Studie zum Lieferantenmanagement Vorteile von digitalen Lieferantennetzwerken

Die Zukunft gehört digitalen Lieferantennetzwerken

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Viele Unternehmen haben bereits erste Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Dennoch ist der Einsatz von modernen und zukunftsweisenden Technologien im Einkauf noch immer verhältnismäßig gering: Lediglich ein Drittel der Unternehmen nutzen heute bereits globale Lieferantennetzwerke. Dabei bieten digitale Lieferantennetzwerke viele Vorteile. Worin liegt also der Grund für die geringe Teilnahme?

Digitale Lieferantennetzwerke können Teile der Lieferkette miteinander verbinden und Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Source-to-Pay-Prozesse unterstützen. Zwar verlieren die klassischen Metriken noch nicht an Bedeutung, allerdings steht auch der Einkauf zunehmend unter Druck. Lieferantennetzwerke sind ein vielfach unterschätzter Hebel, mit dem der Einkauf den zunehmenden Erwartungen gerecht werden kann. Bisher hat sich jedoch noch kein Standard etablieren können und verschiedene Konzepte konkurrieren miteinander.

Traditionelle Einkaufsanwendungen sind von Firmen selbst betriebene Applikationen und bieten Funktionen wie Kataloge oder den Austausch von Informationen rund um den Bestell- und Rechnungsprozess. Eine Anbindung erfolgt hier in der Regel über eine EDI-Schnittstelle.

Vorteile von Lieferantennetzwerken

Dieser Ansatz ermöglicht zwar eine sehr enge Integration, doch ist und bleibt es eine klassische 1:1-Verbindung. Die Implementierung ist zudem oft sehr komplex und nicht replizierbar: Jede Anbindung eines neuen Geschäftspartners kostet Zeit und verursacht zusätzliche Kosten – sowohl auf Seiten des Kunden als auch des Lieferanten. Moderne und offene Lieferantennetzwerke bieten hier weitaus mehr: Sie ermöglichen Unternehmen unter anderem den Versand und die Bearbeitung elektronischer Rechnungen und Zahlungs- und Freigabeprozesse. Darüber hinaus lassen sich über standardisierte Schnittstellen Services von Drittanbietern integrieren. Die Möglichkeiten werden damit vielfältiger. Richtig eingesetzt, können Lieferantennetzwerke schon heute den gesamten Source-to-Pay-Prozess abbilden und die zugehörige Kommunikation deutlich vereinfachen – doch warum werden sie dennoch nur zögerlich eingesetzt?

Die Kunden wünschen sich heute von ihren Lieferanten eine möglichst schnelle und digitale Anbindung für sämtliche Einkaufprozesse. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden müssen sie sich für ihre Kunden auf verschiedenen Netzwerken anmelden und ihre Systeme zum Datenaustausch für Bestellungen, Leistungserbringung oder Rechnungen anbinden. Gleiches gilt für deren Auftraggeber: Um ihre Geschäfte mit Zulieferern online abzuwickeln, ist die Nutzung mehrerer Netzwerke unvermeidbar. Zudem müssen beide herausfinden, welcher Partner welches Netzwerk nutzt. Dies ist zeitaufwändig, wenig praktikabel und wird von vielen Unternehmen nur mit der Marktmacht als Kunde umgesetzt.

Gründe für die geringe Nutzung

Auch technisch gibt es einige Hürden zu meistern. Eine Teilnahme an mehreren Lieferantennetzwerken führt zu einer steigenden Komplexität bei der Integration und dem Datenaustausch zwischen den beteiligten IT-Systemen. Um das zu gewährleisten, müssen bei jedem Lieferanten IT-Mitarbeiter verfügbar sein, die alle aktuellen Schnittstellentechnologien kennen und auch vollumfänglich nutzen können. Die damit einhergehenden technischen Herausforderungen sind nicht zu unterschätzen.

Schlechte Erfahrungen mit Netzwerken

Zudem haben viele Entscheider in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit Netzwerken gemacht, die noch nicht den erwarteten Reifegrad besaßen. Kunden haben oft verpasst, durch ausreichendes Change-Management ihre Lieferanten auf die neue Situation hinzuführen. Neue Ansätze gehen genau auf diesen Fehler ein und sprechen Lieferanten frühzeitig und in der entsprechenden Landessprache an, um die Bereitschaft für den Beitritt zu einem neuen Netzwerk zu steigern. Darüber hinaus müssen auf Lieferanten- wie Kundenseite Governance-Modelle sowie klare Datenschutzrichtlinien etabliert werden. Für einen Lieferanten wäre es beispielsweise äußerst geschäftsschädigend, wenn Lieferschwierigkeiten innerhalb des Netzwerks mit anderen Kunden geteilt würden. Gerade nach der aktuellen Diskussion um die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sind jedoch auch rechtliche Bedenken an der Tagesordnung, die Unternehmen und Lieferanten gemeinsam adressieren müssen. Der Trend geht hier eindeutig zu Netzwerken, die eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten fördern und zudem professionell gemanagt werden.

Was müssen Netzwerke bieten?

Der Erfolg eines Lieferantennetzwerks ist von möglichst vielen Teilnehmern und einer hohen Marktdurchdringung abhängig. Onboarding und Engagement von Lieferanten sind häufig die größten Herausforderungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt insbesondere beim Lieferanten-Onboarding und dem Mehrwert den diese Netzwerke bieten: Wenn Lieferanten nicht teilnehmen, ist es auch für Unternehmen schwierig, Prozesse zu automatisieren, Kosten zu senken und einen schnellen Return on Invest (ROI) zu erreichen. Die Anbindung von Lieferanten wird umso schwieriger, je weniger Interaktion zu erwarten ist. Auch der sogenannte „long tail“ mit Lieferanten, die nur wenig Rechnungen mit geringem Volumen senden, ist hier eine besondere Herausforderung. Lieferantennetzwerke sollten im ersten Schritt also kostenfrei sein und eine möglichst geringe Einstiegshürde haben. Grundsätzlich kann an dieser Stelle auch überlegt werden, Mehrwertdienste mit einem Bezahlmodell zu hinterlegen, wie man es beispielsweise von Plattformen wie Xing oder LinkedIn kennt.

Dies bedeutet für die Praxis, dass Anbieter digitaler Plattformen ihre Geschäftsmodelle anpassen müssen. Onboarding und Integration sollten zudem flexibel, schnell und einfach durchführbar sein. Intuitive Benutzerführung, klare einfache Prozessschritte sowie Zugang zu Mehrwertservices, die für eine sichere Abwicklung unterschiedlichster Geschäftsvorfälle individuell eingesetzt werden können, erhöhen die Bereitschaft der Lieferanten sich solchen Netzwerken anzuschließen.

Funktionalitäten, die überzeugen

Möglich wird dies beispielsweise beim Umwandeln einer Bestellung in ein Folgedokument, wie beispielsweise Auftragsbestätigung, Lieferschein, Rechnung oder Echtzeit-Kommunikation (Chat). Die Kommunikation via E-Mail oder Telefon kann entfallen, da alle notwendigen Informationen zum Geschäftsvorfall für beide Parteien revisionssicher gespeichert werden. Lieferanten sollten das Netzwerk mit allen ihren Kunden verwenden können – und zwar ohne dort neue Konten eröffnen zu müssen. Weitere Funktionalitäten, die Zulieferer von einem Lieferantennetzwerk überzeugen sind beispielsweise Marktplätze. Lieferanten können ihre Produkte und Dienstleistungen online präsentieren, kommen so mit neuen Kunden in Kontakt und können mit ihren Bestandskunden besser zusammenarbeiten. Sind Plattformen mit entsprechenden Funktionen ausgestattet, werden Zulieferer in die Lage versetzt, darüber sogar ihre Verkaufsreichweite zu erhöhen. Auch Finanzdienstleistungen können Lieferanten zur Teilnahme motivieren. Durch Zugang zu Kreditlinien profitieren sie von schnelleren Zahlungen, wenn Auftraggeber entsprechende Programme wie Supply Chain Finance oder Dynamic Discounting auflegen. Neben dem einfachen und kostenlosen Zugang sind nachvollziehbare Mehrwerte für die Nutzung von Lieferantennetzwerken essentiell.

Lieferanten sind der Schlüssel

Die Zukunft gehört Netzwerken in Anlehnung an LinkedIn – lediglich Mehrwertdienste sollten kostenpflichtig sein. Lieferantennetzwerke können Lieferanten und deren Auftraggebern viele Vorteile bieten – und zwar weit über die reine Abwicklung des Procure-to-Pay-Prozesses hinaus. Der tatsächliche Erfolg ist jedoch von breiter Akzeptanz und Teilnahme abhängig. Die Ergebnisse des Deloitte „CPO Survey“ legen nahe, dass Unternehmen hier noch zögerlich sind – und zwar aus gutem Grund: Sie müssen einerseits die Digitalisierung voranbringen, dürfen jedoch keine Budgets verschwenden, haben nicht die nötigen Kompetenzen im Haus und mitunter schlechte Erfahrungen gemacht. Aus Unternehmenssicht ist diese Skepsis also durchaus nachvollziehbar.

Anbieter entsprechender Lösungen müssen deshalb Vertrauen aufbauen und ihre Services so gestalten, dass sie das Geschäft beider Zielgruppen voranbringt. Den Fokus sollten sie dabei vor allem auf das Onboarding von Lieferanten legen. Um sie für eine Teilnahme zu gewinnen, müssen die Hürden möglichst niedrig gehalten werden. Das bedeutet im Klartext: Keine Kosten für die Lieferanten, leichtes Onboarding und attraktive Mehrwertdienste. Ist diese Lieferantenbasis geschaffen, können weitere Anwendungen und Marktplätze entstehen, die einen freien Handel mit verschiedenen Kunden möglich machen. Zusätzliche Dienste wie beispielsweise Supply Chain Finance und Dynamic Discounting steigern die Liquidität von Lieferanten und optimieren den Cash-Flow. Darüber hinaus können Lieferantennetzwerke dabei helfen, das lange Zeit angespannte Verhältnis von Einkauf und Lieferanten nachhaltig zu verbessern.


Global CPO Survey

Die wichtigsten Geschäftsstrategien 2018

  • Kostenreduzierung, Entwicklung neuer Produkte/Märkte und Management von Risiken bleiben die wichtigsten Geschäftsstrategien für Einkaufsleiter – 61 % der Einkaufsleiter haben im Vergleich zum Vorjahr (2017) höhere Einsparungen erzielt
  • Risiko entsteht u. a. durch die Intransparenz in der Supply Chain. 65 % der Einkaufsleiter haben nur eine begrenzte oder gar keine Sichtbarkeit über ihre Tier-1-Lieferanten hinaus
  • 51 % der Einkaufsleiter glauben, dass ihre derzeitigen Teams nicht über ausreichende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um ihre Beschaffungsstrategie umzusetzen
  • Leadership im Einkauf und starkes Business Partnering entsteht durch die Vorbildfunktion des Managements, die interne und externe Zusammenarbeit in der Wertschöpfung und das Liefern von konkreten Ergebnissen.
  • 33 % der CPOS setzten stark auf digitale Beschaffungsstrategien zur Umsetzung ihrer Ziele in 2018

Die gesamte Studie finden Sie hier zum Download.


Starke Führungsqualitäten
und umfangreiche Invests
in die Weiterbildung der Teams stehen in direktem Zusammenhang mit der Einkaufsperformance. CPOs sollten sich daher zukünftig stärker auf
die Entwicklung ihrer Talente und Führungspersönlichkeiten fokussieren.“

Michael Wiedling, Director Sourcing & Procurement, Deloitte


Thomas Hiller, Deloitte

Lars Krüger, Tradeshift


Thomas Hiller, Deloitte


Lars Krüger, Tradeshift


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