Top-Einkäufer in der Diskussion

Strategischer Einkauf in der Zukunft

Strategischer Einkauf
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Die Unternehmensberatung Roland Berger diskutierte mit über 40 CPOs und Einkaufsexperten in Berlin über die Zukunft des Einkaufs. Welche Technologien werden Beschaffung verändern und die Fähigkeiten müssen die Einkäufer von Morgen mitbringen? Sicher scheint nur, dass die operativen Geschäfte fast vollständig automatisiert werden, sodass strategischer Einkauf in den Vordergrund rücken kann.

Die Zukunft verlangt von allen Unternehmen neue Geschäftsmodelle. Die Digitalisierung ist ein Thema, das nicht nur den Einkauf nachhaltig verändern wird – das gesamte Unternehmen muss den Prozess mittragen. Burkhard Schemmel, Head of Enterprise Customers and Professional Services bei Amazon, sagt: „Es ist eine Frage der ganzen Organisation, komplett umzudenken und alles zu hinterfragen, was sie in der Vergangenheit gemacht und aufgebaut haben.“ Auch der CPO beim Verlagshaus Pearson, Stephen Day, sagt voraus, dass nicht nur der Einkauf betroffen sein wird. Er sieht eine Zukunft, in der Themen wie AI, Automatisierung und Robotics die Unternehmens-DNA selbst beeinflussen werden. Geht es konkreter um neuer Geschäftsmodelle für die Einkaufsabteilung, sprachen die Panel-Teilnehmer das Image-Problem des Einkaufs an. Oft wird Procurement als reine Backoffice-Funktion gesehen.

Strategischer Einkauf

Die Fähigkeit, bei der Strategiebildung mit am Tisch zu sitzen, wird dem Einkauf immer noch häufig abgesprochen. Das könnte sich aber durch die Weiterentwicklungen im Prozessmanagement ändern. Oliver Barleben, Vice President Procurement, Head of Governance GBPO bei Philips, ist der Meinung, dass Einkäufer in der Zukunft weniger Ausnahmemanagement betreiben müssen und nicht einzelnen Bestellungen hinterherlaufen müssen, weil die Software das für sie übernimmt. „Das ermöglicht die Chance, vorhandene Kapazitäten freizugeben und diese in strategischeren Ebenen des Einkaufs anzuwenden“, sagt er.

Innovation als Ziel

Ulrich Piepel, CPO von Innogy, hingegen ist der Meinung, dass der Einkauf den ersten Schritt in die Strategieabteilung schon geschafft hat. Nun gehe es darum, dem Unternehmen bei der Wertschöpfung zu helfen und in Zusammenarbeit mit den Zulieferern Innovationen zu entwickeln und auszubauen. Dazu müssen Einkäufer wissen, wie sich die Digitalisierung auf einzelne Produktgruppen auswirkt.

Der Head of Value Solutions Consulting EMEA & APAC bei Coupa, Ronan Kerouedan erklärt, dass der Einkauf neue strategische Zielsetzungen braucht. Er sagt: „Natürlich sind Margen wichtig, aber man muss sie durch die Linse von Innovation und Umsatzvergrößerung sehen.“ Day stimmt dieser Doppelaufgabe des Einkaufs zu und sagt: „Zum einen muss der Einkauf immer noch die traditionelle Kostenfrage beantworten. Zum anderen muss sich der Einkauf aber auch den Herausforderungen der Innovationen annehmen.“

Mitarbeiter müssen Risiko neu bewerten

Um diesen Spagat zu meistern, schlägt er vor, Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in den Einkauf zu ziehen. Warrick Cramer, CEO von Tomorrow Street, dem Innovationszentrum von Vodafone, hat diese Idee schon umgesetzt: Mitarbeiter sitzen in verschiedenen Abteilungen, um dort „nah am Geschehen“ zu sein und Neuerungen, die für den Einkauf wichtig sein könnten, ausfindig zu machen.

Das Panel ist sich einig, dass der Einkauf neue Wege finden muss, um mit Risiko umzugehen. Day sagt: „Wir müssen lernen, Risiken in Kauf zu nehmen.“ Bis jetzt gehe es im Einkauf viel zu viel darum, sich vor Risiko zu schützen. In Zukunft aber sollte der Fokus auf dem Wachstum des Unternehmens an erster Stelle stehen. Cramer teilt diese Einstellung und sagt: „Alles dreht sich ums Risiko. Wenn ein Zulieferer zu klein ist, bekomme ich immer das Feedback: Das ist zu riskant für Vodafone.“ In Zukunft müssten Unternehmen Wege finden, mit kleinen Lieferanten zu interagieren und das inhärente Risiko im eigenen Unternehmen abzuwägen.

Transparente Lieferkette

Nicht nur die Position des Einkaufs im Unternehmen ändert sich – die Gesellschaft will ebenfalls ein Wörtchen mitreden. Piepel ist überzeugt, dass die gesamte Lieferkette vom Rohmaterial zum fertigen Produkt in naher Zukunft transparent wird, sowohl für Unternehmen als auch für Kunden. Schon heute sind Nichtregierungsorganisationen und Regierungen daran, auf eine solche Entwicklung hinzuarbeiten. Die digitale Technologie, die sich dafür anbietet, ist die viel diskutierte Blockchain. Piepel prophezeit: „Die Daten werden vorhanden sein. Und wir reden hier nicht von zehn Jahren – das wird schon früher passieren.“ Eine Voraussetzung für eine transparente Lieferkette sei eine ausgereifte Technik für Business Analytics.

Technologie: Automatisierung

Es sind im Zuge der Digitalisierung vor allem einzelne Technologien, die den Einkauf verändern werden. So sieht Schemmel ein großes Potenzial für die Automatisierung standardisierter Transaktionen. Dazu müssen die Einkaufschefs in der Lage sein, loszulassen und die Verantwortung für solche Produkte an die Software abzugeben. Ist dieser Schritt getan, können sich Einkäufer ganz auf Schlüsseleinkäufe konzentrieren und diese mit aller Energie angehen und effizienter gestalten.

Technologie: Analytics

Ein großer Teil ist nicht nur die Automatisierung, sondern auch die Analyse der Daten. Day sagt: „Es ist außergewöhnlich, wie viel gute Analysen uns über die Gesundheit unseres Portfolios sagen können; wo wir investieren sollen und wo nicht.“ Auch Barleben sieht in der Verknüpfung der Daten einen wichtigen Ansatzpunkt. „Viele Firmen haben die gleichen Herausforderungen, denen wir bei Philips gegenüberstehen“, sagt er. Im Moment hätte man einfach zu viele ERP- und PLM-Systeme, die nicht verknüpft sind.

Piepel wirft ein, dass Innogy nun mit Process Mining von Celonis arbeitet, um die Daten zu bündeln. Das Münchner Start-up bietet eine Softwarelösung, die an ERP- und CRM-Software wie Oracle und SAP anknüpft und wichtige Daten zu Produkten sammelt, verarbeitet und visuell aufbereitet. „Wir finden im ganzen System substanzielle Ineffizienzen und Anknüpfungspunkte für Weiterentwicklungen“, sagt Piepel begeistert.

Laut Kerouedan muss auch der Bereich des Risikomanagements weiterentwickelt werden. Im Moment fokussieren sich viele Unternehmen auf die Datenauswertung der Top-100-Zulieferer. Mit dem Konzept der „Big Data“ ist eine solche Auswertung im großen Stil möglich. „Mit der Antriebskraft von künstlicher Intelligenz können wir das nun für 25.000 oder mehr Zulieferer tun“, erklärt er. So können verschiedene Quellen analysiert, die Information aggregiert und dann sinnvoll präsentiert werden.

Technologie: Visualisierung

Diese Analysen müssen grafisch dargestellt werden, damit alle Beteiligten sie verstehen. Day sagt: „Daten visuell und intuitiv darzustellen ist eines der wichtigsten Werkzeuge, das wir haben, um uns mit unseren Businesspartnern und Lieferanten zu verständigen.“ Barleben hofft, dass diese Daten nicht etwa erst nach der Abhandlung einer Bestellung, sondern schon zum Zeitpunkt der Entscheidung vorliegen. So kann der Strategische Einkäufer beim nächsten R&D-Projekt oder bei der Markteinführung einer Lösung in einem neuen Land mitwirken.

Technologie: Künstliche Intelligenz

Cramer warnt, dass die Entwicklung von künstlicher Intelligenz auch ein Sicherheitsrisiko in sich trägt. Zum einen müssen Sicherheitslücken ausgeschlossen werden, zum anderen stellt sich die Frage, ob man den Ergebnissen einer komplexen AI vollständig vertrauen kann. Piepel teilt ähnliche Bedenken und sagt: „AI garantiert nicht zu 100 Prozent richtige Lösungen.“ Sie ist allerdings ein unverzichtbares Werkzeug, dass Einkäufer in Zukunft verwenden werden, um die Komplexität des globalen Marktplatzes zu bezwingen. „Wir wissen nicht, wo neue Innovationen entwickelt werden“, sagt er, „und da wir nicht in jedem Eck der Welt sein können, brauchen wir künstliche Intelligenz.“

Fähigkeit: Einkäufer werden Entrepreneure

Alle angesprochenen Technologien bieten Chancen, doch dabei darf nicht vergessen werden, dass sich ein Unternehmen in erster Linie aus seinen Mitarbeitern zusammensetzt. Cramer fasst ein zentrales Problem zusammen: „Wir können alles zu 99 Prozent automatisieren, aber wie helfen wir den Menschen im Unternehmen auf dieser Reise?“, fragt er.

In der Zukunft müssten sich die Fähigkeiten von Einkäufern erweitern, teilweise sogar grundlegend verändern. Cramer setzt dabei vor allem auf einen sogenannten „Entrepreneurs-Geist“. Er meint damit die Fähigkeit, in der praktischen Gestaltung Wertsteigerungen zu erkennen, gepaart mit „ein bisschen gesunden Menschenverstand“. Day erwähnt, dass Einkäufer dahin trainiert werden müssen, den geschäftlichen Sinn einzelner Beschaffungsumfänge zu hinterfragen, also einen Sinn fürs „große Ganze“ zu entwickeln. Cramer hat ein praktisches Beispiel: Wird ein Einkäufer aufgefordert, zehn Flaschen zu bestellen, dann solle er dies nicht einfach tun, sondern einen Schritt zurücktreten und sich fragen: Welches Problem wollen wir mit diesen zehn Flaschen lösen? Vielleicht gibt es ja andere und bessere Lösungen als die zehn Flaschen. „Es geht darum, sie zum Umdenken zu bewegen“, sagt Cramer, „und anders darüber zu denken, wie sie für das Unternehmen mehr Wert kreieren können.“

Kerouedan stimmt ihm zu und will neue Interessenten für den Einkäufer-Job begeistern. „Wir müssen supersmarte Leute anziehen, die Innovationen erschaffen und alte Rahmen sprengen“, schlägt er vor. Dazu muss der Beruf auch für junge Absolventen als Karriereeinstieg interessanter werden.

Fähigkeit: Outsourcing von Analysten

Nach Cramer müssen, von einem prozessualen Standpunkt aus gesehen, vor allem Fähigkeiten in der analytischen Datenverarbeitung und -analyse ausgebaut werden. Piepel sagt, dass diese Fähigkeiten kaum von den heutigen Einkäufern gestemmt werden können. Er wettet darauf, dass die Datenanalyse zum großen Teil von spezialisierten Firmen übernommen wird. Er sagt: „Wir geben ihnen die Daten, sie haben die Werkzeuge, die Daten abzugreifen, das Wissen und die Fähigkeiten, und dann kommen sie mit Ergebnissen zu uns zurück.“ Zusätzlich ist es so, dass viele Unternehmen die gleichen Fragen an ihre Daten stellen werden, weshalb sich eine Bündelung anbietet.

Letzen Endes steht der Einkauf, wie die gesamte Unternehmenslandschaft, vor einem großen Wandel, der die nächsten Jahre bestimmen wird. Dabei kann der Einkauf hoffentlich einen ständigen Sitz am Strategietisch ergattern, und so dem Unternehmen bei den weitläufigen Änderungen zur Seite stehen.


Fragen im Überblick

Stichwörter des Panels

Was ist das Geschäftsmodell für den Einkauf der Zukunft?

  • Organisatorischer Wandel ist im ganzen Unternehmen nötig
  • Einkauf muss am Strategietisch sitzen
  • Innovation ist die neue Zielsetzung
  • Risiko soll neu verhandelt werden
  • Zukünftige Lieferketten sind transparent

In welche digitalen Technologien soll der Einkauf investieren?

  • Automatisierung von Standardprozessen
  • Business Analytics und visuelle Abbildung
    zur Strategiebildung
  • Risikomanagement mit Big Data
  • Datensicherheit und Reliabilität von AI
    bereitet Bedenken

Welche Fähigkeiten muss ein Einkäufer im
21. Jahrhundert haben?

  • Entrepreneurs-Denken wichtig
  • Einkäufer müssen lernen, das „große Ganze“ zu sehen
  • Analytische Datenverarbeitung und -analyse gefragt
  • Outsourcing der Datenanalyse

Sanja Döttling, Redakteurin
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