Bei vielen Unternehmen besteht der Bedarf, eine effektive Prozessorientierung zu etablieren. Bei Vaillant ist das Thema prozessorientierte Organisation inzwischen gereift. Deren beschaffungsrelevante Prozesse sind beschrieben, in den größeren Geschäftsprozessen etabliert und werden mit Blick auf die kontinuierliche Verbesserung gemessen. Einkaufsmanager Frank Söhnchen schildert die Vorgehensweise bei Vaillant.
Eine prozessorientierte Organisation bietet eine belastbare Basis, sowohl die Einkaufsstrukturen effizient nutzen und verbessern zu können, als auch ein Netzwerk mit verbundenen Fachbereichen, sicherzustellen. Somit dient die Prozessorientierung sowohl dem Management von Arbeits- und Entscheidungsabläufen, als auch der Aufgabenerfüllung im operativen Tagesgeschäft. Im Folgenden sind ein paar Aspekte aufgeführt, die den Nutzen der Prozessorientierung verdeutlichen:
- Die Unternehmensstrategie findet in der prozessorientierten Organisation einen unmittelbaren Bezugspunkt mit Blick auf relevanten Ziele der Prozesse wie z. B. Innovation, Kosten, Qualität und Zeit.
- Durch die Beschreibung der Detailprozesse findet eine deutlichere Fokussierung auf die wertschöpfenden Arbeitsschritte statt. Deren kontinuierliche Messung macht eine zielgerichtete Verbesserung möglich.
- Eine Analyse der Prozessschritte gibt Aufschluss über deren Praxisnähe und führt auf den Weg schlankerer und schnellerer Arbeitsabläufe.
- Die Wandlung ermöglicht die gleichzeitige und effizientere „crossfunktionale“ Optimierung diverser am Prozess beteiligter Unternehmensbereiche.
- Durch die standardisierte Beschreibung von Prozessen wird sichergestellt, dass wesentliche Prozessschritte im Tagesgeschäft nicht vergessen werden.
Einbindung in die Geschäftsprozesse
Die strategischen Managementprozesse von der Entwicklung der Unternehmensvision bis zur konkreten Implementierung ausformulierter Strategien bilden das Rückgrat der vier Basissegmente bei Vaillant (s. Grafik Seite 16 oben): Product Business (Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozess), Handelswaren, Ersatzteile und Servicegeschäft. Prozesse, deren Inhalte mehrere Detailprozesse im Geschäftsprozess unterstützen, sind flankierend integriert.
Die Geschäftsprozesse werden für die jeweiligen Inhalte der Basissegmente in Kooperation mit den jeweiligen Fachbereichen des Unternehmens erstellt. Der Entwicklungsprozess besteht seinerseits aus Detailprozessen von denen einige einkaufsrelevante Tätigkeiten beinhalten wie die Lieferantenbewertung und -auswahl oder der Abschluss von Lieferverträgen. Durch die Integration der für den Entwicklungsprozess relevanten Einkaufsprozesse werden diese rechtzeitig in der jeweiligen Entwicklungsphase ausgeführt.
Aufbau der Prozesslandkarte des Einkaufs
Der Aufbau der Prozesslandkarte berücksichtigt vier Phasen (s. Grafik S. 16) beginnend mit dem strategischen Materialgruppenmanagement über den Beschaffungsmarkt hin zum Lieferantenmanagement und schlussendlich die Bewertung der Ist-Situation bzw. Lieferantenleistung inklusive etwaig notwendiger Verbesserungsmaßnahmen.
In einigen Fällen können diese Detailprozesse den Geschäftsprozessen „GDP – Group Development Process“ und „GPP – Group Production Process“ direkt zugeordnet werden, da die hierin enthaltenen Einkaufstätigkeiten in unmittelbarem Zusammenhang stehen. Andere Einkaufsprozesse haben einen mittelbaren Einfluss wie z. B. Lieferantenentwicklung, und stehen im Sinne der Befähigung der Einkaufsabläufe zur Verfügung.
Die für den Entwicklungsprozess relevanten Einkaufsprozesse werden systematisch berücksichtigt und fließen bei jeder Produktentwicklung in den Geschäftsprozess ein:
Aufbau und Inhalte der Einkaufsprozesse
Die systematische Ableitung und standardisierte Darstellung der Prozessbeschreibungen sind der Garant für effektive und effiziente Arbeitsergebnisse. Neben den standardisierten Prozessen kommen hierbei auch standardisierte Methoden zur Anwendung. Für die Prozessbeschreibung ist dies der QIP – Quality Improvement Process mit seinen neun Schritten. Die einzelnen Schritte des QIP werden mit den konkreten Inhalten des Beschaffungsdetailprozesses beschrieben. Um die Prozessfähigkeit zu messen, sind zudem Messpunkte definiert, die anhand von KPI’s (key performance indicator) kontinuierlich erhoben werden. Somit können die Einkaufsprozesse gesteuert und nachhaltig verbessert werden.
Im Prozessschritt 1 wird das Arbeitsergebnis, zu welchem der Prozess führen soll, formuliert. Schritt 2 definiert die Kunden des Prozesses, die das Arbeitsergebnis empfangen. Sinnvollerweise wird bereits zu einem frühen Zeitpunkt das vorgenannte Arbeitsergebnis mit den Kunden diskutiert, um von Vorneherein eine zielgerichtete Arbeit zu ermöglichen. Dieses Diskussionsergebnis wird als „identifizierte Kundenanforderungen“ im 3. Prozesschritt festgehalten. Schritt 4 beinhaltet die Übersetzung der abgestimmten Kundenanforderungen in messbare Ergebnisse bzw. Kenndaten, um den späteren Erfolg prüfen zu können.
Die Aufschlüsselung des Prozesses in seine wesentlichen Schritte findet im Schritt 5 statt, in dem der sogenannte Prozessflow (Ablauf) erstellt wird. Anschließend wird ein systematischer Plan für die Erhebung der prozessrelevanten Daten erarbeitet (Schritt 6) gemäß der Fragestellung: Was wird wie und wo in welchem Zeitraum gemessen? Im Schritt 7 werden anhand hierfür geeigneter Methoden (z. B. SPC, Histogramme etc.) die Messungen durchgeführt, um zu ermitteln, ob und inwieweit die Kundenanforderungen realisiert werden. Die kontinuierliche Bewertung dieses Ergebnisses und Darstellung desselben ist Bestandteil von Schritt 8. Sich hieraus ergebende verbessernde Maßnahmen werden systematisch im Schritt 9 formuliert und im Sinne eines Kreislaufes (kontinuierliche Verbesserung) dem Prozess zugeführt.
Einbeziehung der Mitarbeiter
Eine sehr bedeutendes Thema ist die Einbeziehung der Mitarbeiter als Prozessgestalter, d. h. Mitarbeit bei der Beschreibung der Prozesse, sowie die Prozessverantwortung im täglichen Einkaufsgeschäft.
Zu jedem Detailprozess ist ein taktischer Prozesseigner, in der Regel eine Führungskraft, benannt, die als Coach für ablauforganisatorische Fragestellungen beziehungsweise Fragen der Prozessintegration zur Seite steht. Die Mitarbeiter übernehmen die operative Prozesseigenschaft. Sie stellen den Einkaufsdetailprozess bei Kollegen vor, messen den Prozess und optimieren den Inhalt, basierend auf den Messergebnissen. Auf diesem Wege wird ein höchstes Maß an Akzeptanz erreicht.
Messen, um zu verbessern
Alles, was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern. Unternehmen, die es lediglich bei der Beschreibung ihrer Prozesse belassen, werden kaum nachhaltig erfolgreich sein. Die Ermittlung der für den Prozesserfolg (die Prozessfähigkeit) ausschlaggebenden Faktoren ist ebenso wichtig wie deren kontinuierliche Messung. Diese Messungen können von den Mitarbeitern selbst durchgeführt und dem Management präsentiert werden. Defizite werden somit zeitnah erkannt und Verbesserungen effizient entschieden.
Der Einkauf
Vaillant
Bei der Beschaffung von Maschinen, Elektronik, Materialien und Metallen arbeitet der Vaillant-Einkauf mit Partnern auf der ganzen Welt zusammen. Die Vaillant Group verarbeitet Stahl zu u.a. Gerätegehäusen, Halterungen, Brennern. Drei international produzierende Stahlhersteller und eine größere Anzahl an regionalen Stahl-Servicecentern beliefern die Presswerke der Group. Um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu erreichen, prüfen Forschung & Entwicklung, Einkauf und Stahlkocher gemeinsam die verschiedenen Optionen. Zulieferer werden dabei schon früh in Entwicklungsprozesse einbezogen.
Frank Söhnchen, Group Director Series Purchasing, Vaillant Group, Remscheid
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