Dass der Einkauf von Professional Services (im Folgenden: PS) kein leichtes Unterfangen ist, ist kein Geheimnis. Unklare Spezifikationen, nicht wiederkehrende und inkonsistente Bedarfe, eine intransparente Marktlage und weitere andere Aspekte machen den Einkaufsprozess in dieser Kategorie zu einem echten Spießrutenlauf: Nahezu alle Unternehmen haben einen lediglich gering ausgeprägten Reifegrad, wenn es um den Einkauf von PS geht.
Herausforderungen des PS-Ausgabenmanagements
Dieser geringe Reifegrad zeigt sich auch nachdem der Einkaufsprozess beendet und das Projekt bereits abgeschlossen ist. Denn die hierbei entstandenen Daten werden in der Regel nicht in einer einheitlichen Form festgehalten und analysiert. Gleichwohl könnten Unternehmen enorm davon profitieren, ihr Ausgabenmanagement im Bereich der PS-Warengruppe zu professionalisieren.
Für ein intelligentes Ausgabenmanagement in den PS ist es notwendig eine einheitlich strukturierte Datenbasis zu schaffen. Alle erhaltenen Angebote, Rahmenverträge etc. müssen vereinheitlicht und an eine Standardstruktur angepasst werden. Hieraus ergeben sich gleich zu Beginn unterschiedliche Schwierigkeiten. Zuallererst wird man auf Probleme stoßen, die unterschiedlichen Rollenbezeichnungen und Senioritäten (z.B. Junior Consultant, Consultant, Senior Consultant, Manager, Senior Manager, Partner) zu konsolidieren. Im Business & Management Consulting Bereich zum Beispiel kommen manche Beratungshäuser mit sechs Senioritäten aus, andere wiederum benötigen sieben. Aber selbst, wenn eine gleiche Anzahl an Senioritäten vorliegt, heißt das noch lange nicht, dass man unmittelbar einen sinnvollen Vergleich anstellen kann. Das eine Unternehmen definiert die erste Erfahrungsstufe als „Analyst“, in einer anderen Organisation heißt die dazu vergleichbare Erfahrungsstufe jedoch „Junior Consultant“.
Eine Konsolidierung der Senioritäten im Bereich des Consulting erweist sich in der Praxis jedoch aufgrund der stark hierarchischen Organisation von Beratungshäusern als relativ einfach. Komplizierter wird es in anderen Bereichen, in denen Rollen und Aufgaben stärker horizontal differenziert werden. Beispielhaft lassen sich hier Dienstleistungen im Marketingbereich nennen. So findet man am unteren Ende der Hierarchiestufen im Marketingbereich Rollenbezeichnungen wie „Social Media Coordinator“, „Marketing Coordinator“ oder „Marketing Specialist“. Alle diese Rollen haben zum Teil unterschiedliche Aufgaben zu erledigen, befinden sich jedoch auf einem sehr ähnlichen Erfahrungs- und Entlohnungsniveau.
Zusätzlich zu den wirren Rollen- und Senioritätsstrukturen sind die Bepreisungen zumeist auch nicht einheitlich und in einem standardisierten Format vorliegend. Manche Dienstleister nennen Tagessätze und andere nutzen Stundensätze. Je nach Angebot wird eine Blended Rate genannt, das heißt ein Stunden- bzw. Tagessatz für das gesamte Projektteam. Zusätzlich hierzu gibt es noch Fixpreis-Angebote, bei denen ohne Beachtung der genauen Kostenstruktur ein Gesamtpreis für die angeforderte Dienstleistung genannt wird.
Wie man diese Herausforderungen bewältigt
Generell lässt sich also sagen, dass eine ganzheitliche ad-hoc-Analyse der im Rahmen von Professional Service Projekten eingeholten Angebote ohne Weiteres nicht möglich ist. Eine hohe Varianz der Angebotsformen sowie ein geringer Standardisierungsgrad in den Rollen-, Senioritäts- und Servicebezeichnungen haben zur Folge, dass unheimlich wertvolle Daten auf den Festplatten in Einkaufsabteilungen ungenutzt ihrem Ende entgegensehnen. Durch ein standardisiertes, konsistentes, systematisches und rigoroses Vorgehen kann man mit relativ geringem Aufwand, auch im Bereich PS ein intelligentes Ausgabenmanagement implementieren.
Am Anfang eines intelligenten Ausgabenmanagement steht eine Datenstruktur, die mit einheitlichen Begrifflichkeiten für Dienstleistungen, Senioritäten, Projektphasen, Rabatte, Auslagen etc. ausgestattet ist. Es bietet sich an, diese Datenstruktur je nach Professional Service Bereich unterschiedlich zu strukturieren, jedoch ist auch eine gemeinsame Struktur möglich und denkbar.
Um die bereits in der Vergangenheit durchgeführten Projekte in diese Struktur zu überführen, bedarf es einiges an manueller Arbeit. Unterschiedliche Dienstleistungsbezeichnungen, Senioritäten, Rollenbezeichnungen und Zahlungsmodelle müssen an die eigene Struktur angepasst werden. Jedoch erscheint diese Aufgabe größer als sie tatsächlich ist. Um ein Gefühl für den potenziellen Aufwand zu bekommen, sei ein kurzes Beispiel genannt: Im Rahmen eines Projekts haben wir Angebote unserer Kunden zu bereits abgeschlossenen Projekten gesammelt und an unsere einheitliche Struktur angepasst. Im Durchschnitt hat eine studentische Ressource 15 Minuten für das Bearbeiten eines Angebots gebraucht. Bei ca. vier Angeboten pro Projekt und 100 Projekten entspricht das einem Zeitaufwand von 100 Stunden.
Für die in der Zukunft liegenden Projekte müssen die Dienstleister rigoros dazu gebracht werden, sich an die eigene Struktur zu halten. Dies lässt sich durch die Erstellung von unterschiedlichen Vorlagen erreichen. Solche mit dem RFQ/RFP mitgesendeten Vorlagen helfen den Dienstleistern, sich an die vorgegebene Struktur anzupassen und erleichtern die Auswertung der eingereichten Angebote. Vorausgesetzt das Ausfüllen der Vorlage(n) ist die notwendige Bedingung zur Teilnahme an der Ausschreibung.
Was der Einkauf von dem Aufbau einer Struktur hat
Aus einem gut strukturierten und intelligentem Ausgabenmanagement ergeben sich jede Menge Vorteile für Einkäufer von PS. Zunächst ermöglicht ein wie oben beschriebenes standardisiertes Datenmanagement eine bessere und detailliertere Übersicht über die geleisteten Kosten im Professional Service Bereich. Wo man zuvor lediglich mit Projektvolumina hantiert hat, kann man nun detaillierte Einblicke in die Kostenstrukturen von durchgeführten Projekten erhalten. Zusätzlich lassen sich nun bessere Vergleiche zwischen unterschiedlichen Dienstleistern ziehen, da durch die Datennormalisierung nun auch endlich Äpfel mit Äpfeln verglichen werden können. Dass diese Vergleiche eine enorme Hilfe beim Supplier Management und dem Verhandeln von zukünftigen Preisen sein können, bedarf wohl keiner genaueren Erläuterung.
Wenn man nun einen Schritt weiter geht und die eigenen Daten in ein Datenökosystem einspielt, das anonymisierte Daten zu weiteren hunderten Projekten beinhaltet, kann man noch enorme weitere Vorteile genießen. Von einer deskriptiven Perspektive kann man die eigenen Preise Benchmarken und sich ein besseres Bild davon machen, wie die eigenen Preise im Marktgefüge einzuordnen sind. Mittels Machine Learning Algorithmen kann man in einem nächsten Schritt auch Preise, Budgets und Teamzusammensetzungen für kommende Projekte auf Grundlage der Daten im Ökosystem vorhersagen.
Die Einkaufsorganisation von morgen muss sich derzeit neu erfinden. Ein erster einfacher Schritt zu einem höheren Reifegrad im Einkauf von PS ist es, sein Ausgabenmanagement in dieser Kategorie zu professionalisieren. Detaillierte Analysen und Vorhersagen über Kosten, Kostenstrukturen, Einsparungen etc. geben Einkäufern die richtigen Argumente gegenüber Vorgesetzten und internen Bedarfsträgern. Dies kann einen positiven Effekt auf die Wahrnehmung des Professional Services Einkaufs im Unternehmen haben.
Bild: apaduaYannick M. Harksen
Operations Manager bei der apadua GmbH
