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Rückverlagerung? Was hilft, ist eine diversifizierte Lieferantenstruktur und Transparenz

Transparente Wertschöpfungsketten
Rückverlagerung? Was hilft, ist eine diversifizierte Lieferantenstruktur und Transparenz

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Nur mit den richtigen Daten kann der Einkauf die Supply Chain proaktiv steuern, anstatt mit Zeitverlust lediglich zu reagieren. Nur dann lassen sich rechtzeitig Alternativen aktivieren und qualifizieren. Bild: smiltena /stock.adobe.com
Es ist viel von Rückverlagerung die Rede. Thomas Mademann, Geschäftsführer, GMVK Procurement Group, über transparente Lieferketten und smarte Tools.

Eine Rückverlagerung der Produktion nach Deutschland oder in benachbarte Länder, etwa in die EU-Staaten, könne für die Wirtschaftskraft Deutschlands „deutlich negative“ Folgen haben“. So zumindest steht es in einer aktuellen Studie des Münchener ifo-Instituts, initiiert von der Konrad-Adenauer-Stiftung („Internationale Wertschöpfungsketten – Reformbedarf und Möglichkeiten“). Dabei wird auf eine Kosten-Nutzen-Berechnung veränderter Lieferketten Bezug genommen. In die Betrachtung einbezogen werden Abhängigkeiten und Einflussfaktoren der vier globalen Risikosektoren Wirtschafts- und Geopolitik, Klimawandel und Cyber-(Un-)Sicherheit. Eine der Schlussfolgerungen: Durch eine künstlich herbeigeführte Erhöhung des Anteils inländischer Zulieferer, gerade bei kritischen Produkten, steigere man Risiken, anstatt sie zu senken. Schließlich sei die global vernetze Produktion Ergebnis marktwirtschaftlicher Entscheidungen und Risikoabwägungen von Unternehmen.

Transparenz entlang der Wertschöpfungskette

Generell gilt: Ein Unternehmen, auch ein KMU mit vergleichsweise wenig (globalen) Zulieferern, muss seine Lieferketten mit (Vor-)Produkten, Märkten und Abhängigkeiten jederzeit im Blick haben. Schon aus Opportunitätsgründen, denn schnell fällt durchs Raster, wer im Konzert der Großen keine eigenen rechenbaren Beiträge zu leisten versteht. Es reicht nicht, dass der eigene Vertrieb die Vorteile der Produkte und Dienstleistungen beim Kunden vollmundig propagiert, wenn am anderen Ende der eigene Einkauf keine Transparenz über seine Lieferanten hat. Das kann irgendwann zu Missverhältnissen – im Zeitalter der Digitalisierung im schlimmsten Fall auch ganz schnell zum Ausphasen – führen.

Ursachen für Lieferprobleme erkennen

Besagte Studie liefert durchaus interessante Aussagen, die dabei helfen, das Thema ganzheitlich zu betrachten. Fakt ist aber: Eine Strategie nimmt bekanntlich erst dann Fahrt auf, wenn daraus operative Maßnahmen abgeleitet und auf die Straße gebracht werden. Das gilt im Besonderen für das Management von Risiken, das noch immer in vielen Unternehmen halbherzig angegangen wird, weil es „ja auch Geld kostet“. Dabei würde eine ehrliche, belastbare Berechnung indes deutlich zeigen, was Krisen und negative Ereignisse aller Art an tatsächlichen Kosten – auch versteckte mit Spätfolgen – nach sich ziehen. Es geht beileibe nicht nur um die Auswirkungen einer Pandemie. Es geht vor allem um das Alltägliche. Dazu gehören etwa knappe Ressourcen (Rohstoffe, Container, Halbleiter, Paletten etc.), aber auch vermeintlich Banales wie der Produktionsstopp einer Maschine, der nicht selten viele tausend Euro Pönale nach sich zieht. Es reicht eben nicht, diese Kosten achselzuckend „einzurechnen“. Es gilt, die Ursachen zu beseitigen bzw. ihren Einfluss zu mindern. Und wer sich jetzt über den Streik der Eisenbahner beklagt und keine Maßnahmen für derartige wiederkehrende Fälle in der Schublade hat, macht Grundlegendes falsch. Es ist kein Hexenwerk, auch Tarifverträge, deren Laufzeit und die Eskalationsbereitschaft von (bestimmten) Gewerkschaftsführern im Blick zu behalten.

Ohne Tools läuft es nicht

Was generell hilft, ist eine diversifizierte Lieferantenstruktur und Transparenz über die gesamte Supply Chain hinweg, und zwar nicht nur über die unmittelbaren Vorlieferanten. Das geht nun einmal nicht mit Excel, auch wenn wir immer noch auf Einkäufer (und ihre Chefs) treffen, die glauben, damit gut durch alle Kalamitäten navigieren zu können. Klar, man beherrscht das Programm, der eine besser, der andere schlechter. Unbestritten ist freilich, dass Eingabefehler, isoliert „gepflegte“ Daten (Silos!) und nicht-aktualisierte Informationen unweigerlich zu falschen Annahmen führen. Und daraus resultieren falsche Maßnahmen, deren negative Auswirkungen sich auch meist rückwirkend nicht nachvollziehen lassen.

Es geht also kein Weg an smarten Tools vorbei. Mit der 4EBIT-Suite der 4EBIT GmbH (Essen) beispielsweise können Einkäufer analysieren, welche Lieferanten sie in den jeweiligen Materialgruppen zur Verfügung haben. Durch die Geovisualisierung wird sofort sichtbar, welchen Einfluss eine Störung in der Lieferkette hat, zum Beispiel die Sperrung des Suezkanals, eines Hafens in China, Brände in der Türkei oder auch länger anhaltende Streiks von Eisenbahnern. Einkäufer sehen auch, ob Alternativlieferanten ebenfalls betroffen sind.

Externe Datenquellen einbinden

Ein solches Tool sollte immer auch externe Datenquellen einbinden können. Über die 4EBIT-Suite lassen sich überdies Informationen von Dienstleistern wie IntegrityNext oder D&B integrieren und entscheidungsunterstützend verarbeiten. Über Social-Media-Monitoring und Risiko-Frühwarnsignale wird wertvolle Zeit gewonnen. Ziel muss schließlich sein, rechtzeitig zu reagieren, sobald sich gefährliche Störungen in der Supply Chain abzeichnen. Klar ist auch, dass sich viele Störereignisse nicht verhindern lassen. Aber die Verantwortung für das Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden gebietet es, die Resilienz der eigenen Lieferkette zu erhöhen, Vorwarnzeit zu gewinnen und Alternativen verfügbar zu haben.

Dazu gehört auch, bei kritischen Materialien nicht nur die eigenen Tier 1-Lieferanten zu „kennen“ (Dabei ist genau zu definieren: Was bedeutet „kennen“ eigentlich? Wie gut wissen wir auch über deren Schwächen und Abhängigkeiten Bescheid?). Mit Hilfe der 4EBIT-Suite können Kosten wichtiger Materialien tiefer analysiert und wesentliche Materialbestandteile herausgearbeitet werden. Werden dann Indizes und Fachinformationen (Beispiele: London Metal Exchange/LME, EUWID, MBI Infosource etc.) sowie KI-basierte Analysen hinzugezogen, wird oft schon mit Monaten Vorlauf deutlich, ob sich Angebot und Nachfrage in wichtigen Rohstoffmärkten in Einklang befinden oder ob sich Probleme ankündigen, auf die man frühzeitig reagieren kann bzw. muss.

Fazit: Gefragt ist ein Cockpit zur Steuerung des strategischen Einkaufs, basierend auf Forecasts und der Entwicklung der Beschaffungsmärkte. Preis- und Versorgungstrends werden früher transparent. Nur dann hat der Einkauf Lieferanten, Materialgruppen und Lieferketten im Überblick. Nur dann kann er die Supply Chain proaktiv statt steuern, anstatt mit Zeitverlust lediglich zu reagieren. Nur dann lassen sich rechtzeitig Alternativen aktivieren und qualifizieren.

Infos:

  • Ifo-Institut, Studie „Internationale Wertschöpfungsketten – Reformbedarf und Möglichkeiten“
    www.ifo.de
  • Analyse der Konrad-Adenauer-Stiftung: www.kas.de
  • 4EBIT GmbH, www.4ebit.de

Thomas Mademann

Geschäftsführer, GMVK Procurement Group (Essen), www.gmvk.de, über Rückverlagerung

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