Betrachtet man die Themen, die den Einkauf treiben, so scheint aktuell kein Weg an der Digitalisierung vorbeizuführen. Wo jedoch vor wenigen Jahren nur wenige Ansätze vorhanden waren, tauchen plötzlich überall Lösungen – zumeist zur Prozessautomatisierung – auf. Fast könnte man in Aktionismus verfallen, so viele Angebote für neue, innovative IT-Einkaufstools gibt es mittlerweile – und ständig kommen neue dazu. Doch die Gefahr ist groß, hier nur bekannte Probleme fortzuschreiben – so zum Beispiel die Reduzierung des Einkaufs auf ausführende Tätigkeiten oder die Erschaffung von Insellösungen.
Umso wichtiger ist es, einen strukturierten, strategischen Ansatz bei der Umsetzung der Digitalisierung und weitergehender Entwicklung des Einkaufs zu wählen. Genau dieses Vorgehen hat die Giesecke + Devrient Currency Technology GmbH (G+D CT) gewählt und stellt in diesem Artikel ein Konzept für eine Einkaufs-Digitalisierungsstrategie vor, das bereits kontinuierlich umgesetzt wird und sich dabei vielfach bewährt hat.
G+D CT ist Marktführer im Advanced Currency Management, mit einem ganzheitlichen Ansatz von der Substratherstellung, über den Druck von Banknoten bis zu Banknotenbearbeitungsanlagen. Dabei hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, die Kunden beim gesamten Währungskreislauf – analog und digital – zu unterstützen. Die Strategie des Unternehmens sieht dabei auch vor, MitarbeiterInnen auf neue Arten der Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette vorzubereiten und auch interne Prozesse zu digitalisieren. Der Einkauf ist ein gutes Beispiel, wie das konkret funktionieren kann.
Strukturiertes Vorgehen
Zunächst wurde dazu eine interne Analyse vorgenommen mit Schwerpunkt auf der Befragung zahlreicher Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Status quo der Digitalisierung im Einkauf. Ebenso erfolgte jedoch eine Orientierung an übergeordneten Vorgaben – der Konzern- und Unternehmensbereichsstrategie zur Digitalisierung sowie entsprechenden Zielen. Diese sollten Rahmen für den Einkauf geben, gezielt ergänzt mit Einblicken in externe Trends und „best practice“ rund um digitale Themen.
Klare Fokussierung
Als Rahmen wurde hierzu ein etabliertes Digitalisierungs-Reifegradmodell genutzt. Unter Einbezug aller wesentlichen Leitungsbereiche wurden so nicht nur eine thematische Vielschichtigkeit, sondern von Anfang an auch Motivation und Engagement in dezentralen Einheiten erreicht: „Uns war wichtig aufzuzeigen, dass Digitalisierung nicht nur ein Thema ist, um MitarbeiterInnen durch IT-Systeme zu ersetzen, sondern den Einkauf ganzheitlich weiterentwickeln soll“, so Ralf Gerlach, Group Vice President, Head of Purchasing.
Nach kurzer Zeit entstand so ein klares Bild der strategischen Prioritäten, denen sich der Einkauf im Zuge der Digitalisierung und einem Zeithorizont von fünf Jahren in der Folge verschrieb:
- Innovation: Der Einkauf soll verstärkt als beschaffungsmarktseitiger „Scout“ und „Treiber“ von Lieferanteninnovationen agieren, um seinen Mehrwert im Unternehmen zu verbreitern.
- Prozesse: Die Möglichkeiten der Digitalisierung sollen genutzt werden, um Prozesse effizienter zu gestalten. Damit werden sowohl Einkauf als auch die Bedarfsträger von operativen Tätigkeiten entlastet und so Freiräume für strategische Aufgaben geschaffen.
- Organisation: Die funktions- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit soll verstärkt, die Qualifikation der Mitarbeiter sukzessive ausgebaut und die Flexibilität verstärkt werden.
Gerade der letzte Aspekt wurde dabei als der Schlüssel zur Umsetzung verstanden: „Wissensausbau in der Organisation ist ein explizites Unternehmensziel, das durch die Berücksichtigung in der Einkaufs-Digitalisierungsstrategie gezielt adressiert wurde“, resümiert Sandra Klein, Group Vice President, Head of Human Resources.
Ebenso wichtig wie diese „Eckpfeiler“ der Strategie ist jedoch deren Umsetzung in spezifischen Handlungsfeldern. Vielfach ein Schwachpunkt von abstrakten strategischen Konzepten, wurden bei G+D CT aus den Erkenntnissen der Analysephase gezielt konkrete Maßnahmen abgeleitet, die die Zielerreichung sicherstellen sollten. Dass die Digitalisierung dabei keineswegs nur die Einführung neuer IT-Systeme bedeutet, zeigt die Auswahl dieser Maßnahmen.
Als Handlungsfelder wurden drei Gebiete definiert, die nach der Einbindung einkaufsexterner Bereiche und Unterstützung unterschieden wurden. Konzeptionelle Maßnahmen können innerhalb des Einkaufs bewältigt werden, prozessbezogene mit Zusammenarbeit anderer interner Abteilungen und systembezogene Maßnahmen nur mit externer Unterstützung. So wurde nicht nur der integrative Anspruch der Strategie unterstrichen, sondern auch die Eigenverantwortung des Einkaufs gestärkt.
Für die Einführung von Projektmitarbeitern „Digitalisierung im Einkauf“ als dezentrale Ansprechpartner für die Digitalisierungsthemen im Einkauf wird zum Beispiel einerseits der Bedarf nach Einbindung der KollegInnen in die Strategieumsetzung adressiert. Andererseits besteht auch ein Beitrag zum expliziten Ziel der Organisations- und Personalentwicklung.
Priorisierte Umsetzung
Die Vereinfachung von Bestellprozessen für Normartikel dagegen erforderte die Umgestaltung von Prozessen mithilfe der IT-Abteilung sowie unter Einbindung aller relevanten Bedarfsträger. Dennoch wurde die Attraktivität der eingesetzten Kataloglösungen sowie deren Suchfunktionen gemeinsam weiterentwickelt. Den Nutzern sollte ein Erlebnis „wie beim Online-Shopping“ geboten und so die Akzeptanz deutlich gesteigert werden.
Doch natürlich lassen sich nicht alle digitalisierungsrelevanten Veränderungen ohne neue IT-Systeme angehen. G+D CT hatte zum Beispiel die Prüfung von Lieferantenauftragsbestätigungen als wesentlichen Aufwandstreiber im operativen Einkauf identifiziert. Damit war die Einführung eines Tools zur weitestgehend autonomen Bearbeitung von Auftragsbestätigungen eine der ersten Maßnahmen aus dem Handlungsfeld „Systeme“.
Dennoch ist auch Vorsicht geboten – zu schnell verzettelt man sich angesichts der Vielzahl neuer IT-Lösungen (auch) für den Einkaufsbereich. So wurden auch alle Maßnahmenideen im Rahmen der Strategieentwicklung stringent nach Aufwand und Nutzenpotenzial bewertet – und für eine „Roadmap“ entsprechend priorisiert. In einer ersten Welle wurden dabei rund zehn „Top-Maßnahmen“ definiert.
Maßnahmen „dosieren“
Eine ausgewogene Berücksichtigung von langfristigen, aber aufwendigen Vorhaben ebenso wie kurzfristig umsetzbaren „Leuchtturmprojekten“ als Erfolgsmodelle und Motivatoren waren dabei bewusst gewählt: „Manche Themen brauchen einen langen Atem – dennoch wollten wir sie angehen. Damit das Engagement auf diesem langen Weg erhalten bleibt, waren schnell implementierbare Erfolgsbeispiele wie feste Digitalisierungsbeauftragte je Einkaufsbereich essenziell“, erläutert Einkaufsleiter Gerlach.
Doch neben inhaltlichen Meilensteinen wurden auch etablierte Change Management-Ansätze verfolgt, um eine nachhaltige Umsetzung der Strategie zu unterstützen. Regelmäßige Berichterstattung in Newslettern und Intranet, feste Agenda-Punkte zur Digitalisierung in den Einkaufs-Meetings waren ebenso Teil des Konzeptes wie Sonderveranstaltungen zur Digitalisierung (Themen- und Vortragsabende, „Design Thinking Workshops“ zu Einkaufsthemen etc.). Zudem wurde eine zentrale Plattform für Informationsaustausch und Koordination der Umsetzung eingerichtet.
Ein Jahr nach Verabschiedung der Strategie zeigt sich: Der Ansatz war ein voller Erfolg. Der Einkauf wird verstärkt als Treiber im Unternehmen wahrgenommen und übernimmt eine führende Rolle in funktions- und bereichsübergreifenden Initiativen: „Der hohe Reifegrad der ausgearbeiteten Strategie des Einkaufs ermöglicht es uns, unsere Ressourcen für die Digitalisierung noch gezielter einzusetzen“, beschreibt Andreas Lamina (Group Vice President „QM-System/Process Management“) die Pionierrolle des Einkaufs. Nach einem Jahr sind schon fünf der geplanten Top-Maßnahmen umgesetzt, weitere sieben in Arbeit.
Einkauf als unternehmensweiter Treiber
Dennoch will sich der Einkauf nicht auf seinen Erfolgen ausruhen: die regelmäßige Überprüfung der Strategieinhalte samt Zielen sowie deren Umsetzung soll sicherstellen, dass im dynamischen Umfeld der Digitalisierung auch zukünftig die richtigen Prioritäten gesetzt werden.
Ein Lerneffekt ist dabei zum Beispiel eine noch bessere Dosierung der unbestreitbaren Aufwände der Strategieumsetzung, um einer Überlastung der MitarbeiterInnen vorzubeugen. Inhaltlich sollen Beschaffungsmarketing und Lieferantenmanagement noch stärker in den Fokus kommen. Allein mit der Optimierung von Prozessen wird die Digitalisierung nicht vollumfänglich abgebildet. Um das Unternehmen G+D tatsächlich bei nachhaltigem Wachstum zu unterstützen, liegt ein weiterer Wertbeitrag des Einkaufs in der Gewinnung beschaffungsmarktseitiger Innovationen. Mit dieser Ausrichtung kann der „Einkauf 4.0“, auf Basis einer fundierten Strategie, Vorreiter der Digitalisierung bleiben und erfüllt damit diesen selbst formulierten Anspruch.
Das Unternehmen
Giesecke + Devrient Currency Technology
Giesecke + Devrient (G+D) ist ein internationaler Konzern, der sich vom Hersteller von Banknoten, Ausweisen und Pässen zu einem Anbieter von Lösungen zur Absicherung von Bezahlvorgängen, Identitäten, Konnektivität und Daten entwickelt hat. Er ist gegliedert in die vier Unternehmensbereiche G+D Currency Technology, G+D Mobile Security, Veridos und secunet.
Die Division Currency Management Solutions bietet Produkte und Lösungen entlang des kompletten Bargeldkreislaufs – von der Herstellung des Banknotensubstrats über den Banknotendruck bis hin zur Vernichtung abgenutzter Scheine. Banken, Banknotendruckereien, Werttransportunternehmen und Casinos in mehr als 150 Ländern beziehen von G+D Currency Technology unter anderem Banknotenpapier, Banknotenbearbeitungsmaschinen und komplette Cash-Center-Lösungen.
Prof. Dr. Florian C. Kleemann, Professor für Supply Chain Management, insbesondere Beschaffung, an der Hochschule München. Er hat u. a. das Buch „Einkauf 4.0“ im Springer-Verlag publiziert.
Christoph Maier, Projektkoordinator für den „Einkauf 4.0“, Giesecke + Devrient Currency Technology GmbH. Er steuert in dieser neu geschaffenen Position u. a. die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie für den Einkauf.
