Frage: Hat sich die Risikolandschaft durch die Corona-Krise gewandelt?
Rolf Zimmer: „Grundsätzlich nicht. Aber Corona als erstes Event mit weltumspannendem Ausmaß hat die Aufmerksamkeit für das Thema ,Risiko‘ überall nach oben gespült. Eine Pandemie ist allerdings nur eines von vielen Ereignissen innerhalb einer breiten Risikopalette. Unsere Lieferketten sind durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet. In dieser VUCA-Welt bestehen – neben Pandemien – eine Vielzahl von Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit, wie Umweltkatastrophen, Cyberbedrohungen, Explosionen, Streiks oder Insolvenzen.
Rolf Zimmer ist Mitgründer von riskmethods, München
Euler Hermes geht von einer Zunahme weltweiter Unternehmensinsolvenzen um 30 Prozent in den Jahren 2021 und 2022 aus. 2019 gab es global 40 Wetterkatastrophen zu verkraften, von denen jede einzelne über eine Milliarde US-Dollar Schaden verursacht hat. Auch Ransom Ware ist eine erhebliche Gefahr für die Performance innerhalb der Lieferketten: Laut Kaspersky hat sich die Zahl der Erpressungsversuche mit Schadsoftware von 2018 auf 2019 nahezu verdoppelt. Die Hälfte aller erfolgreichen Cyber-Attacken kommt durch die Hintertür des Liefernetzwerks. Ein weiteres Beispiel sind Schmiergeldzahlungen: Etwa 1 Billion US-Dollar ist vergangenen Jahr laut Weltbank geflossen, das entspricht in etwa einem Viertel des deutschen Bruttoinlandprodukts. Hinzu kommen Tarifstreits und Zölle, mit denen sich beispielsweise China und USA bedrohen. Unternehmen müssen sich auch auf komplexe Problemfelder wie Kinderarbeit, Umweltverschmutzung und Firmenübernahmen einrichten – 2019 gab es rund 50.000 Mergers & Acquisitions. Und: Unsere riskmethods-Datenbank hat 2019 im Schnitt jeden zweiten Tag ein Feuer oder eine Explosionen bei Lieferanten in der Automobilbranche verzeichnet.
Zusammengefasst kann man sagen, dass es neben der Pandemie viele verschiedene Arten von Risiken gibt, die man permanent im Auge haben sollte. Die Pandemie hat die Risikolandschaft also nicht verändert, aber das Bewusstsein für Risikomanagement geschärft.“
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky: „Es liegen noch viel größere Herausforderungen vor uns. Das Klima wird zu besonderen Stresssituationen führen. Wir müssen uns auf regelmäßige Überschwemmungen und Dürren einstellen. Wasserknappheit wird zu Verteilungskämpfen führen. Durch Wanderbewegungen vieler Millionen Menschen wird es zu Verwerfungen in den Ländern kommen, und das wird extreme politische Kräfte mobilisieren. Das Gefüge gerät so auseinander. Wir entfernen uns immer mehr von einer Welt, in der Märkte alles regeln und die WTO das Sagen hat. Wir müssen uns auf immer mehr Krisen vorbereiten. Risikomanagement muss darum schon am Anfang bei den strategischen Entscheidungen und später im täglichen Doing zur Top-Priorität werden.“
Umfrage unter den Webinar-Teilnehmern
Über welche Themen denken Sie aktuell nach, um Risiken künftig noch besser zu minimieren? Antworten:
- Ausbau des Risikomanagements und Transparenz der Lieferstrukturen (90%)
- Mehr Multiple Sourcing statt Single Sourcing (72%)
- Unterstützung von Lieferanten (31%)
- Lokalisierung der Lieferanten (28%)
- Bestandsanpassung (28%)
Werden sich die Zielkriterien im Einkauf ändern, insbesondere im Hinblick auf Kosteneinsparung vs. Risikominimierung?
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky: „Die Ausprägung der Antworten (siehe obenstehende Umfrage) habe ich so erwartet, vor allem in Sachen Multiple Sourcing. Dies bringt zwar auch Probleme und Grenzen mit sich, etwa durch doppelte Werkzeugkosten. Aber es gilt, die Folgekosten von Extremsituationen möglichst exakt zu kalkulieren. Dann dürfte sich auch der Aufwand für die eine oder andere Second- bzw. Third-Source relativieren. Bei der Lokalisierung ergibt sich ein gemischtes Bild. Viele Unternehmen agieren auf Auslandsmärkten ohnehin schon so, andere sind zurückhaltender und verweisen zum Beispiel auf Produktion in Deutschland oder Know-how-Schutz. Die Bedeutung der Unterstützung von Lieferanten ist eigentlich jedem klar, allerdings hängt der Grad des Engagements u.a. auch von der jeweiligen Marktmacht ab. In Sachen Bestandsanpassung werden wir angesichts der neuen Erfahrungen während der Pandemie nicht mehr ohne weiteres zur alten Just-in-time-Mentalität zurückkehren können.
Wir werden also einen neuen Fokus auf das Management der Risiken setzen müssen. Und der beginnt in den unterschiedlichen Ländern mit den Standorten einzelner Lieferanten. Wir müssen zum Beispiel wissen: Wie lange sind diese schon mit anderen Kunden unterwegs? Wie gut sind sie finanziell ausgestattet? Kein Unternehmen kann sich bei Problemen länger herausreden mit dem scheinbaren Argument, man habe es nicht gewusst … und es sei halt der günstigste Lieferant gewesen. Risikozuschläge für einen Lieferanten aus einer entlegenen Region sind aus TCO-Sicht am Ende nicht immer auch die cleverste Lösung. Es gilt nicht einfach nur Lieferanten zu kontrahieren, sondern die Besten für sich als Partner zu finden. Der Preis spielt eine Rolle, darf aber nicht der allein betrachtete Faktor sein. Umdenken bedeutet für manche Unternehmen massive Restrukturierungsmaßnahmen. Dabei helfen interessante Anbieter-Tools, die z.B. Transparenz über die Lieferantenlandschaft verschaffen.“
Jan-Henner Theißen: „Die Umfrage unter den Webinar-Teilnehmern hat gezeigt, dass viele Praktiker wieder bei den klassischen Aufgaben des Einkaufs angekommen zu sein scheinen, also Verfügbarkeit zu sichern und Kosten zu managen. Die Pandemie hat sicher die Planungen vieler Einkaufsleiter zur Weiterentwicklung ihrer Organisation über den Haufen geworfen. Und das Thema Kosten wird uns immer beschäftigen, keine Frage. Was aber jetzt zählt, ist das Thema Resilienz. Wir müssen Lieferanten und Lieferketten widerstandsfähig machen. Aber vor allem zählt zunächst die interne Resilienz – wir müssen Handlungsfähigkeit erlangen und dauerhaft auch in Krisensituationen sichern. Krisen lassen sich nicht vorhersehen, aber wir müssen lernen, mit geeigneten Maßnahmen zeitnah zu reagieren. Sind unsere Modelle wirklich geeignet, jedes denkbare Negativ-Event proaktiv zu identifizieren? Können wir im Eintrittsfall von Schäden zeitnah adäquat vordefinierte Maßnahmen einleiten, die uns einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen?
Wir reden seit langem über engere Lieferantenanbindung, wissen aber, wie schwer die Umsetzung in der Praxis fällt. Wir müssen auch die Frage beantworten, ob wir als Kunde weiter jederzeit König sein wollen oder ob wir nicht besser damit fahren, bestimmte Lieferanten als gleichberechtigt innerhalb einer Partnerschaft anzusehen. Stichwort: Übertragen von Vertrauen. Unsere Einstellung hat Auswirkungen darauf, wie wir Lieferantenmanagementsysteme aufbauen, wie wir verhandeln und wie wir das Thema Produktentwicklung und Innovation angehen. Um in Zukunft Wettbewerbsvorteile generieren zu können, gilt es sich darauf zu konzentrieren, ob und wie tief wir die Kompetenzen der Lieferanten wirklich integrieren wollen. Dazu ist ist ein Paradigmenwechsel nötig: Wir brauchen ein neues Lieferantenverständnis mit dem Ansatz „Preferred Customer“ oder „Customer of Choice“. Nur wenn wir ehrliche, auf Vertrauen beruhende Partnerschaften leben, können wir auch gemeinsame Innovation schaffen.
Welche Rolle spielen Lieferantenbeziehung und Kollaboration im Hinblick auf Customer und Supplier of Choice?
Rolf Zimmer: „Die Machtverhältnisse in den Commodities haben sich in den vergangenen Jahren verschoben, und das wird weiter so gehen. Mit Machtverhältnis im Sinne von Nachfragemacht meines Unternehmens gegenüber meinem Lieferanten. Wer früher unter den Top-3-Kunden eines Lieferanten war, steht heute aufgrund der Nachfrage neuer Player zum Beispiel aus anderen Industrien unter Umständen auf der Prioritätenliste nur noch auf Platz 6 oder weiter hinten. Wenn nun Probleme auftauchen, wird der Lieferant seine nun präferierten Top 3–5 Kunden beliefern und die daraus resultierende spätere (oder gar rationierte) eigene Belieferung lässt sich nicht verhindern. Daher ist eine partnerschaftliche, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Lieferanten wichtig. Der Einkäufer sollte daran arbeiten Customer of Choice seiner wichtigen Lieferanten zu werden. Auf der anderen Seite sind Suppliers of Choice enorm wichtig. Die klassischen Differenzierungsmerkmale sind hier Preis, Qualität oder Innovationskraft. Künftig werden KPIs wie DIFOT (delivered in-full on-time) und auch Resilienz eine größere Rolle spielen. Von Resilienz können am Ende des Tages alle Teilnehmer der Lieferkette profitieren durch eine sichere und stabile Lieferkette. Hierbei spielt die Digitalisierung eine große Rolle.“
Jan-Henner Theißen: „Der Fokus auf Lieferketten allein reicht nicht mehr aus. Wir müssen den Blick auf Wertschöpfungsketten erweitern. Dazu gehört auch, mit Endkunden Rücksprache zu halten, etwa über deren Einstellung zu unseren Produkten und zu unserem Servicegrad. Wir müssen tiefer in die Lieferantenstrukturen eindringen, Compliance-Programme konsequent umsetzen und zugleich echte Kollaboration herbeiführen.“
Ist nun endlich die Zeit für Digitalisierung erreicht und wie ist diese effektiv umsetzbar?
Rolf Zimmer: „Klar ist, dass die oben angesprochenen Themen – wie professionelles Risikomanagement, Transparenz in der Lieferkette, Bestandsmanagement – manuell nicht umsetzbar sind. Das Erkennen von allen verschiedenen Lieferrisiken, die sich auf die Performance der Supply Chain auswirken, ist ein Big-Data-Thema. Bei der Masse an Informationsquellen gilt es herauszufinden, welche Signale für mein Unternehmen relevant sind, welche Informationen belastbar sind und wie ich Risiken frühzeitig erkenne, um reagieren zu können. Zugleich brauchen Einkäufer aber auch technische Unterstützung, um die Kritikalität zu verstehen. Zum Beispiel: Wo sollte ich wann welche Bestände anpassen? Bestandsoptimierung muss sich an der Risikoexponierung ausrichten und die Informationen dafür bedarf Technologie. Ausbalancierte, smarte Entscheidungen entstehen erst auf Basis KI-gestützter Tools, die zuvor eine belastbare Informationsgrundlage geschaffen haben.“
Jan-Henner Theißen: „Bevor man über Themen wie Automatisierung redet, muss jeder genau wissen, was er eigentlich erreichen will. Wer Tools nicht nur als reines Werkzeug, sondern als Werthebel begreift, für den ist die Auswahl ergänzender Lösungen nicht schwer. Für mich steht allerdings zunächst die Befähigung der Einkaufsmannschaften im Vordergrund und nicht die bloße Effizienzsteigerung.“
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky: „Ich sehe nicht, dass alles wieder in ruhiges Fahrwasser kommt und man meint, wieder ausreichend Zeit für Umstellungen zu haben. Über Automatisierung operativer Prozesse reden wir im Einkauf schon seit über 20 Jahren. Wer sich jetzt erst vor diese Aufgabe gestellt sieht, hat ein echtes Problem, weil nun strategische Prozesse an der Reihe sind. Und die sollten ja eigentlich erst richtig Spaß machen. Wer darauf verweist, das nötige Budget nicht zu bekommen oder keine Ressourcen zu haben, kommt nicht umhin, endlich belastbare Argumente zu sammeln und dann mit breiter Brust Marketing in eigener Sache zu betreiben. Beispiel: Welche Beiträge könnte der Einkauf auch zur Innovation erbringen, wenn er adäquat mit smarten Tools – und ebensolchen Mitarbeitern – ausgestattet wäre? Die gute Nachricht: Eine Lösung wie riskmethods ist in Rekordzeit implementierbar, wenn die Weichen richtig gestellt sind.
Einkäufer aber auch technische Unterstützung, um die Kritikalität zu verstehen. Zum Beispiel: Wo sollte ich wann welche Bestände anpassen? Bestandsoptimierung muss sich an der Risikoexponierung ausrichten. Das Erkennen von Risiken ist die eine Seite, die andere Seite ist professionelles Reagieren. Ausbalancierte, smarte Entscheidungen entstehen erst auf Basis KI-gestützter Tools, die zuvor eine belastbare Informationsgrundlage geschaffen haben.“
Jan-Henner Theißen: „Bevor man über Themen wie Automatisierung redet, muss jeder genau wissen, was er eigentlich erreichen will. Wer Tools nicht nur als reines Werkzeug, sondern als Werthebel begreift, für den ist die Auswahl von Lösungen, die sich ergänzen sollten, nicht schwer. Für mich steht allerdings zunächst die Befähigung der Einkaufsmannschaften im Vordergrund und nicht die bloße Effizienzsteigerung.“
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky: „Ich sehe nicht, dass alles wieder in ruhiges Fahrwasser kommt und man meint, wieder ausreichend Zeit für Umstellungen zu haben. Über Automatisierung operativer Prozesse reden wir im Einkauf schon seit über 20 Jahren. Wer sich jetzt erst vor diese Aufgabe gestellt sieht, hat ein echtes Problem, weil nun strategische Prozesse an der Reihe sind. Und die sollten ja eigentlich erst richtig Spaß machen. Wer darauf verweist, das nötige Budget nicht zu bekommen oder keine Ressourcen zu haben, kommt nicht umhin, endlich belastbare Argumente zu sammeln und dann mit breiter Brust Marketing in eigener Sache zu betreiben. Beispiel: Welche Beiträge könnte der Einkauf auch zur Innovation erbringen, wenn er adäquat mit smarten Tools – und ebensolchen Mitarbeitern – ausgestattet wäre? Die gute Nachricht: Eine Lösung wie riskmethods ist in Rekordzeit implementierbar, wenn die Weichen richtig gestellt sind.
Hier geht es zum Video: Experten-Diskussion
Weitere Infos:
Das Webinar
Webinar vom 17.09.2020
Veranstalter; riskmethods GmbH
„Einkauf zurück auf Start – Wie die Corona-Krise Herausforderung und Chancen aufzeigt“
Referenten:
- Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky
(Lehrstuhlinhaber für BWL und IBL, Universität Würzburg) - Jan-Henner Theißen
(Gründer von targetP!, Berlin) - Rolf Zimmer
(Mitgründer von riskmethods, München)
