Die Initiative „Supply Chain Number One“ bei BMW

Viele Herausforderungen – eine Antwort

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BMW hat sich vorgenommen, eine der leistungsfähigsten Wertschöpfungsketten im Automobilbereich zu etablieren. Daraus ist die Initiative „Supply Chain Number One“ entstanden, welche das junge Vorstandsressort „Einkauf und Lieferantennetzwerk“ erfolgreich umgesetzt hat. Die Initiative war für den BME-Innovationspreis 2012 nominiert.

Die BMW Group ist einer der bekanntesten Hersteller von Fahrzeugen und Mobilitätskonzepten. Neben dem Anspruch laufender Innovationen in den Fahrzeugen muss das Unternehmen eine hohe Rentabilität und Fahrzeugrendite erzielen.

Ein wesentlicher Beitrag zur Steigerung der Profitabilität des Unternehmens ist ein effizientes Management der Beschaffungs- und Lieferantenstrukturen. Deswegen wurde die Organisation im Einkauf und in der Beschaffung so optimiert, dass alle beschaffungsrelevanten Themen auf das Lieferantennetzwerk ausgerichtet wurden. Dies erreichten wir u. a. durch die Gründung eines eigenen Vorstandsressorts „Einkauf und Lieferantennetzwerk“. In diesem Ressort wurden alle Abläufe und Ressourcen für Einkauf, Logistik, Qualität und Hausteilefertigung zentralisiert. Der Anspruch, eine der leistungsfähigsten Wertschöpfungsketten im Automobilbereich zu etablieren, formulierte der Gesamtvorstand 2007 mit der Initiative „Supply Chain Number One“ an das junge Vorstandsressort.
Von dieser Neuausrichtung erwartet das Unternehmen neben der langfristigen Absicherung der Innovationen aus dem Lieferantennetzwerk auch eine deutliche Verbesserung der Kostenstrukturen, was aufgrund der Finanzkrise 2008/2009 dringend erforderlich war. Mit Erreichung der gesetzten Einsparziele leistete das Vorstandsressort einen wesentlichen Beitrag für die Sicherung der Zukunft des Unternehmens während der Finanzkrise. Die Einbußen aufgrund einbrechender Absatz- und Umsatzzahlen konnten durch die erzielten Einsparungen und die stark verbesserte Kostenstruktur abgeschwächt werden.
Neben der Zentralisierung und Standardisierung der Supply Chain-Funktionen war ein weiterer wichtiger Baustein die Einordnung der Hausteilefertigung in das neue Vorstandsressort. Mit diesem Schritt steht die Hausteilefertigung im direkten Wettbewerb zu externen Lieferanten. Kostengünstig, mit hoher Qualit ät und Liefertreue etablierte sich die Hausteilefertigung als zuverlässiger Partner für eigengefertigte, innovative Komponenten und trägt damit zur Absicherung der Versorgung innerhalb des Unternehmens bei.
Die intensiven aufbauorganisatorischen Veränderungen im Ressort erforderten eine Anpassung der Prozesse und unterstützenden IT-Systeme hinsichtlich Standardisierung, Zentralisierung, Vereinfachung und Effizienz. Nur mit Weiterentwicklung und Anpassung der Einkaufsprozesse und -systeme an die Veränderungen konnten die gesetzten Ziele auch nachhaltig in der Organisation verankert werden. Das eigens für diese Aufgabe gegründete Unternehmensprogramm WEISE (Weiterentwicklung Einkaufsprozesse und -systeme) setzt die erforderlichen Prozess- und Systemanpassungen agil und gemeinsam mit den Anwendern um. Die neuen Prozesse sind durch intensives Change Management nachhaltig in der Organisation verankert.
Herausforderungen Damit reagiert das Unternehmen auf die Vielzahl von Herausforderungen, vor der die Automobilindustrie steht. Diese Herausforderungen ergeben sich durch signifikante Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten einerseits sowie durch zunehmende Komplexität der Produkte.
Zentrale Herausforderung sind derzeit die stark volatilen Nachfragesituationen in den verschiedenen Märkten, die sich als Folge der Finanzkrise aber auch des darauffolgenden Aufschwungs ergeben haben. Diese kurzfristigen und teilweise sprunghaften Veränderungen in den Nachfragemengen erschweren die Bedarfsplanung auf den unterschiedlichen Ebenen und stellen damit für die Sicherstellung der Versorgung eine echte Herausforderung dar.
Desgleichen gilt für die Beherrschung von Komplexität. Mit zunehmender Elektronifizierung der Fahrzeuge, der rapiden Zunahme von Software im Fahrzeug und der Vernetzung der Komponenten untereinander werden aktuelle Fahrzeuge immer komplexer. Die Abstimmung dieser elektronischen und elektromechanischen Komponenten in einer verteilten Lieferkette stellt den Einkauf vor eine große Herausforderung. Die Beherrschung bzw. Reduzierung dieser Komplexität ist entscheidend für den Erfolg des Unternehmens.
Eine der größten Herausforderungen der Automobilindustrie ist der Zugang zu innovativen Technologien. Insbesondere für die neuen Elektrofahrzeuge der BMW Group werden zunehmend Zulieferer benötigt, die Erfahrungen im Leichtbau oder mit neuen Speichertechnologien für Batterieantriebe haben. Zusätzlich besteht bei neuartigen Fahrzeugkonzepten, wie z. B. dem BMW i3, der Anspruch, ein wesentlich nachhaltigeres Produkt auf den Markt zu bringen. Dafür werden speziell für den Innenraum neuartige Materialien aus recyclebaren und nachhaltigen Naturprodukten gesucht. Die Suche solcher innovativer Lieferanten erfordert fundierte Marktkenntnisse.
Neue Kooperationsformen Eine weitere Herausforderung in der Automobilindustrie ist der Umgang mit der starken Fahrzeugnachfrage in den Wachstumsmärkten. So verfolgt BMW in Indien und China den bewährten Grundsatz, die Produktion dem Markt folgen zu lassen. Hohe Einfuhrzölle in diesen Ländern zwingen die Hersteller zu neuen Kooperationsformen in Form von lokalen Joint Ventures. Doch diese Zusammenarbeit birgt verschiedene Risiken, wie z. B. logistische Risiken, Standortrisiken, politische Unsicherheiten oder kulturelle und sprachliche Hürden. Diese Risiken müssen von den weltweit verantwortlichen Warengruppenmanagern gesteuert werden.
Das wirkt sich vor allem auf die Steuerung der Materialkosten aus. Sie ist eine tragende Säule einer nachhaltigen Profitabilität. Deshalb ist hier das komplexe Lieferantennetzwerk so zu steuern, dass einerseits die Teilequalität und die Teileversorgung für die Werke erhalten bleibt und andererseits die Einkaufspreise für Zukaufteile und Komponenten (also die Materialkosten) optimal sind. Eine reine Kostenorientierung ist zweitrangig. Das ausgewogene Gleichgewicht zwischen Qualität, Logistik und Einkauf bei Vergabeentscheidungen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein nachhaltig funktionsfähiges Lieferantennetzwerk. Der richtige Umgang mit diesen Herausforderungen ist der zentrale Erfolgsfaktor für die Branche. Dies betrifft sowohl alle Automobilhersteller als auch Zulieferer weltweit. Profitabilität bei gleichzeitiger Steuerung der internationalen Lieferketten stehen im Fokus aller Bemühungen.
Spezielle Einkaufsthemen Aus den genannten allgemeinen Herausforderungen für die Automobilhersteller ergeben sich spezielle Themen für den Einkauf und für die Logistik. Als Einflussfaktoren auf die Supply Chain der BMW Group sind vier wesentliche Punkte hervorzuheben. Dies sind die Verbreiterung der Lieferantenbasis, die Industrialisierung neuer Lieferanten, Flexibilisierung von Lieferantenstrukturen und die Sicherstellung von Kapazitäten.
Verbreiterung der Lieferantenbasis
Neue Produktionsstandorte – unabhängig von der Eigentümerschaft – erfordern neue Lieferanten. Das ist notwendig, um die Transport- und Logistikkosten nicht überproportional steigen zu lassen. Lokale Lieferanten ergeben sich ebenfalls in den meisten Ländern aufgrund rechtlicher Regelungen. Diese Regelungen sehen für lokal produzierte Fahrzeuge einen im Voraus festgeschriebenen Anteil (sog. Local Content) an Teilen vor, die von lokalen Lieferanten eingekauft werden müssen. In beiden Fällen müssen neue Lieferanten ausgewählt werden. Speziell für den Einkauf der BMW Group stellt diese Verbreiterung der Lieferantenbasis eine große Herausforderung dar.
Industrialisierung neuer Lieferanten
Neue Lieferanten werden in der Phase der Serienentwicklung industrialisiert, d. h. schrittweise an das Qualitätsniveau der BMW Group herangeführt. Erst nach erfolgreicher Freigabe durch die Qualitätsmanager kann die Serienbelieferung erfolgen. Dies ist speziell bei osteuropäischen oder asiatischen Lieferanten ein zeitintensiver Prozess, der intensive Zusammenarbeit aller Beteiligten erfordert.
Flexibilisierung von Lieferantenstrukturen
Die in den letzten Jahren festgestellten hohen Volatilitäten erfordern wesentlich flexiblere Strukturen bei Lieferanten und den Sub-Lieferanten. Die Zukunft erscheint aufgrund der Unsicherheiten auf den Weltmärkten immer schwerer planbar. Eine verbindliche Absatzplanung fällt deshalb tendenziell immer unverbindlicher aus. Die Lieferantenstrukturen müssen daher in Zukunft wesentlich flexibler gestaltet sein, damit Schwankungen sowohl nach oben als auch nach unten abbildbar bleiben ohne zu existenzbedrohend zu wirken. An dieser Stelle ist eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten und ggf. eine Zusammenarbeit mit den Lieferanten der Lieferanten notwendig.
Sicherstellung von Kapazitäten
Die Nachfrage nach Fahrzeugen der BMW Group kann nur erfüllt werden, wenn die dafür notwendigen Kapazitäten auf Seiten der Lieferanten rechtzeitig sichergestellt werden. Hierbei gilt es, rechtzeitig Schwankungen in der Nachfrage zu erkennen und mit den Lieferanten abzustimmen. Da die produzierten Mengen oftmals über Kontinente hinweg variieren, ist eine Optimierung der Planungsprozesse notwendig, um die Kapazitätsplanung auf Lieferantenseite sicherzustellen.
Number ONE Diese vier Einflussfaktoren haben zur Supply Chain Number One geführt. Die Umsetzung der in Kapitel 1 formulierten Ansprüche an ein Lieferantennetzwerk begann mit einem Umbau der Aufbauorganisation. Danach folgten starke Veränderungen in den Arbeitsabläufen und der Aufbau neuer Steuerungsinstrumente. Das Unternehmensprogramm WEISE (Weiterentwicklung der Einkaufsprozesse und -systeme) betreute alle einkaufsrelevanten Prozesse und IT-Projekte während dieser Phase und sorgte mit einem wirkungsvollen Change Management-Konzept für eine nachhaltige Verankerung der Veränderung. Damit wurden die Anwender zügig mit den neuen Prozessen vertraut gemacht und können diese nun im Tagesgeschäft effizient anwenden.
In drei Schritten haben wir die Anpassung der Aufbauorganisation vorangebracht: Mit dem eigenen Vorstandsressort, der Warengruppenorientierung und einer deutlichen Zentralisierung.
Eigenes Vorstandsressort „Einkauf- und Lieferantennetzwerk“
Früher war die Verantwortung für Einkauf, Logistik, Qualität und Hausfertigung in unterschiedlichen Ressorts gegliedert. Der Einkauf beispielsweise war Teil des Entwicklungsressorts. Dies führte u. a. dazu, dass die Vergabeentscheidungen häufig nicht kostenoptimal getroffen wurden. Ein weiteres Beispiel ist die Qualität, die in der Vergangenheit Teil der Produktion war.
Diese beiden Beispiele sollen zeigen, dass die bestehende Aufbauorganisation nicht mehr zeitgemäß war. Daher wurde ein eigenes Ressort für Einkauf, Qualität, Logistik und Hausteilefertigung gegründet und die Verantwortlichkeiten dort gebündelt. Damit schaffte man die Grundlage für eine klare und einfache Kommunikation ins Lieferantennetzwerk.
Erste Herausforderung für die unterschiedlichen Fraktionen im neu gegründeten Ressort war die Erreichung des Materialkosteneinsparungsziels von vier Milliarden Euro für direktes und indirektes Material bis zum Jahre 2012, ohne dabei die Teileversorgung oder die Teilequalität zu gefährden.
Warengruppenorientierung
Parallel zur Gründung des neuen Vorstandsressorts wurde auf operativer Arbeitsebene die Verantwortung für Warengruppen neu organisiert. Dabei wurden alle Zukaufteile in 75 Warengruppen gegliedert und mit jeweils einem verantwortlichen Einkaufsmanager besetzt. Gemeinsam mit Vertretern aus Qualität und Logistik steuert der Warengruppenleiter die Belange der jeweiligen Warengruppe weltweit. Die dezentralen Einkaufsstellen in den Werken und die Mehrfachverantwortung für zahleiche Warengruppen wurde damit aufgelöst. Der Warengruppenleiter agiert als zentraler Ansprechpartner und ist neben der Verhandlung der Preise auch für die Einhaltung von Logistik- und Qualitätszielen verantwortlich. Mit der klaren Verantwortungszuordnung ging die BMW Group einen notwendigen Schritt in Richtung Standardisierung und Zentralisierung. Ausgestattet mit der richtigen Systemunterstützung ist der Warengruppenleiter heute in der Lage, die Anforderungen an ein effizientes Warengruppenmanagement im Sinne der Supply Chain Number One umzusetzen.
Zentralisierung
Die Warengruppenleiter sind zusammen mit „ihren“ operativen Einkäufern am Standort München angesiedelt. Von dort aus erfolgen die wesentlichen Beschaffungsprozesse für die jeweilige Warengruppe, wie z. B. die Lieferantenauswahl, die Bestelladministration und das Lieferantenmanagement. Abstimmungsprobleme, Doppelarbeit oder Informationsdefizite, die früher durch dezentrale Organisationsstrukturen (z. B. eigener Werkseinkauf) entstanden sind, wurden durch die Zentralisierung der Beschaffung erheblich reduziert. Mithilfe moderner IT-Systeme und mobiler Endgeräte ist eine einfache Kommunikation auch von einem zentralen Standort aus möglich. Das Wissen rund um das komplexe Lieferantennetzwerk kann mobil, vor Ort und ohne Zeitverlust zentral abgerufen werden. Im Vergleich zu früher sind Abstimmungen mit Logistik- und Qualitätsexperten leichter möglich, um z. B. Lieferantenentwicklungsgespräche vorzubereiten oder Vergabeentscheidungen herbeizuführen.
Operative Prozesse Auch in den operativen Prozessen gab es Veränderungen. Hier ist als erster von drei Schritten der schlankere Vergabeprozess zu nennen.
Das Unternehmensprogramm WEISE erarbeitete zusammen mit den unterschiedlichen Vertretern der Fachbereiche einen standardisierten, schlanken Vergabe- bzw. Lieferantenauswahlprozess, der alle wichtigen Aspekte einer Vergabe berücksichtigt. Damit sorgt BMW auch auf Lieferantenseite für Transparenz, Klarheit und Planungssicherheit. Die hohe Anzahl der Vergaben pro Jahr zeigt, wie wichtig ein einheitlicher Vergabeprozess ist, um den Aufwand für die Warengruppenleiter und Einkäufer so gering wie möglich zu halten. Mit einfach zu pflegenden Beurteilungen der unterschiedlichen Fachbereiche in einem gemeinsamen IT-System werden heute Vergabeunterlagen zentral bereitgestellt und mit einem ausgesprochen hohen Informationsgehalt zur Entscheidung eingebracht.
Mit dem zweiten Schritt strebten wir effizientere Jahrespreisverhandlungen an. Denn eine der Kernaufgaben des Einkaufs ist die jährliche Neuverhandlung aller Teilepreise. Dies erfolgt im Rahmen der sogenannten „Jahrespreisverhandlung“. Auch diese, im Jahresrhythmus wiederkehrende Tätigkeit, wurde durch das WEISE-Projektteam gestrafft und systemtechnisch stärker unterstützt. Ziel war es, einen vereinfachten Prozess zu gestalten, der die Eingabe aber auch die Verteilung der Preisänderung auf Sachnummern und Bestellungen erleichtert.
Der dritte Schritt führte zu Veränderungen in den Planungs- und Steuerungsprozessen, und hier zunächst zur Steuerung der Materialkosten. Die im Rahmen der Bestellschreibung vereinbarten Preise werden mit Wareneingang in der Produktion kaufmännisch wirksam. WEISE hat als eines der heute wichtigsten Steuerungsinstrumente ein Auswertesystem entwickelt, welches neben den aktuell vereinnahmten Materialkosten auch Prognosen und Hochrechnungen zukünftiger Preisentwicklungen zentral und standardisiert bereitstellt.
Zu den Erfolgsfaktoren des Programms WEISE zählt schließlich auch die Unterstützung der Mitarbeiter durch intensive Veränderungsbegleitung. Schon zu Beginn der Initiative „Supply Chain Number One“ wurde beschlossen, die Veränderungen in Prozessen und Systemen mit einem Change Management-Konzept zu begleiten. Die Umsetzung erfolgte im Unternehmensprogramm WEISE mit zielgruppenspezifischen Maßnahmen zur Information, Kommunikation, Qualifizierung und zum Coaching. Wesentlicher Erfolgsfaktor bei Einführung der neuen Prozesse und Systeme war die Einrichtung einer fachlichen Anlaufunterstützung in Form eines persönlichen Anwendercoachings.
Der Erfolg gab uns schließlich auch recht. Mit der Initiative Supply Chain Number One haben wir die erforderlichen Maßnahmen erfolgreich umgesetzt, die zum effizienten Steuern des Lieferantennetzwerks notwendig waren. Dadurch ist das Unternehmen in der Lage, die Verantwortung für das komplexe Lieferantennetzwerk zu übernehmen und weiter auszubauen. Durch effiziente Prozesse und deren Automatisierung konnte ein Zeitgewinn pro Mitarbeiter entstehen. Dieser Effizienzgewinn ist als großer Nutzen zu betrachten, um den Aufwand durch die gestiegene Anzahl an Fahrzeugstückzahlen und Fahrzeugvarianten zu beherrschen. Die konsequente Verfolgung von zentralisierter Warengruppenorientierung führte bei gleicher Einkäuferzahl dazu, die steigende Anzahl von Fahrzeugderivaten zu beherrschen. Die BMW Group übernimmt gegenüber dem Lieferantennetzwerk mehr Verantwortung und gestaltet die damit verbundenen Veränderungen aktiv mit. Mit der Initiative Supply Chain Number One hat sich BME hohe Ziele gesetzt – und erreicht. Höchst effiziente Vergabe- und Bestellprozesse und leistungsfähige IT-Systeme leisten hierzu einen wichtigen Beitrag.
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