Unternehmen geben je nach Größe und Branche drei bis zehn Prozent ihres jährlichen Umsatzes für „Professional Services“ – kurz: PS – aus. Einkäufer der Warengruppe sind sich einig, dass hier anders eingekauft werden muss als beim direkten Material. Im Wesentlichen sind es drei Faktoren, die den Einkauf von Dienstleistungen von anderen Warengruppen unterscheiden:
1. Spezifikationen sind eher weich
2. Bedarfe selten wiederkehrend
3. Bedarfsträger wechseln ständig
Alle drei Punkte hängen direkt zusammen und lassen sich nicht isoliert betrachten. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Die globale Vertriebsleiterin eines Finanzdienstleisters möchte das Kundenmanagement (CRM) vereinheitlichen und digitalisieren. Über Internetrecherche und Austausch mit Kollegen aus der Branche ist schnell klar: Es gibt einige Softwareanbieter und zusätzlich eine unüberschaubare Anzahl an Implementierungshäusern. Die Bedarfsträgerin ist zwar unbestrittener Profi in Vertriebsangelegenheiten, jedoch ist das Projekt die erste große Softwareeinführung bei der sie als Sponsor auftritt. Die Anforderungen für die einzuführende Software und an das zu beauftragende Implementierungshaus sind zu Beginn eher vage Management-Anforderungen. Eine konkrete Bedarfsspezifikation an die Software selbst steht noch aus. Es braucht also interne Sparring-Partner. Einkauf und IT-Abteilung bieten sich an. Bisher hatte die Vertriebsleiterin kaum Berührungspunkte zu den beiden Abteilungen, geschweige denn, dass in dieser Konstellation überhaupt schon einmal zusammengearbeitet wurde. Schnell stellt sich heraus: Der Einkauf hat keine aktive Beziehung zu den infrage kommenden Lieferanten und die IT-Abteilung selbst keine Ressourcen, die sich mit der relevanten Technologie auskennen.
Der beschriebene Fall ist keineswegs überzeichnet. Im Gegenteil: Er repräsentiert die tägliche Realität im Einkauf von PS. Damit am Ende der richtige Lieferant ausgewählt und das Projektvorhaben erfolgreich umgesetzt wird, bieten sich verschiedene Methoden der Kollaboration und Prozessdigitalisierung an. Diese drei Schritte sind eine schnelle Hilfe:
1. Exploring
2. Sourcing
3. Monitoring
Exploring – die Lieferantensuche. Die manuelle Suche nach passgenauen Dienstleistern kann mühsam sein. Sichtbar wird dies am Beispiel der Consulting-Branche in Deutschland: Hier firmieren rund 15.000 Organisationen als Unternehmensberatungen. Einkäufer und Bedarfsträger sind demnach gut beraten, auf digitale Tools zurückzugreifen, die es ihnen ermöglichen, anhand vorhandener Bedarfsspezifikationen nach passenden Dienstleistern zu suchen, diese zu vergleichen und eine Vorauswahl zu treffen. Moderne Tools bieten dabei ein Nutzererlebnis, das vergleichbar mit Online-Shopping ist. So sollten Entscheidungskriterien wie Projektinhalt und -ziele, Branche und Qualitätshistorie hinterlegbar sein, Filter gesetzt und unerwünschte Kriterien ausgeschlossen werden (können). Matching-Algorithmen finden dann die am besten passenden Dienstleister – inklusive integrierter Vergleichsmöglichkeit(en). So erhalten Einkäufer einfach und schnell einen Wissensvorsprung gegenüber ihren internen Bedarfsträgern, die in der Regel nur eine oder wenige PS-Anbieter im Markt kennen.
Sourcing – die Ausschreibung. Ob kompetitiv oder nicht: Ausschreibungen sind das zentrale Werkzeug, um eine Vergabeentscheidung vorzubereiten. Es gilt, die Unsicherheiten so weit wie möglich zu reduzieren. Große Source-to-Contract (S2C) Tools sind vorwiegend auf den Einkauf von direktem Material ausgelegt. Einkäufer und Bedarfsträger von wissensintensiven Dienstleistungen finden sich hier selten wieder. Diese Dienstleistungen sind erklärungsbedürftig, Bedarfe ändern oder ergeben sich häufig erst während der Ausschreibung und Angebote sind häufig unstrukturiert.
Drei Punkte für eine schnelle Hilfe
Digitales Sourcing für PS muss diese Besonderheiten berücksichtigen, um einen effizienten Prozess anbieten zu können. Dies beginnt bei der kollaborativen Definition des Bedarfs, geht über die strukturierte Angebotserstellung und -übermittlung durch den Dienstleister bis hin zur integrierten Nutzwertanalyse als Basis für eine fundierte und objektive Vergabeentscheidung. Dabei kommen vor allem der Effizienz und Objektivität bei der Angebotsauswertung eine besonders wichtige Rolle zu. Innovative (Sourcing-)Tools übernehmen hier einen Großteil der einzelnen Aufgaben. So können finanzielle Bestandteile automatisch analysiert und grafisch aufbereitet werden. Konzepte und sogenannte Pitches können und sollten anhand intelligent gestalteter Nutzerwertanalysen einfach und schnell online – ohne Excel – durchgeführt werden. Die Vergabeentscheidung treffen zwar die Einkäufer und Bedarfsträger, moderne Tools sorgen für einen transparenten und revisionssicheren Vergabeprozess.
Monitoring – die Lieferantenbewertung. Dass sich Menschen im Gegensatz zu mechanischen Bauteilen ungern in Prüflehren legen lassen, ist unbestritten. Die Qualitätsbeurteilung einer Beratung zur Einführung einer CRM-Software kann also nicht aus dem ERP/QM-System gezogen werden. Es empfiehlt sich eine andere, neue Art der Qualitätsbewertung.
Der Einkauf macht den ersten Schritt
Digitale Qualitätsmessung im Dienstleistungsbereich sollte vor allem präventiv wirken. Gemeint ist damit: Budgetüberschreitungen, die heute im Projektcontrolling erscheinen, hatte das Projektteam bereits vor Monaten anhand von Mehrarbeit gespürt. Ein retrograder Blick auf Meilensteinerreichung und Budgeteinhaltung allein reicht also nicht aus. Hier bieten sich Projekt-Monitoring-Tools an, die interne wie externe Projektmitglieder in regelmäßigen Abständen zum Projekt(verlauf) befragen. So ist beispielsweise die Einschätzung aller Projektmitglieder, inwiefern sie ihre Ziele erreichen werden, aussagekräftiger als ein Prozentwert hinter einem Meilensteinplan. Digitale Lösungen können das Einholen und Visualisieren dieser Information weitestgehend automatisieren, sind damit skalierbar und können Ergebnisse zum Projektstand in Echtzeit darstellen. Besonderer Mehrwert für den Einkauf: Über mehrere Projekte und Dienstleister angewandt erhält der Einkauf so eine vergleichende Lieferantenbewertung, die sicherlich bei der nächsten Verhandlung nützlich sein wird.
Die im Beispiel vorgestellte Vertriebsleiterin hat also in allen drei Bereichen – Exploration, Sourcing und Monitoring – digitale Möglichkeiten, um das Projekt erfolgreich zu starten. Bei der Auswahl des geeigneten S2C-Tools sind vor allem die Durchgängigkeit und Kollaborationsmöglichkeiten entscheidend, um Systemwechsel und Medienbrüche zu vermeiden. Wichtig ist auch, dass der Einkauf ohne Berührungsängste den ersten Schritt geht und damit der Treiber der Digitalisierung im eigenen Umfeld wird.
Markus Sinz
Geschäftsführer der apadua GmbH, einem Startup für Software für den Einkauf von Professional Services.
