„Genaue Analyse und schnelle Umsetzung“

Beschaffung aktuell: Was bieten Sie Ihren Kunden an, was sonst keiner anbietet?

Markus Voss: Grundsätzlich ist DHL Supply Chain der Geschäftsbereich innerhalb der Deutsche Post DHL Group, der sich um die Kontraktlogistik kümmert. Das heißt, bei uns bekommen Sie aus einer Hand Logistikdienstleistungen, von der Lagerlogistik über Transportlösungen bis hin zu Mehrwertdienstleistungen und Beratungs-Services. Meine Verantwortung sind Operations und IT. In diesem Bereich sind wir führend in der Adaption von digitalisierten Prozessen. Gemeinsam haben wir vor ein paar Jahren ein strukturiertes Programm zur Einführung von Digitalisierung ins Leben gerufen. So können wir global standardisierte Lösungen und durchdigitalisierte Prozesse anbieten.

Anfangs haben wir neue Technologien eher punktuell in Pilotprojekten ausprobiert. Schnell haben wir aber herausgefunden, dass es am besten ist, uns auf Lösungen zu konzentrieren, die einen mittleren bis hohen Reifegrad haben und die damit sehr zeitnah Vorteile für unsere Kunden bringen. Das heißt, ich habe für mehr als 2200 Lagerhäuser strukturiert erfasst, welche Prozesse digitalisiert werden können und mit welchen Volumina wir es zu tun haben. Auf Basis dieser Daten können wir heute zielsicher die geeigneten Digitalisierungslösungen für die einzelnen Standorte auswählen und nach und nach im Betrieb implementieren. Diese genaue Analyse zusammen mit der schnellen Umsetzung von Projekten ist das, was uns besonders auszeichnet.

Beschaffung aktuell: Der BME hat kürzlich eine Studie zur Digitalisierung in der Supply Chain veröffentlicht. Dabei wurde herausgefunden, dass wenige Technologien tatsächlich eingesetzt werden. Warum geht die Digitalisierung so langsam voran?

Voss: Viele Automatisierungstechnologien amortisieren sich erst nach einem längeren Zeitraum – zehn Jahre waren früher nicht unüblich. Das war ein Hemmnis für die Einführung, denn die Verträge in der Kontraktlogistik gelten oft nur für drei bis fünf Jahre. In den letzten Jahren haben wir deshalb den Fokus darauf gelegt, nicht unbedingt die Vollautomatisierung unserer Standorte anzustreben, sondern Teilbereiche der Wertschöpfung zu automatisieren.

Ein Nachteil der Vollautomatisierung liegt auch darin, dass sich das Warenportfolio der Kunden oder gar die Kunden selbst im Lauf der Jahre ändern. Dann passen schwerfällige, ganzheitliche Automatisierungslösungen oft nicht mehr. Im letzten Jahr haben wir in unserer Division ein Programm gestartet, das wir „Accelerated Digitalization” getauft habem, und bis heute betreuen wir darin 1400 digitale Initiativen weltweit. Das Wachstum ist exponentiell. Das hat zwei Gründe: Zum einen ist die Technologie reifer, zum anderen ist unsere Vorgehensweise systematischer geworden.

Beschaffung aktuell: Haben Sie dafür ein Beispiel?

Voss: Anhand unserer Daten können wir heute viel genauer sehen, in wie vielen Lagern ein bestimmtes Thema eine Rolle spielt. Daraus können wir dann sehr genau ableiten, dass sich zum Beispiel für 300 Lager ein Picking-Roboter eignen würde. Wir testen diese Roboter dann für eine kurze Zeit in einem realen Betrieb und finden heraus, ob der Return on Investment schnell genug eintritt. Die Amortisierungsrate liegt dabei oft zwischen anderthalb und drei Jahren.

Wir stehen in der Logistik alle unter Druck, denn die Anforderungen an die Logistikprozesse steigen, während gleichzeitig kleinteiliger geordert wird. Das macht viele Prozesse personalintensiver. Dem steht entgegen, dass wir in fast allen Märkten einen deutlichen Arbeitskräftemangel haben.

Beschaffung aktuell: Die Digitalisierung, die Sie vorantreiben, ist eine Antwort auf diese Herausforderungen?

Voss: Sie ist eine Notwendigkeit, um Herausforderungen wie dem Arbeitskräftemangel und den immer kleinteiligeren Ordern zu begegnen und gleichzeitig Effizienzen und Arbeitserleichterungen herbeizuführen.

Beschaffung aktuell: Wie binden Sie Ihre Kunden in den Digitalisierungsprozess ein?

Voss: Wir haben zum Beispiel ein Innovation Center aufgebaut, in dem wir Kunden neue Technologien vorführen können und diese gemeinsam ausprobieren. Hier entwickeln wir gemeinsam mit den Kunden auch konkret Szenarien für die Digitalisierung ihrer Lieferketten (siehe Ausgabe 7-8/19 der Beschaffung aktuell, An. d. Red.). Das passiert nicht nur hier, sondern weltweit. Wir unterhalten auch ein Center in Singapur und eröffnen bald ein weiteres in Chicago. So kommen wir mit den Kunden in den Dialog und können konkret an individuellen Lösungen arbeiten.

Auf der anderen Seite ist es aber auch so, dass Kunden von sich aus sehr intensiv Lösungen nachfragen. Ich sehe die Herausforderung also weniger darin, die Kunden zu überzeugen, sondern eher darin, die Digitalisierung im richtigen Tempo voranzutreiben.

Beschaffung aktuell: Wenn die Kunden sagen, sie müssten etwas für die Digitalisierung tun, wie steht es dann um das Detailwissen?

Voss: Es gibt viele Kunden, die selber groß angelegte Digitalisierungs-Programme haben, die sich im Umfeld gut auskennen und sehr konkrete Fragen stellen. Es gibt aber auch Kunden, die ein bisschen verloren sind in der großen Bandbreite der Innovationen. Im digitalen Bereich gibt es viele Start-ups, die man screenen muss, um herauszufinden, mit wem sich eine Zusammenarbeit lohnt. Ich denke, in solchen Fragen können wir die nötige Orientierung bieten. Es sind diese Erfahrungen und das Know-How, die der Kunde bei der DHL Supply Chain einkaufen kann.

Beschaffung aktuell: Welche großen Trends sehen Sie im Moment im Bereich der Digitalisierung?

Voss: Die großen Themen, an denen wir arbeiten, haben die Gemeinsamkeit: Sie sind gut skalierbar und lassen sich schon jetzt bei den meisten Kunden gewinnbringend einsetzen. Zusätzlich gibt es aber auch Technologien, die zwar einen hohen Wirkungsgrad haben werden, aber kapitalintensiv sind. Dazu zählen Goods-to-Person-Roboter, die ganze Warenregale durch die Lagerhallen manövrieren können, oder automatische Palettentransporte. Ein anderer Trend sind sicherlich die Piece-Picking-Roboter. Das ist vor allem in den Sektoren E-Commerce und Life Sciences interessant. Diese Roboter übernehmen quasi die „Laufarbeit“, während der Kommissionierer in einem Gang oder Bereich stehen bleibt. Der Weg zur Packstation wird dann vom Roboter zurückgelegt. Einen dritten großen Trend sehe ich im Software-Bereich. Robotic Process Automation ist hier ein interessantes Thema mit vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten in der Logistik, wo immer noch viel traditionell auf Papier gearbeitet wird. Das größte Thema sind derzeit aber wohl die Wearables wie Google Glasses, Ringscanner und Smart Watches. Die Investitionssumme ist hier überschaubar, aber der Produktivitätsgewinn ist vergleichsweise hoch.

Beschaffung aktuell: Sie haben jetzt neue Google Glasses für das Vision-Picking in der Kommissionierung eingeführt. Wie kann man sich die Implementierung eines solchen Projekts vorstellen?

Voss: Wir haben uns das Thema Augmented Reality schon vor vier Jahren auf die Agenda geschrieben. Damals kamen die ersten Gläser auf den Markt, die allerdings noch sehr schwer waren. Das führte dazu, dass wir nach einem Test beschlossen, diese Technologie noch einmal auf Eis zu legen und zu warten, bis die Geräte ausgereifter sind. Als die nächste Generation auf den Markt kam, stellten wir fest, dass der Tragekomfort und die Nutzerfreundlichkeit waren deutlich verbessert. Daraufhin haben wir dann einen Anwendertest in der Kommissionierung gestartet – mit Erfolg. In der Praxis sieht das heute so aus: Der Kommissionierer hat einen Wagen mit verschiedenen Kisten, in die Bestellungen einsortiert werden. Der Bildschirm im Sichtfeld des Mitarbeiters unterstützt mit einer Farbcodierung dabei, die Stücke richtig einzusortieren. Das erste Pilotprojekt fand in Holland statt und das Feedback war phänomenal. Augmented Reality macht die Arbeit leichter und die Bedienung ist sehr intuitiv. Das hilft uns in Zeiten des Arbeitskräftemangels, weil man in sehr kurzer Zeit neue Mitarbeiter anlernen kann.

Wir haben in der Entwicklungsphase auch eng mit Medizinern und Gesundheitsbehörden zusammengearbeitet, um die Unbedenklichkeit der Brillen zu bestätigen. Unsere Ergebnisse aus den Anwendertests haben wir auch mit Google abgeglichen, um die Gläser so zu verbessern. In der neuesten Edition ist die Ladezeit auf 17 Minuten verkürzt, die Batterielebensdauer ist länger, die Gläser sind angenehmer zu tragen und robuster. Auch die Bilderkennung wurde verbessert, sodass wir die Gläser künftig in verschiedenen Anwendungsfällen einsetzen können. So können die Gläser zum Beispiel eine defekte Box oder ein fehlerhaftes Produkt erkennen oder gleich das Scannen des Barcodes übernehmen. Zuvor musste der Barcode noch extra mit einem Ringscanner eingelesen werden.

Beschaffung aktuell: Wie lange hat der Projektablauf von der ersten Idee bis zur flächendeckenden Umsetzung gedauert?

Voss: Wenn wir heute ein neues Produkt einführen, dann reden wir von Wochen. Aber wenn wir eine komplett neue Entwicklung auf unerforschtem Gebiet anstoßen, dann reden wir eher von Monaten oder auch schon mal ein bis zwei Jahren.

Beschaffung aktuell: Der Teufel liegt häufig in der Implementierung. Wie kommen Sie von einem Trend hin zu einem konkreten Anwendungsfall?

Voss: Zuerst identifizieren wir eine Grobtechnologie, danach suchen wir Unternehmen, die in diesem Bereich Produkte anbieten. Insbesondere bei dieser Recherche arbeiten wir intensiv mit unseren Kollegen im Innovation Center zusammen. Wir haben ein Trend-Research-Team, das sich im Silicon Valley, in China und weltweit umsieht, um herauszufinden, was entwickelt wird und welche Start-ups interessant sind. Wir arbeiten außerdem mit Organisationen zusammen, die ebenfalls technologische Trends evaluieren. Wenn die Research-Abteilung ein spannendes Thema identifiziert, dann führen wir ein sogenanntes Proof of Concept durch. Man könnte dieses Stadium als „Labortest“ beschreiben, in dem die neue Technologie geprüft wird. Wir fragen uns dann: Kann man die Technologie tatsächlich im Massenbetrieb nutzen? Ist sie robust genug für den Alltag? Danach folgt der Einsatz vor Ort in einem Warenlager, in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Mir hat aber der Schritt zum flächendeckenden Einsatz in unseren Betriebsstätten gefehlt. Daraufhin habe ich mit meinem Team genau dafür eine Strategie entwickelt, die sich darauf konzentriert, aus fertigen Piloten echte, massentaugliche Produkte zu machen.

Beschaffung aktuell: Können Sie diesen Schritt konkretisieren?

Voss: Im Rahmen dieser Strategie haben wir systematisch erfasst, wofür eine Technologie einsetzbar ist und welche Charakteristika eine Logistikkette haben muss, damit die Technologie ihre Stärken voll ausspielen kann. Die Kennzahlen, die wir dafür verwenden, sind zum Beispiel die Anzahl von Mitarbeitern und Schichten, Stückzahl an unterschiedlichen Produkten oder die Anzahl der Pick-Prozesse. Den tatsächlichen Sweet Spot für den Einsatz einer bestimmten Technologie muss man so erst mal herausarbeiten.

Dann gleichen wir die Einsatzmöglichkeiten der Technologie und die Anforderungen unserer Kunden oder Standorte miteinander ab. Dabei sagen wir zum Beispiel: Diese Technologie ist für einen Drei-Schicht-Betrieb von 50 und mehr Mitarbeitern und mindestens 10.000 Quadratmetern sinnvoll. So kann die Massenanwendung und Industrialisierung einzelner Technologien schnell erfolgen. Wir können durch dieses systematische Vorgehen direkt Projekte anstoßen, von denen wir wissen, dass sie funktionieren und relevant sind.

Beschaffung aktuell: Bei der Digitalisierung muss man ausprobieren und manchmal gehen Versuche schief. Wie gehen Sie damit um?

Voss: Der bekannte Spruch heißt: „Fail fast“. Man muss in den Frühphasen in Kauf nehmen, dass man Technologien ausprobiert, die dann eben nicht funktionieren. Damit muss man umgehen können.

Bei der Anschaffung neuer Technologien arbeiten wir zudem oft mit Start-ups zusammen. In einer solchen Partnerschaft muss man auch damit rechnen, dass ein Start-up die nächste Finanzierungsrunde nicht übersteht, obwohl wir vielleicht von der Technologie überzeugt sind. Eine solche Möglichkeit muss man akzeptieren können.

Beschaffung aktuell: Welche Technologien werden in der Zukunft wichtiger?

Voss: Das Thema Automated Guided Vehicles, also selbstfahrende Fahrzeuge zum Transport im Lager, sehe ich in der Zukunft in der Massenanwendung. In den Lagern wird diese Technologie früher zur Anwendung kommen als auf der Straße, weil man eine solche Technologie besser in einem kontrollierten Umfeld einsetzen kann. Diese automatischen Transporte sowie die Unterstützung durch Technologie in der Kommissionierung sind Themen, die man fast überall einführen kann.

Wir haben gerade mehrere Tausend Smart Watches bestellt, mit welchen wir unsere Mitarbeiter ausstatten werden. So können sie viel einfacher Informationen darüber bekommen, welcher Auftrag gerade hereinkommt, wo Bedarf besteht und wie die operative Lage aussieht. Diese Kommunikation, die im Augenblick noch traditionell über Zuruf und Papier realisiert wird, kann man so viel effektiver gestalten und sichtbarer machen.

Beschaffung aktuell: Wie stehen Sie zum vollautomatisierten Warehouse 4.0 als Zukunftsversion?

Voss: Ich glaube, es wird über einen längeren Zeitraum eher das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine geben. Menschen sind flexibel und können schnell reagieren. Automatisierung dagegen erfordert viele Wiederholungen. Von Robotern ersetzt werden repetitive Tätigkeiten, die den Menschen nicht liegen und für die Mitarbeiter nicht befriedigend sind. Deshalb glaube ich, dass uns die Mensch-Maschine-Interaktion weiter erhalten bleibt.

Natürlich wird es einen immer höheren Automatisierungsgrad in den Lagern geben. Doch Vollautomatisierung macht nur in bestimmten Fällen Sinn und hängt sehr von den Produkten ab. Die Technologien, die wir bei DHL derzeit verstärkt einsetzen, helfen uns, flexibel zu bleiben und unsere Services für den Kunden auch kurzfristig anzupassen.

Beschaffung aktuell: Wie arbeiten Sie mit Michael Nießen, CPO von DPDHL, und seiner Einkaufsabteilung zusammen?

Voss: Wir arbeiten sehr intensiv mit dem Einkauf zusammen. Meist verhandeln wir nach einem Pilotprojekt mit zwei oder drei Anbietern. An dieser Stelle binden wir den Einkauf und Herrn Nießen mit ein, die dann die Verhandlungen mit den Partnern führen. Oft einigen wir uns auf einen oder zwei Anbieter, bei denen die Konditionen für beide Seiten stimmen. Ich leite selber auch eine cross-divisionale Gruppe zum Thema „Automation and Robotics“, in der der Einkauf voll eingebunden ist und sich aktiv einbringt. Hier überlegen wir uns schon in der Frühphase, welche neuen Technologien wir zukünftig in Betracht ziehen. Ein Beispiel ist das Scannen von Volumina. In der Logistik müssen häufig Maße wie Höhe, Breite, Gewicht und Länge gemessen werden und dafür wollen wir eine digitale Lösung. Bei diesem Projekt saß der Einkauf von Anfang an am Tisch. Sie sehen: Das Zusammenspiel zwischen Operations IT und Einkauf ist sehr eng.

Beschaffung aktuell: Entwickeln Sie auch selbst Produkte?

Wir entwickeln bei DHL auch eigene Produkte. Jüngst haben wir zum Beispiel einen Inventurroboter eingeführt. Dieses Gerät fährt selbstständig und zählt belegte und leere Palettenplätze, eine Arbeit, die davor händisch ausgeführt wurde. Zwei Mitarbeiter in Australien haben dieses Projekt im Rahmen eines Startup-Wettbewerbs von DHL vorgestellt. Der Roboter ist inzwischen so weit entwickelt, dass wir ihn in drei Lagern einsetzen und Ende des Jahres als fertige Lösung zur Marktreife bringen.

Das Interview führte Sanja Döttling,

Redakteurin Beschaffung aktuell.

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