Erst machen, dann reden

War es bei Zumtobel noch in der Vergangenheit eine überschaubare Anzahl an lokal beschafften Warengruppen wie Stahlbänder, so hat sich das Beschaffungs- und Lieferantenportfolio vollumfänglich geändert. Die neuen Herausforderungen waren u. a. umfangreicher Wechsel zu asiatischen Lieferanten mit Lieferzeiten von bis zu 20 Wochen, eine hohe Produktkomplexität, viel kürzere Entwicklungszeiten für Neuprodukte von sechs Monaten, kurze Produktlebenszyklen und ein enormer Kostendruck. Der Zumtobel-Vorstand beauftragte eine Zusammenführung der elf unterschiedlich geführten und dezentral aufgebauten Einkaufsabteilungen mit dem gleichzeitigen Ziel einer signifikanten Materialkosten-Einsparung zur Stärkung der Wettbewerbsposition. Mit der neuen Aufgabe und Führungsposition wurde Miro Ardan, Senior Vice President Global Purchasing bei Zumtobel, beauftragt.

Die Re-Organisation beinhaltete die Einführung des Commodity Managements, basierend auf dem Leadbuyer-Konzept und die Trennung des kommerziellen und technischen Einkaufs. Der Fokus lag dabei auf der Standardisierung. In jedem Werk wurde so viel wie möglich standardisiert – von der Textnormierung bis hin zu Preferred Parts/Supplier Lists. Dabei wurde nicht die beste Lösung langwierig mit allen erarbeitet, sondern eine einfache Lösung allen vorgegeben. Verbesserungen können danach gemeinsam erfolgen.

Mit den neu geschaffenen Commodity Teams wurden die Vorteile des Zentraleinkaufs und des dezentralen Einkaufs kombiniert. Während weltweit jeweils ein Commodity Manager die kommerzielle Verantwortung für die zugeordnete Warengruppe übernimmt, stellen mehrere technische Einkäufer an den Standorten mit Neu-Produktentwicklungen sicher, dass die Commodity Strategie auch umgesetzt wird. D.h. die vom Commodity Team zuvor definierten Vorzugsteile und Lieferanten auch genutzt werden, wodurch für ein Gleichteileeinkauf gesorgt und eine Standardisierung vorangetrieben wird.

Im Einkauf von indirekten Materialien wurden sämtliche langjährigen Lieferanten und Dienstleister infrage gestellt, die Bedarfe komplett neu global vergeben und nahezu das gesamte Lieferanten-Portfolio ist neu definiert. „Durch eine gezielte Ausschreibung und die Darstellung der Einsparpotenziale konnten wir die betroffenen Mitarbeiter schnell einbinden und auf eine objektive Ebene bringen. Dadurch, dass wir erst gehandelt haben, waren wir besser aussagefähig und konnten „Totschlagargumenten“ zuvorkommen“, sagt Miro Ardan. Mit globalen internen Richtlinien und elektronischen Beschaffungslösungen wurde das Maverick Buying deutlich reduziert – weiteres Potenzial ist noch vorhanden. Entsprechend wurde heuer der Zumtobel-Einkauf mit der Auszeichnung Austrian Supply Excellence & Industrie 4.0 für exzellente Leistung entlang der Wertschöpfungskette belohnt.

Die börsennotierte Zumtobel Group ist ein internationaler Lichtkonzern und führend im Bereich der innovativen Lichtlösungen und Lichtkomponenten. Mit 6761 Mitarbeitern wurde in GJ 15/16 ein Umsatz von 1,4 Mrd. € erzielt. www.zumtobelgroup.com

Dr. Jan Herrmann, geschäftsführender Gesellschafter der Kerkhoff Negotiate & Contract GmbH, Düsseldorf. Seine Beratungsschwerpunkte sind u.a. Managed Service im indirekten Einkauf, E-Procurement-Lösungen, unternehmensübergreifende Bündelung von Bedarfen