eine auf Offenheit und Langfristigkeit ausgelegte Zusammenarbeit sind die Kernpunkte der Lieferantenstrategie. Die Lieferanten verantworten einen großen Teil der Wertschöpfungskette, deshalb ist es wichtig, sie zu einem wesentlichen Bestandteil der Einkaufsstrategie zu machen.

Eine erfolgreiche Integration der Lieferanten trägt gerade im mittelständischen Umfeld erheblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Aus diesem Grund ist das Interesse und die Fähigkeit, den spezifischen Anforderungen von Metabo gerecht zu werden, das wichtigste Auswahl- und Beurteilungskriterium für Lieferanten.

Der Einkauf hat sich von einer passiven Rolle zu einer aktiv gestaltenden Funktion entwickelt. Der Zukaufsanteil an den Herstellkosten ist stark gewachsen, und der Einkauf ist durch diesen hohen Stellenwert im obersten Management der Firma vertreten. Der Bereich trägt in hohem Maße zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Der Einkauf ist wie die Produktionseinheiten als Cost Center mit umfassender Verantwortung für das Management der zugekauften Leistungen organisiert.

Um alle Aufgaben in den verschiedenen Geschäftsprozessen abdecken zu können, gibt es im Bereich Einkauf Produktionsmaterial drei verschiedene Funktionen mit folgenden Aufgabenschwerpunkten:

Serieneinkäufer:

–Einkaufsmarketing für ein Materialgebiet,

–Lieferantenauswahl,

–Lieferantenentwicklung;

Projekteinkäufer:

–Ideenwettbewerb bei Neuprojekten,

–Ausschreibung und Vergabe von Teilen,

–Termin-, Qualitäts- und Zielkostenüberwachung;

Qualitätstechniker:

–Lieferantenauditierung,

–Erstmusterfreigabe mit Prozessfähigkeitsnachweis,

–Qualitätsüberwachung in der Serie.

Der Projekteinkäufer und der Qualitätstechniker sind von der Ausbildung eher technisch orientiert, während der Serieneinkäufer mehr ein Allrounder ist. Der Projekteinkäufer ist räumlich direkt in der Entwicklung angesiedelt, um kurze Wege zu gewährleisten und um den Teamgedanken zu stärken. Der Arbeitsplatz des Qualitätstechnikers ist räumlich in den Materialfluss integriert.

Die Cost-Center-Organisation führt zu einer hohen Identifikation und damit zu mehr unternehmerischem Denken der Mitarbeiter. Um Abteilungsdenken oder Suboptimierungen zu vermeiden, sind die einzelnen Funktionen in die firmenübergreifenden Prozesse integriert:

Wichtig ist es hier, die optimale Balance zwischen einer Cost-Center- und Prozessorganisation zu finden. Eine wesentliche Rolle zur Verbindung dieser Organisationsformen von Cost-Center- und Prozessorganisation kommt dabei der Einkaufsstrategie und dem Zielvereinbarungsprozess zu.

Grundsätze einer erfolgreichen Organisation sind unter anderem Vertrauen in selbstständige Mitarbeiter. Das Kreativpotential eines Mitarbeiters kann nur in einer transparenten und leistungsorientierten Atmosphäre gut genutzt werden. Der Erfolg eines Unternehmens hängt deshalb auch in hohem Maße davon ab, welche Möglichkeiten, Freiräume und Verantwortlichkeiten einem Mitarbeiter gegeben werden, die eigenen Ziele mit den Firmenzielen zu vereinbaren. Aus diesem Grund werden mit allen Mitarbeitern im Einkauf jährlich Ziele vereinbart. Die konkreten Mitarbeiterziele sind immer mit den Firmen- und Einkaufszielen abgestimmt. Im Einkauf hat man den Vorteil, dass die wichtigsten Steuergrößen in Form von konkreten Werten messbar sind. Die folgende Abbildung zeigt das Schema einer Zielvereinbarung mit einem Einkäufer für Serienmaterial:

Hauptkriterien der Zielvereinbarung sind in diesem Beispiel Kennzahlen zu Kosten, Qualität und Logistik. Für die Funktionen Qualitätstechniker und Projekteinkäufer wird das gleiche Schema verwendet, allerdings unterscheiden sich hier die Kriterien und die Gewichtung.

Im ersten Jahr dieses Zielvereinbarungsprozesses blieb die erhoffte Wirkung und die Mitarbeiteridentifikation aus. Was war falsch gelaufen? In offenen Gesprächen wurde klar, dass die Mitarbeiter diesen Prozess mehr als Bedrohung und nicht als Chance verstanden hatten. Klar wurde auch schnell, dass es die Vorgesetzten versäumt hatten, die Firmenstrategie und die Einkaufsstrategie ausreichend transparent zu machen. Zum zweiten wurden die Mitarbeiter einfach mit ihren Zielen konfrontiert, ohne dass ein Mitspracherecht eingeräumt wurde.

Heute werden deshalb die Mitarbeiter bei der Zieldefinition aktiv mit eingebunden. Seitdem stehen die Mitarbeiter stark zu ihrer beruflichen Aufgabe und entwickeln ein hohes Maß an Identifikation und unternehmerischer Initiative. Bei regelmäßigen Gesprächen, die quartalsweise stattfinden, wird mit den Mitarbeitern der Stand der Zielerreichung besprochen und ein Aktionsplan für die weiteren Schwerpunktthemen abgestimmt.

Große Bedeutung in dem mittelständisch orientierten Einkaufskonzept hat die Lieferanten-Zielvereinbarung. Die Lieferanten sind für einen Großteil der Wertschöpfung verantwortlich. Es ist deshalb notwendig, die Lieferanten aktiv in die Strategie mit einzubinden. Lieferantenauswahl- und Lieferantenentwicklungsprozess sind mit Einkaufs- und Materialgebietsstrategie zu harmonisieren.

Folgende Themen stehen bei der Zielvereinbarung im Fokus:

–Kostenentwicklung und weiteres Potenzial,

–Qualität,

–Logistik (Lagerumschlag, Lieferzeit etc.),

–Technologie und Innovationen,

–Service.

Zielvereinbarungsgespräche werden mit allen A-Lieferanten regelmäßig geführt. Hierzu wird der Lieferant mit den jeweils besten Wettbewerbern zu den obigen Themen verglichen. Aus dieser Darstellung ergibt sich automatisch ein notwendiger Handlungsbedarf. Ein erstes Gespräch nimmt in der Regel einen ganzen Tag in Anspruch, um alle Themen strukturiert aufarbeiten zu können. Von der Lieferantenseite sollten alle Beteiligten vertreten sein, auf jeden Fall die Geschäftsführung. Wichtig ist aber auch die Teilnahme der Sachbearbeiter, um ein großes Commitment aller Mitarbeiter über alle Hierarchien für die vereinbarten Maßnahmen zu erhalten.

Grundsätzlich werden die Gespräche sehr offen geführt. Fehlverhalten oder mangelnde Performance zu einzelnen Punkten werden offen dargestellt, allerdings nicht als Vorwurf, sondern um den Veränderungsbedarf aufzuzeigen. Gerade dieser Punkt ist wichtig, um den Lieferanten nicht in eine Verteidigungs- oder Defensivposition zu bringen.

Die üblichen Barrieren zwischen Verkäufer und Einkäufer müssen hier aufgebrochen werden, um in einer konstruktiven und lösungsorientierten Diskussion optimierte Lösungen im Gesamtprozess zu finden. Das bedingt natürlich, dass auch der Einkäufer häufig seine gewohnten Wege verlassen und neue Konzepte aktiv unterstützen muss.

Die folgenden Abbildungen zeigen beispielhaft die Inhalte eines Zielvereinbarungsgespräches zum Thema Qualität im Vergleich zu den Top 10%:

Die detaillierte Analyse hilft, Strukturprobleme des Lieferanten zu erkennen und gemeinsam zu lösen. Als sehr wichtig hat sich auch die direkte Dokumentation der Ergebnisse und der Ziele erwiesen. Dazu wird das folgende Schema verwendet:

In regelmäßigen Meetings mit den Lieferanten wird der Stand der Aktivitäten überprüft. Teilweise stellt man dabei fest, dass ein Lieferant nicht über das notwendige Know-how verfügt, Verbesserungen eigenständig umzusetzen. Aus diesem Grunde wurden standardisierte Workshops entwickelt mit dem Ziel, die Lieferanten in ihrem Verbesserungsprozess zu unterstützen und die Schnittstellen zu Metabo zu optimieren.

Die Erfahrung zeigt, dass bei einem großen Mittelständler die besten Ergebnisse mit kleinen oder mittelständischen Zulieferanten erreicht werden. In dieser Konstellation kann bei Bündelung des Einkaufsvolumens auf wenige Zulieferanten die Einkaufsstrategie am weitesten realisiert werden. Diese Struktur hat auch den Vorteil, dass die Zulieferanten eine hohe Flexibilität und eine effektive Organisation haben. Auf der anderen Seite steht aber oft einer hohen technischen Kompetenz ein weniger ausgeprägtes Wissen über einen kontinuierlichen Verbesserungs-prozess gegenüber. Im Folgenden wird beschrieben, wie dieses Defizit in Stärke umgewandelt werden konnte.

Häufig stellt man fest, dass zwei aufeinander aufbauende Prozesse wie der Prozess des Lieferanten und der der eigenen Firma nicht optimal harmonieren oder nicht effizient gestaltet sind. Ist dies der Fall, kann die Supply Chain nicht optimal funktionieren.

Um das Potenzial hier auszuschöpfen, wurden zu den Themen Qualität und Logistik-Workshops entwickelt. So fokussiert sich zum Beispiel der Logistik-Workshop auf folgende Themen:

–Planungsverfahren,

–Durchlaufzeiten in der Prozesskette,

–Auftrag und Bestellabruf,

–Lager und Pufferstrategie,

–Transport,

–Verpackung, Kreislaufbehälter,

–Müllvermeidung,

–Bestell-, Liefer- und Rechnungsdokumente.

Aufgrund der Thematik findet der erste Teil dieses Workshops beim Lieferanten und der zweite bei Metabo statt. Ziel ist es, die gesamte Prozesskette von der Produktion beim Lieferanten bis zur Montage beim Auftraggeber ganzheitlich zu optimieren.

Bei allen bisher durchgeführten Workshops konnten deutliche Verbesserungen in der Lieferkette erzielt werden. So wurde in der Regel eine höhere Lieferbereitschaft bei niedrigeren Beständen in der Lieferkette realisiert. Auch führt die oft weniger beachtete Optimierung der Dokumente und der Transportverpackung zu einer Vereinfachung und zur Vermeidung von Kosten und Fehlern. Ähnlich strukturiert sind die Workshops zum Thema Qualität, wobei hier je nach Problemstellung auch die Zulieferer der Lieferanten mit eingebunden werden.

Man hat seit einiger Zeit ein Team von Kaizen-Trainern aufgebaut, um die eigenen Prozesse zu optimieren und die Mitarbeiter zu schulen. In den letzten Jahren war dies die Keimzelle einer permanenten Produktivitätssteigerung und Prozessoptimierung. Ein weiteres wichtiges Element ist, die Einstellung aller Mitarbeiter zu verändern: weg vom Bewahren des Status Quo, hin zur kreativen und mutigen Veränderung. Nachdem intern große Erfolge erzielt wurden, war es sinnvoll, dieses Know-how mit den Zulieferanten zu teilen. Das Vorgehen besteht dabei aus folgenden Elementen:

Auswahl des Lieferanten

Die Auswahl des Lieferanten sollte in erster Linie von dem zu erwartenden Verbesserungspotenzial gesteuert werden. Die positive Einstellung des Lieferanten zu diesem Workshop und seine Veränderungsbereitschaft sind dabei wichtige Rahmenbedingungen.

Gespräch mit Lieferanten über Inhalte und Ziele des Workshops

Wichtig ist es hier vor allem, die Geschäftsführung von dem Projekt zu überzeugen. In den Workshops kommt es immer wieder zu schwierigen Situationen, bei denen auch die Führungskräfte einem Veränderungsprozess negativ gegenüber stehen. Gerade dann ist oft ein klärendes gemeinsames Gespräch mit der Geschäftsführung notwendig. Wichtig ist auch, dass alle Beteiligten frühzeitig über das Projekt informiert werden.

Festlegung des Kaizen-Teams

Ein Kaizen-Team besteht aus 1-2 internen Trainern und 4-8 Mitarbeitern des Lieferanten, die direkt in dem zu optimierenden Projekt beschäftigt sind. Dabei spielt es keine Rolle, welche hierarchischen Funktionen die Mitarbeiter haben. Ein guter Mix bringt hier meist die größten Erfolge.

Grundschulung der Workshop-Teilnehmer

Ein kompletter Workshop dauert 2 Wochen. In den ersten 2 Tagen werden die theoretischen Grundlagen praxisorientiert vermittelt. Den Teilnehmern wird die Notwendigkeit von hoher Qualität und hohem Lieferservice bei gleichzeitig niedrigsten Kosten aufgezeigt. Wesentliche Elemente der Schulung sind:

–Wertschöpfung versus Verschwendung,

–Jeder Mitarbeiter ist Kunde und Lieferant,

–Servicementalität,

–Fehlererkennung und -vermeidung,

–Just-in-time-Produktion und Pull-Systeme,

–Der Kunde gibt den Takt für die Produktion.

Durchführung des Workshops

Der Workshop selbst wird von folgender Vorgehensweise bestimmt:

Alle Ideen werden in der Gruppe diskutiert und bei Zustimmung sofort in die Praxis umgesetzt. Im Fokus steht das „Just-do-it“. Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind keine Begründung mehr für das Nichtstun. Alte verkrustete Strukturen werden beseitigt, und der Funke, endlich etwas bewegen zu können, springt schnell auf die Workshop-Teilnehmer über.

Am Ende des Workshops findet eine Abschlusspräsentation vor der Geschäftsführung statt. Jeder Teilnehmer trägt einen Teil der Ergebnisse vor. Dies fällt den meisten nicht leicht, da sie noch nie einen Vortrag gehalten haben, doch der Stolz, etwas bewegt zu haben, versetzt meist Berge.

Unterstützung des Lieferanten bei der weiteren Implementierung

Das Workshop-Team des Lieferanten muss auch die Keimzelle für eine weitere kontinuierliche Implementierung sein. Dazu stehen die Trainer auch mit Rat und Tat zur Seite.

Die bis jetzt durchgeführten Lieferanten-Workshops waren sehr erfolgreich. Konkrete Einsparungen konnten realisiert und weiteres Potenzial aufgezeigt werden. Durchlaufzeiten und Bestände wurden reduziert. Planungs- und Steuerungsprozesse sowie der Materialfluss konnten deutlich transparenter und effektiver gestaltet werden.

Insbesondere konnte neben den konkret realisierten Ergebnissen ein nachhaltiger Veränderungsprozess beim Lieferanten ins Rollen gebracht werden. Dies ist der wesentliche Garant für anhaltende Verbesserungen und damit für gemeinsamen Erfolg.

Bei diesem Ansatz muss spezielles Know- how in dem gesamten Lieferantennetzwerk nur einmal entwickelt werden. Das erarbeitete Basiswissen wird an die anderen Mitglieder des Netzwerkes weitergetragen. Dies ist der effektivste Weg der Umsetzung.

Die zielgerichtete Einkaufs- und Lieferantenentwicklung hat zu deutlichen Fortschritten bei der Gesamtperformance geführt. Die Fortschritte sind so angelegt, dass sie nachhaltigen Verbesserungen eindeutig den Vorrang gegenüber kurzfristigen Optimierungen geben. Es konnte eine Kultur der Offenheit geschaffen werden, in der das Streben nach Verbesserung alle Aktionen steuert.

–Die Mitarbeiter im Einkauf wie die Lieferanten arbeiten eigenständig und zielorientiert an der Realisierung der gemeinsamen Ziele.

–Ressourcen und Fachwissen werden mit allen Lieferanten offen geteilt. Dadurch hat sich ein professionelles und effektives Liefernetzwerk entwickelt, das homogen ausgerichtet ist.

–Gerade im Mittelstand lassen sich so durch eine geringere Komplexität und eine zielgerichtete und pragmatische Einkaufs- und Lieferantenentwicklung Wettbewerbsvorteile erzielen.

–Die Erfolge und das positive Feedback von Lieferanten und Mitarbeitern zeigen, dass der beschrittene Weg der richtige ist und in Zukunft konsequent weiterverfolgt werden muss.